特殊钢公司目标管理体系设计

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司二〇〇二年七月1目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核2目标管理体系设计的理论依据需要理论强化理论期望理论公平理论3需要理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的需要双因素理论麦克利兰需要动机理论4马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。5马斯洛的需要层次理论自我实现的需要尊重的需要归属和爱的需要安全需要生理需要6赫茨伯格的需要双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。7赫茨伯格的需要双因素理论保健因素公司政策和管理技术监督薪水工作条件安全以及人际关系激励因素工作本身认可提升成就责任8麦克利兰需要动机理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要9强化理论经过强化的行为趋向于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述及时反馈正强化比负强化更有效

10期望理理论激励水水平高高低（（M））=期期望值值（E）××效价价（V）激励是是激励励水平平的高高低期望值值是人人们对对自己己的行行为能能否导导致所所想得得到的的工作作绩效效和目目标奖奖酬的的主观观概率率效价是是人们们对某某一目目标奖奖酬的的重视视程度度与评评价高高低11公平理理论当一个个人做做出了了成绩绩并取取得了了报酬酬以后后，他他不仅仅关心心自己己所得得报酬酬的绝绝对量量，而而且关关心自自己所所得报报酬的的相对对量。。因此此，他他要进进行种种种比比较来来确定定自己己所获获报酬酬是否否合理理，比比较的的结果果将直直接影影响今今后工工作的的积极极性12公平理理论实实施的的困境境公平理理论提提出的的基本本观点点是客客观存存在的的，但但公平平本身身却是是一个个相当当复杂杂的问问题，，这主主要是是由于于它与与绩效效的评评定有有关。。我们们主张张按绩绩效付付报酬酬，并并且各各人之之间应应相对对均衡衡。但但如何何评定定绩效效？是是以工工作成成果的的数量量和质质量，，还是是按工工作中中的努努力程程度和和付出出的劳劳动量量？是是按工工作的的复杂杂、困困难程程度，，还是是按工工作能能力、、技能能、资资历和和学历历？不不同的的评定定办法法会得得到不不同的的结果果。最最好是是按工工作成成果的的数量量和质质量，，用明明确、、客观观、易易于核核实的的标准准来度度量，，但这这在实实际工工作中中往往往难以以做到到，有有时不不得不不采用用其他他的方方法。。13公平平理理论论的的启启示示首先先，，影影响响激激励励效效果果的的不不仅仅有有报报酬酬的的绝绝对对值值，，还还有有报报酬酬的的相相对对值值。。其其次次，，激激励励时时应应力力求求公公平平，，使使等等式式在在客客观观上上成成立立，，尽尽管管有有主主观观判判断断的的误误差差，，也也不不致致造造成成严严重重的的不不公公平平感感。。再再次次，，在在激激励励过过程程中中应应注注意意对对被被激激励励者者公公平平心心理理的的引引导导，，使使其其树树立立正正确确的的公公平平观观，，一一是是要要认认识识到到绝绝对对的的公公平平是是不不存存在在的的，，二二是是不不要要盲盲目目攀攀比比，，三三是是不不要要按按酬酬付付劳劳，，按按酬酬付付劳劳是是在在公公平平问问题题上上造造成成恶恶性性循循环环的的主主要要杀杀手手。14目录目标管理体系系设计的理论论依据目标管理的一一般原理北兴目标管理理体系设计的的基本原则北兴目标管理理体系的基本本框架对北兴公司的的考核对部门的考核核对岗位的考核核15目标管理目标管理结合合了以工作为为中心和以人人为中心两种种管理思想下下的管理技能能和管理组织织体制，它能能使员工体会会到工作中的的乐趣和价值值，从工作的的成功中满足足其自我实现现的需要，企企业的目标也也随之实现。。16目标管理的一一般步骤组织中的上级级和下级管理理人员一起制制定共同的目目标同每一个人的的应有成果相相联系，规定定他的主要职职责范围用这些措施来来作为经营一一个单位和评评价其每个成成员的贡献的的指导目标分解考核17管理层次及目目标广度目标的广度各级管理层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般员工战略目标和高级策略目标中级策略目标初级策略目标方案和任务企业目标分解的重要特征：横到边、竖到底18目标分解与保保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征征：完成上一一级目标的应应对措施是下下一级的目标标.19目标管理的实实施步骤2.由高层领导制定公司战略性目标6.在有效监督下为实现目标进行过程管理7.对达成的成果进行检查与评价8.根据评价结果和协议兑现奖惩5.对各项目标和评价标准达成协议4B.抛弃不现实的目标1.对参加者进行培训并给予激励第二阶段实现目标第三阶段对成果的检查与评价第一阶段制定目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估4A.修改目标3.由各级管理人员制定初步的策略性目标9.把经验用于新的目标管理周期20目标执行过程程中的注意事事项目标监督人应应保证目标执执行人有充分分的授权以保保障目标的顺顺利完成且充充分调动其主主动性。目标监督人应应保证目标执执行人获得有有关目标完成成所必需的信信息。目标执行人应应主动向目标标监督人汇报报其目标执行行进展。目标监督人应应及时跟进，，指导目标执执行。例外情况由目目标执行人、、监督人共同同处理。目标监督人应应协调部门内内外关系，为为目标执行人人完成目标提提供支持。21目标执行中的的问题处理（（一）目标执行速度度滞后或执行行出现困难时时，应视情况况严重程度与与影响大小处处理。该问题属个个别问题，，不致影响响总目标或或部门目标标的完成时时，由目标标执行人及及目标监督督人商定解解决。该问题影响响总目标或或部门目标标时，由目目标监督人人协同有关关部门解决决或上报总总经理解决决。22目标执行中中的问题处处理（二））由于客观原原因而使目目标执行发发生困难、、难以解决决时，目标标执行人可可申请修订订目标书，，经上级批批准后，可可予以修改改，当某项项目标因外外部原因影影响而无法法完成时，，目标执行行人应说明明情况，申申请该项目目免于评估估，经上级级批准后实实行目标项目免免于考评者者，目标执执行人应报报请目标监监督人及时时调整其它它目标项目目重要性百百分比，以以免影响其其它项目的的评估。23目标管理的的核心与难难点考核24什么是绩效效考核绩效考核是是通过系统统的方法、、原理来评评定和测量量员工在职职务上的工工作行为和和工作效果果。绩效考核是是企业管理理者与员工工之间的一一项管理沟沟通活动。。绩效考核的的结果可以以直接影响响到薪酬调调整、奖金金发放及职职务升降等等诸多员工工的切身利利益。25有关绩效考考核的三个个观点绩效考核为为任务的分分配者和执执行者之间间提供了一一个定期沟沟通的机会会，让两者者之间有机机会讨论互互相有何期期待，以及及这些期待待目前实现现的怎么样样。绩效考核是是两个有着着共同利益益和目的的的人之间的的一种深层层次的关系系。绩效考核的的原则和技技巧并不是是高深莫测测的，而是是任何人通通过学习与与实践都可可以掌握并并加以运用用的。26绩效考核的的目的为员工的晋晋升、降职职、调职和和离职提供供依据。组织对员工工的绩效考考核的反馈馈。对员工和团团队对组织织的贡献进进行评估。。为员工的薪薪酬决策提提供依据。。对招聘选择择和工作分分配的决策策进行评估估。了解员工和和团队的培培训和教育育的需要。。对培训和员员工职业生生涯规划效效果的评估估。对工作计划划、预算评评估和人力力资源规划划提供信息息。27绩效考核的的类型效果主导型型品质主导型型行为主导型型28绩效考核的的方法等级评估法法目标考评法法序列比较法法相对比较法法小组评价法法重要事件法法评语法强制比例法法情境模拟法法综合法29绩效考核的的误差考核指标理理解误差光环效应误误差趋中误差近期误差个人偏见误误差压力误差完美主义误误差自我比较误误差盲点误差30绩效考核的的动向和趋趋势记分查核型型——能力力开发取向向型主管中心型型——双向向沟通型综合抽象基基准——工工作绩效基基准硬体中心型型——重视视软体型纵向评价———多面评评价31四个必须涉涉及的基本本要素衡量员工的的实际绩效效与目标或或标准之间间的差距。。认可员工对对公司所做做的贡献。。解决员工在在完成绩效效方面出现现的新问题题或一直存存在的问题题。建立下一个个评估阶段段的目标和和标准。32目录目标管理体体系设计的的理论依据据目标管理的的一般原理理北兴目标管管理体系设设计的基本本原则北兴目标管管理体系的的基本框架架对北兴公公司的考考核对部门的的考核对岗位的的考核33北兴目标标管理体体系设计计的基本本原则把握目标管理理的基本原理理结合北兴的具具体情况明确目标管理理的目的考虑北兴未来来的发展34把握目标管理理的基本原理理目标管理的及及基本原理是是前人在上百百年的实践中中不断摸索和和总结出来的的，并经历过过无数个企业业的具体情况况的考验，对对我们设计目目标管理体系系具有指导意意义。35结合北兴的具具体情况北兴是一个按按照现代企业业制度设立的的有限责任公公司，是一个个独立的企业业法人。这是是认识北兴所所有问题的前前提，要求我我们在设计时时，应该从现现代企业制度度对企业目标标管理的要求求出发。北兴的主要人人员来自北钢钢集团，原有有的工作方式式、方法和思思维模式不可可能在短时间间内改变。因因此，应该将将目标管理体体系的先进性性与适用性紧紧紧的结合起起来。北钢集团缺乏乏成体系的目目标管理与考考核制度。这这就有可能使使任何一种目目标管理体系系在实施的初初期都会遇到到前所未有的的阻力，而除除了体系本身身的适用性外外，企业领导导者的勇气与与决心往往是是克服阻力的的决定性力量量。36明确目标管理理的目的根据北兴的具具体情况，在在现阶段，目目标管理的主主要目的应确确定为：科学学、准确的衡衡量员工的工工作绩效，兼兼顾员工的工工作能力和工工作态度，为为确定员工的的薪酬和奖金金提供决策依依据，在企业业中切实体现现“多劳多得得”的原则。。37考虑北兴未来来的发展在北兴的员工工对目标管理理与考核体系系已经接受并并能熟练运用用后，根据北北兴的发展情情况，目标管管理体系应进进行不断的完完善，在考核核结果的运用用上，除了现现有的为薪酬酬和奖金决策策提供依据外外，还要逐步步的为企业人人力资源工作作的其他各个个方面的决策策提供依据。。38目录目标管理体系系设计的理论论依据目标管理的一一般原理北兴目标管理理体系设计的的基本原则北兴目标管理理体系的基本本框架对北兴公司的的考核对部门的考核核对岗位的考核核39北兴目标管理理体系的基本本框架北兴目标管理理体系的层次次北兴目标管理理的程序设置目标应注注意的问题两种需要避免免的情况北兴目标管理理体系的内在在关系40北兴目标管理理体系的层次次北兴的目标管管理体系分为为三个层次：：北兴公司的目目标管理部门的目标管管理岗位的目标管管理41北兴目标管理理的程序目标管理的程程序是：设定公司目标标；设定部门目标标；设定岗位目标标；执行目标；评估、考核目目标执行情况况；反馈。42设置目标应注注意的问题公司目标、部部门目标及岗岗位目标应保保持一致性，，下级目标要要以完成上级级目标为基准准，其目标值值不应低于上上级目标，不不得与上级目目标相违背。。各部门、各各岗位完成成目标所需需上级及其其他部门及及岗位配合合的事项应应事先考虑虑周详，协协商确定。。43两种需要避避免的情况况制定目标应应与本部门门或本岗位位职责相称称，应避免免以下两种种情况的出出现：目标重复，，即上下级级岗位所定定目标完全全相同，或或同级部门门所定目标标完全相同同；目标断层，，即下级所所定目标脱脱离上级所所定目标，，形成上级级目标无人人执行的情情况。44北兴目标管管理体系的的内在关系系通过对北兴兴公司的考考核确定工工资总额通过对部门门的考核确确定部门的的奖金总额额通过对岗位位的考核确确定岗位的的奖金分配配额45目录目标管理体体系设计的的理论依据据目标管理的的一般原理理北兴目标管管理体系设设计的基本本原则北兴目标管管理体系的的基本框架架对北兴公司司的考核对部门的考考核对岗位的考考核46对北兴公司司的考核北兴公司的的指标体系系北兴公司的的考核方法法47北兴公司的的指标体系系季度考核年度考核48月度考核经营目标销售收入累计货款回回收率管理目标月度工作计计划完成情情况49年度考核经营目标销售收入利润总额累计货款回回收率市场占有率率净资产增长长率管理目标年度工作计计划完成情情况50北兴公司的的考核方法法季度考核方方法年度考核方方法51季度考核方方法以100分分为基准分分，其中，，经营目标标80分，，管理目标标20分。。经营目标的的考核办法法：实际销售收收入÷计划划销售收入入×累计货货款回收率率调整系数数×80管理目标的的考核办法法:季度工作计计划完成率率×2052年度考核方方法公司年度目目标考核得得分＝公司司经营目标标得分＋公公司管理目目标得分公司经营目目标得分＝＝（销售收收入考核得得分＋利润润总额考核核得分＋市市场占有率率考核得分分＋净资产产增长率考考核得分））×累计货货款回收率率调整系数数销售收入考考核得分＝＝（实际销销售收入－－计划销售售收入）÷÷计划销售售收入×20＋20利润总额考考核得分＝＝（实际利利润总额－－计划利润润总额）÷÷计划计划划利润总额额×40＋＋40市场占有率率考核得分分＝（实际际市场占有有率－计划划市场占有有率）÷计计划市场占占有率×10＋10净资产增长长率的得分分公式＝（（实际净资资产增长率率－计划净净资产增长长率）÷计计划净资产产增长率××10＋10公司管理目目标得分＝＝Σ各项管管理目标考考核得分53累计货款回收率调整系数≥100%1.295%－100％1.190％－95％1.0585％－90％180％－85％0.970％－80％0.860％－70％0.650％－60％0.4<50％054公司经营目目标的实际际完成额以以公司财务务部或社会会审计机构构审定的数数据为准，，审计须按按国家有关关法规及公公司相关规规定进行。。55公司年度工工资总额的的预算以及及提取方式式、提取比比例由公司司董事会每每年根据公公司的具体体情况确定定，月度工工资总额根根据公司的的考核得分分以及年初初确定的提提取比例在在销售收入入中提取，，公司的年年度考核确确定公司年年度应发工工资总额。。56公司月度工工资总额公司月度工工资总额＝＝销售收入入×提取比比例×调整整系数57公司年度应应发工资总总额公司年度应应发工资总总额＝年度度工资预算算×公司年年度考核得得分×调整整系数58公司考核得分调整系数≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.9570－800.960－700.85<600.859年度应发工工资总额大大于年内已已发放的岗岗位工资、、年功工资资、季度绩绩效工资、、福利费和和单项奖惩惩的部分，，用于发放放年终奖金金或者提高高下一年度度岗位工资资水平。年年度应发工工资总额小小于年内已已发放的岗岗位工资、、年功工资资、季度绩绩效工资、、福利费和和单项奖惩惩的，应调调减下一年年度岗位工工资水平。。60目录目标管理体体系设计的的理论依据据目标管理的的一般原理理北兴目标管管理体系设设计的基本本原则北兴目标管管理体系的的基本框架架对北兴公司司的考核对部门的考考核对岗位的考考核61部门目标是是在公司目目标确定后后，根据公公司目标中中各部门所所应承担的的职责，对对公司的目目标加以分分解和细化化，部门目目标以公司司目标为前前提和指导导，是公司司目标得以以实现的支支撑和保障障措施。62各部门在每每个考核期期前都应制制定出各自自的工作目目标和实施施计划，报报分管领导导批准后，，即成为各各部门的考考核依据。。63对部门门的考考核部门包包括各各职能能部门门和车车间，，对部部门的的考核核分成成三种种类型型：纵向考考核横向考考核客观考考核64纵向考考核纵向考考核即即由部部门的的分管管领导导对部部门进进行的的考核核。各部门门在每每个考考核期期结束束后，，应向向自己己的分分管领领导提提供纵纵向考考核的的依据据，其其分管管领导导应对对照各各部门门的目目标、、实施施计划划以及及部门门职责责，根根据各各部门门的目目标完完成情情况和和职责责履行行情况况，对对所辖辖部门门进行行考核核，填填写部部门纵纵向考考核表表，交交至公公司企企管部部。65客观考考核客观考考核是是对部部门的的可以以量化化的指指标的的考核核。公司企企管部部在收收到各各部门门的纵纵向考考核表表、客客观考考核表表和横横向考考核表表后，，对各各部门门的被被考核核情况况进行行汇总总，计计算出出各部部门的的考核核得分分以及及各部部门当当期的的工资资总额额。66横向考考核横向考考核即即由同同该部部门有有工作作联系系的其其他部部门对对该部部门进进行的的考核核，主主要考考核部部门之之间的的协调调性。。各部门门在每每个考考核期期结束束后，，对同同自己己有工工作联联系的的部门门的同同自己己有工工作联联系的的考核核项目目，对对照目目标或或标准准，根根据实实际情情况，，对被被考核核部门门进行行考核核，填填写横横向考考核表表，交交至公公司企企管部部。67部门门工工资资总总额额的的计计算算部门门工工资资总总额额＝＝ΣΣ部部门门内内各各岗岗位位薪薪点点数数××部部门门考考核核得得分分÷÷100××［［（（公公司司工工资资总总额额－－福福利利费费±±单单项项奖奖惩惩））÷÷ΣΣ（（部部门门基基础础薪薪点点数数××部部门门考考核核得得分分÷÷100））］］，，其其中中：：部门门工工资资总总额额＝＝部部门门实实际际薪薪点点数数××部部门门薪薪点点值值部门门实实际际薪薪点点数数＝＝部部门门基基础础薪薪点点数数××部部门门考考核核得得分分÷÷100部门门薪薪点点值值＝＝（（公公司司工工资资总总额额－－福福利利费费±±单单项项奖奖惩惩））÷÷ΣΣ各各部部门门实实际际薪薪点点数数部门门基基础础薪薪点点数数＝＝ΣΣ部部门门内内各各岗岗位位薪薪点点数数68对表现突出，，为公司做出出重要贡献的的部门，总经经理可以给予予特别奖励。。69目录目标管理体系系设计的理论论依据目标管理的一一般原理北兴目标管理理体系设计的的基本原则北兴目标管理理体系的基本本框架对北兴公司的的考核对部门的考核核对岗位的考核核70对岗位的考核核岗位考核的分分类岗位考核的内内容岗位考核的程程序71岗位考核的分分类月度考核年度考核72月度考核和年年度考核的内内容工作计划完成成情况职责履行情况况73岗位考核的的程序确定岗位目目标评价目标完完成情况初评复审反馈汇总、总结结74确定工作目目标员工定期根根据部门的的工作目标标和工作计计划，制定定出岗位的的年度工作作目标、月月度工作目目标和工作作计划，工工作计划中中应包含明明确的工作作任务、工工作完成情情况的衡量量标准和时时效要求以以及相应的的分值。部门中所有有的目标、、实施计划划和职责，，都必须落落实到岗位位，严禁出出现部门工工作无岗位位承担的现现象。部门因未完完成目标或或履行职责责不到位而而被扣分，，该项目标标或职责的的承担者应应被相应扣扣分，且被被扣分值不不得少于部部门的被扣扣分值。员工的直接接上级对员员工的工作作计划进行行审批时，，应确定每每一项工作作完成情况况的衡量标标准、时效效要求和相相应的分值值。75评价工作完完成情况员工根据工工作计划的的要求完成成每一项工工作后，都都应及时向向自己的直直接上级复复命，其直直接上级应应及时对员员工的工作作完成情况况作出评价价，填写《《员工工作作任务表》》。在每个考核核期结束前前，员工的的直接上级级应该将《《员工工作作任务表》》的内容汇汇总，填写写《员工工工作情况完完成表》，，计算出员员工的工作作完成情况况的得分。。76对难难以以预预计计具具体体工工作作情情况况的的属属于于员员工工岗岗位位职职责责的的工工作作，，应应根根据据职职位位说说明明书书中中的的所所列列出出的的岗岗位位职职责责进进行行考考核核，，员员工工的的直直接接上上级级应应对对所所属属部部门门的的员员工工的的岗岗位位职职责责履履行行的的情情况况进进行行记记录录和和考考核核，，对对员员工工不不履履行行岗岗位位职职