最具视野的绩效自学手册《企业如何改善绩效管理》

企业如何改善业绩管理1内容改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法2中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析3核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析4管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析5业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析6业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析7内容改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法8业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析9典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析10第一步:进行行诊断工作输出2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断宏观差距距分析确定主要要问题1.A理解当前前的业绩绩管理体体系1.B根据最佳佳典范作作法确定定差距资料来源源：麦肯肯锡分析析111.A运用麦肯肯锡独有有的“业绩理念念”调查诊断断现行业业绩管理理体系五项基本本要素可供选择择的管控控与激励励“杠杆”“业绩理念念”的体现+人力资源源计划/流程财务管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程协调与管管控杠杆杆激励机制制机会价值观与与信念激励杠杆杆使命/抱抱负目标组织结构构绩效反馈馈绩效奖惩惩

管理理资料来源源:麦麦肯锡分分析12业绩理念念调查通通过详细细的步骤骤对业绩绩管理状状况做出出量化评评估问卷准备备准备问卷卷及介绍绍材料确定被调调查和发发放方式式业绩理念念介绍研研讨会问卷填写写问卷收集集数据收集集数据录入入及计算算问卷调查查结果分分析理念现状状分析与中外领领先公司司对比分分析高层级管管理访谈谈完成调查查，汇报报分析结结果主要活动动高级管理理层业绩绩理念调调查结果果分析研研讨会1.准备2.调查访问问3.分析数据据4.审阅详细的评评估与优优先排序序后的主主要业绩绩理念议议题列表表业绩理念念工作的的程序13主要的协协调杠杆杆：财务务控制和和计划/流程最高管理理层将60%的的时间用用于制订订财务和和战略计计划将对财务务结果的的极度关关注作为为最高管管理层推推动业绩绩的主要要手段每个经营营单位都都设有严严密的预预算目标标，设定定从下而而上及从从上而下下的目标标，由高高级管理理人员进进行审核核所有的高高级经理理每季收收到每一一个部门门的财务务报表，，内容包包括新的的订单、、销售、、净收益益等，并并进行同同级单位位之间的的审核和和互评主要的激激励杠杆杆：价值值观和信信念高层管理理者将投投入大量量的时间间和精力力来创造造和宣传传价值观观。最高高管理层层身体力力行，体体现公司司的价值值观，强强调对对人品质质要求以以及赏罚罚分明高层管理理者把价价值观作作为一个个使公司司上下统统一的工工具把是否遵遵守价值值观作为为个人评评估的重重要组成成部分随着现实实世界的的改变，，对核心心价值观观进行调调整。(例如，，在九十十年代早早期是“建班子、、订战略略、带队队伍”，最近强强调“亲情文化化”。)业绩反馈馈高级经理理根据财财务指标标的完成成情况和和对总价价值观的的贯彻情情况给下下属管理理人员打打分组织方式式职能形的的组织结结构，按按业务划划分事业业单位，，仍有待待一步改改善目标具体经营营单位目目标(包包括市场场份额、、赢利目目标等)的制订订都要同同总目标标相一致致，强调调授权与与责任，，不接受受如“市场不好好”这样的藉藉口使命/抱抱负使命是：：“追求技术术及创新新能力，，领先市市场、品品牌、渠渠道“--CEO业绩效果果管理年终考评评时表扬扬”部门之星星”按透明业业绩考核核、公平平淘汰采行罚款款、开除除等措施施五个必要要条件业绩理念念调查结结构举例例－联想想电脑+卓越良好普通奖励机制制机会价值观和和信念协调和控控制杠杆杆激励杠杆杆经营控制制和计划划/流程程以人为核核心的管管理流程程财务控制制和计划划/流程程举例14业绩奖惩惩管理业绩理念念五个要素素两大杠杆杆使命/抱抱负目标组织结构构业绩反馈馈人员管控控财务管控控薪酬激励励价值观机会经营管控控现状及原原因改进急迫迫性改进举措措职能部门门缺乏有有效的KPI导致KPI系统不完完整未将KPI由业务单单元推进进到员工工个体KPI设定中存存在一刀刀切，没没有充分分进行具具体情况况具体设设计KPI体系的不不健全导导致很难难有效、、公正的的进行业业绩反馈馈业绩反馈馈过程不不透明，，沟通和和交流不不够业绩反馈馈不畅使使得奖惩惩管理依依据不足足，激励励机制作作用不够够业绩奖惩惩管理过过程缺乏乏交流和和公开大多数管管理层重重视营运运和财务务管控，，对人力力资源管管理重视视不够人才素质质有待进进一步提提高人才选拔拔机制不不健全，，不明确确缺少一套套合理、、公正地地创造造和分配配发展机机会的机机制主营业务务发展较较慢，提提供的机机会有所所减少新兴业务务创造的的机会由由于公开开和交流流不畅，，很难让让员工及及时了解解进一步完完善KPI系统完善与KPI配套的业业绩评估估流程在公司建建立一套套信息和和管理的的交流和和公开机机制进一步完完善与业业绩相挂挂钩的薪薪酬体系系在公司各各管理层层大力加加强人才才选拔和和发展意意识设计公正正合理的的人才考考核和选选拔机制制设计公正正合理的的人才考考核和选选拔机制制急迫性最最高急迫性中中等急迫性最最低调查显示示需着重重改善的的领域示意性1.B根据业绩绩理念调调查的结结果，确确定业绩绩管理的的主要问问题15第二步:建立立业绩指指标工作输出岗位职责责说明关键业绩绩指标（（KPI））能力指标标2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断2A.明确远大大抱负和和价值驱动动因素2B.制定岗位位职责说说明2C.建立设计计原则2D.起草颁颁布并并逐级级落实衡量量标准准资料来来源：：麦肯肯锡分分析16建立业业绩指指标包包括以以下几几个步步骤工作详细说说明2B:建立岗岗位定定义为关键键岗位位做工工作定定义营业利利润股东权权益营业收收入成本-ROE÷2C:定义设设计原原则2D:起草,讨讨论,逐逐级下下达业业绩指指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业业绩指指标的的设计计原则则确定业业绩指指标的的主要要框架架制定关关键业业绩指指标制定能能力指指标指指标逐级下下达到到每一一个岗岗位2A:明确远远景目目标及及价值值驱动动明确公公司使使命及及战略略目标标建立公公司的的ROE树,并并明明确公公司的的价值值驱动动设计原原则2)时时间间跨度度3)业业绩绩可衡衡量性性4)权权重重5)目目标标1)指指标标类型型可选范范围短期长期个人公司业务单单元平等对对待区别对对待可达到到的挑战性性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡衡量公公司成成功的的指标标建立衡衡量个个人成成功的的指标标建立衡衡量业业绩的的主要要项目目建立包包括定定量和和定性性相平平衡的的指标标体系系172A.如何确确定价价值驱驱动因因素说明业务单单元的的财务务业绩绩举例保费收收入、、经营营性利利润、、净利利润等等经济业务单单元目目标长期的的、目目标明明确的的衡量量指标标，以以确保保业务务可持持续的的获利利能力力重点客客户细细分、、客户户满意意度等等战略建立一一个能能吸引引、保保留和和激励励人才才的强强大组组织人才保保留、、流程程的效效率、、技能能培养养、风风险控控制体体系等等组织是公司司区别别于同同行业业者的的显著著特点点人员培培养、、工作作理念念、专专业化化和职职业操操守公司价价值182A.基于驱驱动公公司价价值的的因素素而制制定关关键业业绩指指标并并将其逐级级落实实示意性性资料来来源:麦麦肯锡锡分析析事业本本部投投资资本本回报报率各事业业部息税前前利润润各事业业部平平均占用营营运资资本笔记本本事业业部息税前前利润润其它事事业部部息税前前利润润笔记本本事业业部流动资资金其它事事业部部流动资资金事业本本部固定资资产平均应应付帐帐款平均存存货平均应应收帐帐款费用毛利率率销售收收入销量价格市场费费用销售管管理费费用仓储运运输费费其它扩大品品牌知知名度度发展行行业客客户维护渠渠道关关系和和数量量厂商销销售政政策引引导，，优化化产品品组合合厂商关关系产品品品牌知知名度度行业客客户数数量，，行业业客户户收入入增长长渠道数数量，，渠道道收入入增长长产品目目标销销量完完成率率回佣后后毛利利市场大客户户渠道产品产品高效策策划市市场费费用的的使用用市场费费用占占销售售收入入比例例市场高效使使用销销售管管理费费用销售管管理费费用占占收入入比例例渠道优化物物流调调度减少转转储次次数单台产产的平平均直直接营营运费费转储次次数运作运作加快应应收帐帐款周周转及时报报告应应收帐帐款信信息应收帐帐款周周转率率营运信信息准准确及及时性性渠道/大客客户运作加快存存货周周转，，优化化物流流调度度准确预预测产产品销销售情情况及时销销售库库存产产品存货周周转率率存货周周转率率存货周周转率率运作产品渠道主要业业绩驱驱动举举措对应KPI适用岗岗位XX+–+++++关键业业绩驱驱动因因素–+192C.在为公公司制制定业业绩指指标时时应采采用以以下的的设计计原则则设计原原则2)时时间间跨度度3)业业绩绩可衡衡量性性推荐方方案确保高高新在在重视视短期期成果果的同同时，，重视视长期期增长长目标标不仅衡衡量个个人业业绩，，也衡衡量个个人对对业务务单元元和集集团成成果的的贡献献，以以保证证可衡衡量性性和组组织内内部的的一致致性4)权权重重在指标标中使使用不不同的的权重重，以以保证证管理理层把把重点点放在在最重重要的的指标标上面面5)目目标标朝着更更高的的挑战战性目目标努努力，，以进进一步步驱动动组织织结构构内部部的业业绩改改善1)指指标标类型型对有形形的结结果和和无形形的质质量都都进行行衡量量，以以全面面评估估总体体业绩绩建议位位置可选范范围短期长期个人公司业务单单元平等对对待区别对对待可达到到的挑战性性的定量定性举例20举例岗位的的业绩绩指标标要包包括定定量和和定性性的评评估指指标KPI指标什么是是定量量指标标?什么是是定性性*指指标标?反映在在一特特定职职位所所需的的“软性”技能或或能力力（如如，领领导能能力或或沟通通能力力）需要采采用详详细的的业绩绩分段段描述述来减减少打打分时时的主主观性性能力指指标+能被量化为为“硬”数字或目标标的业绩指指标反映关键价价值驱动力力，如财务价值创创造(如如，股本回回报率)运营效率或或有效性(如，销销售、职员员)战略目标(如，市市场占有率率)*有些公司也也有第三类类在本年度度推行的新新举措基础础上设计的的指标，叫叫做项目指指标资料来源：麦肯肯锡分析21可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得得到这个数数据，并可可以量化地地或客观地地表达？指标是否具具有标准可可衡量？定义和计算算方法是否否明确、统统一？量化的易于衡量明确定义并并易理解对价值的驱驱动力相关性有重点的且且经优先排排序可控制可计算公正、公平平整体性平衡取舍支持各个职职能说明问题关键业绩指指标是否经经过平衡，，避免了过过多地强调调了业绩的的单个方面面？关键业绩指指标是否会会误导经理理人员追求求短期成果果，而非对对成长的投投资？关键业绩指指标是否体体现了平衡衡取舍(如如市场份额额与利润)？关键业绩指指标是否与与各个职能能和业务单单元的目标标一致？指标测量的的是短期价价值创造还还是长期价价值创造并并与经济价价值的创造造相连？关键业绩指指标是否反反映了业务务的最重要要的价值驱驱动因素？？关键业绩指指标是否鼓鼓励了所期期望的行为为？所负责的具具体单位或或个人的努努力是否会会影响关键键业绩指标标？关键业绩指指标是否反反映了职位位的主要责责任或关键键业务流程程的业绩？？业绩是否可可以轻易地地造假或歪歪曲？好的KPI应有以下几几个特点22精心设计并并建立客户户数据库最大限度地地留住客户户达到最高的的客户满意意程度稳定目前的的经营状况况提高客户质质量能力提高获利能能力不断提高服服务能力建立核心能能力后台运作风险管理管理多种渠渠道组合保持服务水水平，稳住住目前已有有的客户留住顶尖人人才，使营营业部保持持稳定积极争取新新客户树立新品牌牌提高各营业业部的利润润率严格控制运运营成本不断改进各各营业部的的服务工作作提供增值服服务，满足足客户需求求建立网上交交易能力，，抓住机遇遇为各个分行行建立并管管理最有效效、最高效效的销售渠渠道组合在大陆各地地及香港建建立一体化化后台建立系统化化的风险管管理结构与与流程最高管理层层和经纪战战略业务单单元之间的的讨论议程程战略业务单单元和营业业部经理之之间的讨论论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其其下属单位位的业绩树树形图中挑挑选管理的的重点领域域关键业绩指指标应该以明确确的管理重重点作为基基础某投资银行行经纪战略略业务单元元举例23可供选择的的KPI指标举例举例关键业绩指指标采用原因指标定义来源考核期投资资本回回报率净利润自由现金流流有效利用资资本创造回回报的能力力产生纯利润润的能力创造现金流流入的能力力息税前利润润X(1-所得税率)平均固定资资产净值+平均营运运资本净利润息税前利润润X(1-所得税率)+折旧和和摊销-资资本支出-营运资本本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成成本纳税额相当当于总收入入的比例衡量融资成成本是否合合理衡量纳税额额是否合理理本年度所筹筹获各类资资本的成本本的加权平平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资料来源: 麦肯锡锡分析新业务销售售额占总销销售额的比比例衡量业务的的成长能力力财务部季，年新业务销售售额总销售额新产品产生生的销售额额占总销售售额比例衡量新产品品对公司整整体的贡献献财务部季，年新产品销售售收入总销售收入入24好的定性能能力指标应应有以下几几个特点,并最适适用于支持持性部门衡量在该岗岗位成功所所需的技能能,品质质,和价价值观好的定性指指标应…定性能力指指标更适用用于不易定量衡衡量业绩的的岗位(人人力,行行政后勤)需要很高的的独特技能能,更应应衡量专业业知识,而而不是通通用技术或或管理能力力(审计,研究,法律)新业务（如如风险投资资）最适用的地地方高低资料来源：：麦肯锡分分析能力指标不不太适用于于有定量业绩绩指标的岗岗位（资产产管理项目目经理）对业绩有更更高的责任任的高层管管理人员（（业务部经经理）个人业绩更更重要的岗岗位（销售售）12衡量难定量量的业绩组组成3与关键业绩绩指标最少少重复定义评价标标准,减减少评估中中的主观因因素4定义提拔到到下一个岗岗位所需的的业绩指标标525战略领导通过制定致致胜的战略略显示战略略远见运用战略分分析框架评评估竞争前前景拥有所需的的知识细类说明定性能力指指标要从多多个方面来来衡量业绩绩总经理能力力指标举例例能力评估指指标类型人员发展培养和发掘掘人才带领、引导导他人进行行变革建立团队培育多样性性执行能力实现业务成成果-制制定并实实现有挑战战性的目标标表现出以结结果为导向向，并有效效地把握各各方面的结结果承担经计算算的风险以决心和行行动为导向向能平衡地管管理资源沟通技能表现出良好好的倾听、、理解能力力并尊重他他人公平公正地地对待他人人面对变化时时有敏锐的的洞察力与与灵活性利用影响力力和感召力力来激励他他人，并产产生影响表现出良好好的口头交交流能力每个标准都都有分类的的定义业绩水平通通过业绩段段/排名定义义人员发展详细介绍26定义明确的的业绩区间间可以减少少业绩评估估中的主观观性总经理人员员发展指标标举例培养和发掘掘人才带领，引导导他人进行行变革建立团队未经要求就就不提供反反馈，或给给予的反馈馈不具体，，无建设性性和/或没没有益处很少分享自自己的经验验并作为开开发/指导导工具囤积或保护护人才，但但不能成为为员工的代代言人作出可影响响到他人的的决策，而而不能寻求求他人的建建议或参与与展现出较差差的个人精精力经常干预管管理项目成成果与他人难以以建立相互互信任和融融洽的关系系培养与他人人的不健康康竞争乖戾苛刻将个人的成成功凌驾于于集体成功功之上同事们积极极向他/她她寻求指导导寻找或创造造特殊任务务，促进人人才发展愿意作出出出人意料的的安排，并并承担风险险，从任务务进行过程程中寻找表表现优异的的人才对目标和战战略的表达达富有说服服力，使人人振奋并带带来激情使工作充满满乐趣能够让他人人作出决策策和承担责责任与内外部网网络建立成成功的关系系，比如客客户、政府府、利益集集团知道何时及及如何利用用团队措施施创造优秀秀业绩被公认为是是优秀的团团队领导，，团队组织织者提供具体的的行为反馈馈并为这些些行为树立立榜样确保每个人人拥有一个个发展计划划，定期进进行审议赋予人们尝尝试新想法法和发展的的自由表达自己身身为团队成成员的自豪豪感，鼓励励人们为自自己的成就就感到欣喜喜对人们向公公司作出的的贡献表示示感谢，酬酬答赋予人们以以自己的方方式进行工工作的自由由能容易地与与他人建立立相互支持持信任的关关系领导或担当当团队行动动(包括2个或多个个业务单元元)中的催催化剂具有强烈的的使企业成成功的愿望望，甚至超超过个人成成功愿望提出建议或具具体的有用意意见，比如如如何完成任务务，共享经验验和专业知识识向员工提供培培训或发展资资源使用几项工作作作为开发人人才的工具确保人们理解解自己角色的的重要性注重他们的核核心成果展现自己的毅毅力和精力表示出对他人人能力的信心心对于共同工作作的其他业务务单元的提议议有回应能发现自己业业务单元内的的合作或团队队合作机遇可与他人分享享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方面面的业绩总分分：人员发展能力力举例27关键业绩指标标的筛选关键业绩指标标的原则是评审该职位位主要任务的的重要指标易于衡量受该职位的控控制所有可能的关关键业绩指标标5-10个适适合于该职位位的关键业绩绩指标28第三步:设设定业绩目标标工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断资料来源：麦麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确远大抱负负3B.评估差距和可可行性3C.设定目标并并签署业绩合合同3D.对工作计划取取得共识29设定关键业绩绩指标目标值值中有几个子子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目目标分解到每个个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行行性分析衡量市场机会会,获取市市场基准基于质询讨论论，达成对目目标的一致意意见把目标转化为为业绩合同签定业绩合同同制定恰当的行行动计划以实实现目标3D.一致同意行动动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及可可行性3C.设定目标值并并取得共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导总经理用从上往下的的方法建立“延伸”目标利用从下往上上,以事实实为根据定立立目标签定业绩合同同,以保证证负责建立适当的行行动计划以保保证达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion30设定业绩目标标是一个从上上到下，再从从下到上的流流程，大约需需要几个星期期目标基于公司总部部总经理的期期望订立初始始目标发现与目标存存在的差距，，确定目标的的可行性确定可以完成成的挑战性目目标制定完成目标标的行动计划划总经理业务部主管传达公司对目目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与与目标达成分分析小组领导10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成成的目标是什什么？我们是否可以以完成期望？？我们可以就怎怎样的目标达达成共识？我们为完成目目标该怎么做做？示意性313A.总经理的远景景目标应分解解为各业务部部和个人的关关键业绩指标标主任总裁分公司/业务务单元负责人人经理将远景目标逐逐级落实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业务务40%个人银行业务务20%20%20%资料来源：麦肯锡锡分析32沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会会上,总经经理应和各业业务部主管传传达展望目标标,并细分分到各业务部部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX333B.业务部主管要基于综合分析进行行可行性研究究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析析分析和基于事实的的目标设立市场分析对竞争对手的的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增增长需求讨价还价的能能力外部因素政府政策技术经济34在分析差距和和可行性之后后，业务部领领导应该根据据数据事实依依据实事求是是地制定可行行的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距35参照竞争对手手比较分析是是有效的目标标设置工具财务* 1998数据**香港和大陆*** 估计计(1998年利润约为为300万美美元，1999年约为2000万美美元)资料来源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索；访访谈营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率率市场份额大陆的股票发发行大陆经纪业务务香港的经纪业业务香港的资产管管理来自战略性交交易的收入比比例关键业绩指标标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/a高盛摩根斯坦利中金光大证券中信证券示意性363C.主要决策者应应该在目标制制定会议上讨讨论并最终完完成目标的定定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“37沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管应应建立行动计计划以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性38在业绩目标制制定会后，应应该签署业绩绩合同*业绩合同(2001年年)–总裁示意性*业绩合同签签定后,签签定双方应明明确责任和义义务.双方方都应明确如如果签约人达达到目标,所所应得到的的回报,并并坚持不变.受约人姓名：：部门：职位：合同有效期：：受约人签名：：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类型型关键业绩指标标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报率总公司销售收收入总公司利润总公司自由现现金流战略的明确性性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各各项管理和业业务流程的建建立与完善总公司高层领领导团队的建建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－39第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报告告4B.每季度审核业业绩，讨论差距解决决办法4C.制定修改工作作计划资料来源：麦麦肯锡分析40进行业绩审议议的子步骤4A.业绩绩报报告告业绩绩审审议议会会议议4B.进行行业业绩绩审审议议4C.同意意新的的行行动动计计划划业绩绩报报告告业绩绩审审议议行动动计计划划建立立监监视视系系统统收集集与与目目标标相相关关的的数数据据准备备业业绩绩报报告告针对对业业绩绩差差的的领领域域分分析析其其根根本本原原因因制定定初步步解决决方方案案质询询部部门门经经理理完完成成不不好好的的业业绩绩目目标标针对对业业绩绩差差的的领领域域确确定定差差距距及及根根本本原原因因通过过讨讨论论，，制制定定最最终终的的解解决决方方案案制定定解解决决的的行行动动计计划划同意意行行动动计计划划并并执执行行KPI1驱动动力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时时生生成成报报表表,指指出出问问题题以以帮帮助助业业绩绩监监视视保证证足足够够的的管管理理人人员员注注意意力力以以解解决决问问题题在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行动动改改正正问问题题41214A.不同同业业绩绩监监督督报报告告可可分分别别起起到到不不同同的的作作用用职责责财务务部部财务务部部业务务部部财务务部部业务务部部时间间安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，开开会会前前一一周周时时间间））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在开开会会前前3天天））目的的供总总经经理理和和业业务务单单元元领领导导传传阅阅，，说说明明公公司司总总体体业业绩绩可用用作作持持续续的的业业绩绩监监督督供董董事事会会、、总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核公公司司和和业业务务单单元元进进度度可用用作作每每季季度度审审核核和和规规划划供总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核个个人人业业绩绩合合同同完完成成情情况况可用用作作个个人人业业绩绩考考评评和和薪薪酬酬发发放放依依据据报告告每月月公公司司业业绩绩报报告告每季季公公司司和和业业务务单单元元报报告告个人人半半年年业业绩绩总总结结3424B.公司司应应每每季季度度进进行行各各业业务务部部业业绩绩审审核核会会，，以以揭揭示示经经营营中中潜潜在在的的问问题题，，找找出出解解决决问问题题的的方方法法会议议目目的的：：对前前一一季季度度公公司司及及各各业业务务部部的的经经营营及及财财务务计计划划目目标标完完成成情情况况进进行行考考核核，，及及时时发发现现和和解解决决问问题题，，确确保保计计划划的的实实现现，，或或必必要要时时修修订订计计划划，，以以适适应应外外部部市市场场的的变变化化以事事实实为为基基础础进进行行审审核核而而不不是是对对个个人人的的指指责责参加加人人员员：：总经经理理，，财财务务总总监监和和各各个个业业务务部部主主管管;其其他他财财务务,会会计计,及及人人事事部部相相关关人人员员(列列席席)时间间：：季度度考考核核：：四四、、七七、、十十月月下下旬旬，，十十二二~十十四四小小时时年度度考考核核：：一一月月，，两两天天会议议议议程程：：议题题财务务总总监监介介绍绍上上季季度度公公司司总总体体目目标标完完成成情情况况及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的来来源源每个个业业务务部部逐逐一一汇汇报报上上季季度度的的业业绩绩目目标标完完成成情情况况，，可可能能举举措措与与下下一一季季行行动动计计划划调调整整建建议议总经经理理与与其其他他参参加加人人员员逐逐一一对对各各业业务务部部的的业业绩绩进进行行质质询询，，以以揭揭示示深深层层次次问问题题，，并并责责成成解解决决财务务总总监监总总结结会会议议达达成成的的需需解解决决的的问问题题，，明明确确改改进进目目标标总经经理理总总结结，，宣宣布布闭闭会会时间间(小小时时)0.51.5X43-510.512-14小时时会议议规规则则：：考核核会会不不仅仅是是为为了了揭揭示示问问题题，，解解释释说说明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解决决问问题题各业业务务部部对对差差距距的的认认识识及及解解决决方方法法准准备备充充分分，，并并准准备备相相关关图图表表434C.行动动计计划划应应包包括括工工作作及及相相应应的的支支持持和和资资源源时间间表表主要要活活动动同意意的的支支持持上季季度度完完成成情情况况本季季度度预预期期完完成成情情况况职务务业务务单单元元:有效效期期:签署署日日期期：：业绩绩财务务经营营公司司成成本本与与收收入入之之比比公司司股股权权回回报报率率人员员优秀秀人人才才保保留留率率KPI(举举例例)签署署:合同同签签署署人人2001年1月月1日日至至10月月31日日行动动计计划划(2001年年)–总经经理理总经经理理无战略略管理理的的总总资资产产吸引引的的资资金金客户户客户人人均托托管资资产额额目标15%20%2000100295%举例44按照关关键业业绩指指标的的达标标情况况可以以撰写写业绩绩报告告关键业业绩指指标报报告业务部部季季度度年度目目标本季完完成年度累累计达达成率率评估股权回回报率率成本与与收入入比管理的的总资资产吸引的的资金金客户人人均托托管资资产额额优秀人人才保保留率率____业业务部部___季季度总总体的的业绩绩完成成情况况为(选选择下下面之之一)令人满满意达到要要求需要改改善急待改改善____业业务部部本季季度的的几个个业绩绩指标标表现现良好好(列举举表扬扬指标标：____业业务部部本季季度需需要注注意的的几个个业绩绩指标标为(列列举需需注意意指标标)；；其中中有些些指标标(列列举)已经经持续续__个月月未达达到预预定目目标，，需急急切关关注(对每每一个个需注注意的的关键键指标标)与原定定目标标的差差距大大小，，及对对总目目标的的影响响造成差差距的的可能能原因因业绩总总结业务部部季度业务部部示意意15％％20％％2000100295％％12％％25％％1700802.2100％80％％125％85％％80％％110％105％45第五步步:确确定定业绩绩评估估并与与薪酬酬挂钩钩工作输出评估最最终报报告薪酬结结构薪酬水水平2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断5A.进行透透明的的评估估与评级5B.将激励励与业业绩相相挂钩钩5C.确定激激励/薪酬酬水平平5D.召开反反馈会会议资料来来源：：麦肯肯锡分分析46业绩评评估与与薪酬酬相挂挂钩的的几个个子流流程*在年初设设订业业绩目目标以以使目目标和和激励励奖金金发放放透明明化资料来来源：：麦肯肯锡分分析5C.进行评评估与与评级级5A.将业绩绩与薪薪酬相相挂钩钩5D.进行反反馈进行关关键业业绩指指标和和能力力评估估用加权权业绩绩总分分作为为总体体业绩绩表现现分向被评评估人人反馈馈评估估和薪薪酬结结果对需要要发展展的领领域和和提高高的机机会进进行建建议签署最最终评评估结结果KPI1234能力12345B.设订薪薪酬与与激励励水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定设设计原原则明确需需要使使用的的激励励种类类明确业业绩衡衡量尺尺度与与薪酬酬相挂挂钩的的方案案建立基基本薪薪金提提高和和奖金金与业业绩成成就关关系表表*在业绩审核核会议上讨讨论个人评评估和激励励问题支付薪金与与奖金根据岗位,调节关关键业绩指指标和能力力评估的权权重确保业绩和和薪酬的直直接挂钩调整到市场场水平提供改进反反馈,以以便来年改改进工作475A.关键业绩指指标和能力力指标应与与薪酬挂钩钩模型1KPI奖金能力工资涨幅幅模型2模型3特点优点/缺缺点KPI的完成情情况影响响奖金的的比例能力评估估影响年年度工资资提升模型对KPI完成情况况的重视视超过对对能力的的重视(因为通通常奖金金会高于于固定的的年薪提提升)KPI的完成情情况和能能力影响响奖金的的比例能力评估估也影响响年薪提提升和奖奖金发放放KPI完成情况况与能力力影响奖奖金发放放以及年年薪提升升模型对KPI完成情况况与能力力的重视视程度一一致平衡对硬硬性与软软性指标标的侧重重计算较困困难KPI完成情况况与薪酬酬的联系系不够直直接、清清晰能力评估估可能较较主观，，这会使使薪酬过过高或过过低计算相对对较容易易KPI完成情况况与薪酬酬的联系系很清晰晰客观对能力的的重视可可能会不不够对不能完完成KPI的惩罚很很严厉确保对能能力的侧侧重较为为平衡，，因为依依据市场场情况年年薪的增增加可能能会很少少KPI完成情况况与薪酬酬的联系系不明确确能力评估估可能会会较主观观，这会会使薪酬酬过高或或过低KPI奖金能力工资涨幅幅KPI奖金能力工资涨幅幅48公司可设设计专有有的奖金金模式以以鼓励“超额”业绩设定业绩绩的最低低标准大多数员员工将尽尽全力达达到目标标易于计算算无限额递递增的激激励机制制易于计算算鼓励实现现超额目目标提供供差别巨巨大的激激励机制制(阴影影部分)对支付额额有上限限全额奖金金或一无无所有现实目标标挑战性目目标100按比率增增长100S-曲线基本目标标优势劣势适用于特点如果在年年初就显显示这些些目标肯肯定无法法达到，，员工的的士气和和进取心心会挫伤伤存在不公公平的可可能性在企业文文化中，，惩罚条条款是员员工业绩绩最主要要的促进进因素员工普遍遍认为该该目标水水平是可可信的和和可以实实现的不存在明明确的超超额目标标以及实实现超额额目标的的激励措措施没有明确确的支付付上限在企业文文化中，，奖惩都都强调调公平性性极少侧重重于实现现超额目目标难于计算算如果曲线线计算不不够精确确，薪酬酬支付会会超出标标准(例如，，超额目目标并不不具有挑挑战性)企业文化化强调持持续业绩绩改善和和超额目目标对大多数数员工来来说，超超额目标标真正意意味着具具有挑战战性奖金奖金奖金现实目标标挑战性目目标现实目标标挑战性目目标示意性49可以设计计业绩－－激励表表格，使使目标和和回报之之间的关关系透明明化奖金表格格占基本工工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格格比前一年年的提高高幅度能力10%注重奖励励KPI和能力的的分数达达到4的的“明星”业绩不好好得不到到或得到到很少奖奖励注S－曲线示意意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%50业绩—激励表格格还可以以用于员员工升迁迁的决策策示意能力12123关键业绩绩指标344主要带头头人提升到高高一级超级明星星迅速提升升保证足够够的激励励手段主要带头头人提升到高高一级主要带头头人准备下一一步提供其它它辅导主要带头头人准备下一一步提供其它它辅导业务扎实实不动准备下一一步业务扎实实不动考虑发展展业务扎实实不动考虑发展展业务扎实实不动提供有针针对性的的发展支支持业绩差警告提供有针针对性的的发展支支持失败者咨询退出出失败者咨询退出出失败者警告咨询退出出业绩差提供有针针对性的的发展支支持业绩差警告提供有针针对性的的发展支支持业绩差警告提供有针针对性的的发展支支持升迁表515B.将激励与与业绩挂挂钩现金薪酬酬50100150200基本工资资基本工资资+200%预计业绩绩奖金基本工资资+100%预计业绩绩奖金业绩合同同分数如实际业业绩合同同分数高高于140，，业绩奖奖金为预预计业绩绩奖金的的二倍如实际业业绩合同同分数低低于80，无业业绩奖金金如实际业业绩合同同分数在在80与与140之间间，业绩绩奖金=预计业业绩奖金金X(1+2.5%X(实际业绩绩合同分分数-100))资料来源源：麦肯肯锡分析析525C.对业绩表表现的总总体评估估是根据据定量的的关键业业绩指标标和定性性的能力力指标的的完成情情况进行行的评估估定量指标标的完成成情况–“完成了哪哪些目标标”定性指标标的完成成情况–“怎样完成成的”评估定性性指标战略领导导实施能力力专业能力力沟通技能能人员培养养价值观评估目标标明确需要要提高的的能力与奖金相相挂钩与薪酬提提高/提提升相挂挂钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标标财务运营战略客户人员评估影响响明确需要要完成的的业务目目标与奖金相相挂钩=总体业绩绩评估即即是定量量与定性性业绩指指标的综综合评估估+资料来源源：麦肯肯锡分析析能力指标标：领域优优秀秀良良好一般较较差差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估53姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例例管理资产规模模吸引的资本额额每位客户的平平均管理资产产额优秀人才保留留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期定量关键业绩绩指标报告举例财务部应该准准备定量关键键业绩报告来来计算整体加加权业绩表现现100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业绩评估估关键业绩指标标评级加权表现资料来源：麦麦肯锡分析54业务单元领导导或评估人应应准备定性业业绩评估资料来源：麦麦肯锡分析Overall3较差(1)定性能力指标标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级等2232322优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性业绩评估估举例55总体评级反应应不同职务KPI和能力的权重重

不同总体评级关键业绩指标标能力总体评级（加权平均））评级权重1权重2权重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门门或职位人力资源行政后勤信息技术经理理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项项目经理风险管理经理