执行力是提升企业竞争力的必经之路

卓越的执行力 (提高企业竞争力的必经之路)

BrianWong

2005-10-30

最近两年的畅销书是什么？BestSeller执行——如何完成任务的学问 作者 拉里.博西迪 拉姆.查兰 机械工业出版社

制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的完好执行。---日产CEO戈恩

为什么执行力这么时髦Fashion?竞争加剧原来的运营系统不管用了老总们感觉到任务老是贯彻不下去自认为“战略和思路没问题”搞不明白执行力为什么这么差

执行力不是新学问，是补以前拉下的课课程大纲和内容 Content 1，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例3，执行力的7个关键要素及分解4, 细节决定成败5，执行中的相关因素和实战问题研讨6，三大流程及执行中的领导角色扮演

第一部分:执行力的基本概念和初步感悟21世纪有效的管理者NewManager一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师

有效团队的特质愿景和战略方向的认同清晰的目标有效的组织结构和角色分配互相支持和信赖坦诚的开放式沟通强大的执行力有效解决问题分享成果不断自我学习和提升中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;老板太能干;体制性问题:被动心态;清谈文化,述而不做;好大喜功,对细节重视不够;对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序化几个执行的例子Examples (1),高露洁：如何增加销售量？ (2),假如你是某大城市的一个社区派 出所所长，如何在春节期间有效落 实限放烟花炮竹的规定？ (3),你是一个城市的市长,如何清除” 白色污染”? (4),机场的出租车管理问题? (5),行人乱穿马路?强大的执行力是领导才能最直接的外在表现几种典型的执行困境 Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没可操作性的细则；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，员工态度消极,干活不主动；6，没有定期的反馈和检查7, “铁路巡警”认真第一，聪明第二干得漂亮，，一个美国游游客在日本本的经历那是在日本本京都，一一天早晨7点钟，出出租汽车公公司第二次次打电话来来，说他们们找不到我我住的地方方。我把方方位又交代代了一遍，，讲得清楚楚明白，就就是双目失失明的出租租车司机也也能摸到。。我不耐烦烦地看了一一眼手表，，等待着。。离我们飞飞机起飞只只剩两小时时了，而到到大阪机杨杨就需要一一个半小时时。外面，，倾盆大雨雨像要把我我那摇摇欲欲坠得小屋屋冲下山坡坡。我的住住处是在京京都市的最最北面，公公共汽车一一天只有三三趟蹒跚着着经过这里里。电话铃又响响了。出租租车调度员员第一句话话是“非常常抱歉”。。此时，我我明白发生生了什么。。由于叫出出租车得人人过多，公公司为了尽尽量多赚钱钱，仅在市市区内派车车。我以前前听说过因因天气不好好就不往郊郊区派车事事情，我冲冲着电话大大声喊叫，，说我要赶赶飞机，必必须在中午午以前到达达汉城，而而且我可以以在离住处处几百米外外的鸭川河河上的一座座桥上等车车。站在波涛翻翻滚的河流流之上，疾疾风驱赶着着雨水打湿湿了我的大大衣。我注注视着道路路的两头，，没有出租租车。最后后，只得艰艰难地撑着着雨伞，提提着行李箱箱，开始给给过路的汽汽车打手势势，请求搭搭车。一辆辆轿车经过过这里，司司机和乘客客们都盯着着我瞧，看看我这个发发了疯的，，穿戴讲究究的外国人人在倾盆大大雨中倒退退着走，伸伸着大拇指指。干的漂亮！！（续）一辆白色尼尼桑牌小汽汽车从另一一个方向开开过来，紧紧接着就刹刹车。一位位年轻人迅迅速把门打打开，示意意我进去。。我又冷又又气，打着着哆嗦爬进进了汽车。。这个人用最最谦虚的日日语说自己己是调度员员，就是今今天早上我我和他讲过过三次话的的那个人。。为了送我我上飞机，，他离开了了岗位，从从公司开着着自己的汽汽车赶来了了。他再三三道歉，但但是没有解解释为什么么出租汽车车不能来接接我，只是是说他们今今天早上““非常非常常忙”。他他把我一直直送到了乘乘机场专用用汽车的车车站，并拒拒绝接受我我塞进他手手里的两千千日元。他他再次道歉歉，恳求我我将来仍惠惠顾他的公公司。几小时以后后，被暴风风雨耽搁的的747飞飞机起飞了了，我靠在在自己的座座位上，打打开了报纸纸。在报纸纸的第二版版上，我无无意中发现现了一篇新新闻的标题题：“今晨京都出出租车司机机开始罢工工。”执行是什么么？Execution说法一：执执行就是把把事情做完完。说法二：所所谓执行力力就是务实实运作的细细节。说法三：执执行是有关关于公司的的经营的一一系列活动动，与战略略和计划相相对的,执执行是去实实践我们的的目标。说法四：““执行应该该成为一家家公司的战战略和目标标的重要组组成部分，，它是目标标和结果之之间不可缺缺少的一环环”。执行前先考考虑6个问问题战略或计划划切实可行行吗？资源和工具具配全了吗吗？把合适的人人放在合适适的位子上上了吗？有检查和控控制点吗？？奖惩分明和和透明吗？？公司里是什什么样的执执行力文化化？执行是暴露露现实并根根据现实而而采取行动的系统统化的工作作方式20%以下下30%-40%20%-35%15%-20%弱强战略/思路明确是否执行力什么是战略略?Defination1.德鲁克克的定义:战略是一种种统一的的综合的一一体化的计计划,用用来实现企企业的基本本目标.2.明茨伯伯格的定义义:战略是一种种计划,并并具有导导前性和主主观性两个个基本特征征.思考题：Discussion1.战略对对企业有什什么用？2.战略和和计划为何何往往得不不到有效实实施？3.我们公公司目前缺缺乏的是战战略还是执执行？4.执行到到底难在何何处？执行力低下下是企业管管理中的最最大黑洞，，再好的策略略也只有在在执行后才才显示其价价值。ColinPower关于于执行力的的见解鼓励观点碰碰撞随时准备得得罪人打破常规让形势决定定战略敢于挑战权权威逼近敌人简明扼要关于执行力力的初步感感悟1,认真真，“认真真极处是执执着”！德国伐树人人格里希武汉汉治厂可恨又可怕怕的日本人人瑞士人照着着手册倒垃垃圾:44种分类/518项项条款关于执行力力的初步感感悟2,严严格的纪律律；3,““行动迅速速比明察秋秋毫更重要要”；4,体体系的完善善运转和铁铁碗执行的的异同比较较；5,完完成任务是是个假象---企业业不需要任任务,企业需要结果果！华为公司记住：把笔笔尖朝下什么是大公公司？能把把小事情按按照大事情情标准做的的就是大公公司。这与与有没有钱钱没太大关关系，但这这与管理完完全有关把水笔的笔笔尖始终朝朝下，放置置水笔的时时候要把笔笔尖朝下，，这样，一一拿起来就就能保证写写字的时候候有墨水。。华为在推推行职业化化管理进程程时，把类类似的这种种行为规范范都深入到到几乎所有有的工作岗岗位上去了了。这就是是华为的管管理精神当初中外合合资流行的的时候，经经常听到一一些逸事，，诸如某外外商看完中中方某企业业的厕所后后就决定放放弃与他们们合作之类类。欢迎你你到华为的的厕所参观观（说得有有点不雅，，但是真心心的），有有一点你尽尽管放心：：里面永远远都有质地地很好的手手纸、面巾巾纸、洗手手液，有些些还有擦手手的湿毛巾巾、一次性性梳子。是是不是有一一些五星级级酒店也不不能时时刻刻刻保证做做到这一点点？华为公司司机的管理理…..司机机就更不用用说，很多多所谓大公公司的司机机，俨然就就是半个总总经理，参参加饭局比比领导还着着急。华为为不但车好好，司机更更好。华为为司机多数数从保安转转岗过来，，保安呢，，几乎全是是从三军仪仪仗队、驻驻港部队刚刚退伍的退退伍兵中招招募过来的的。挺帅就就不说，他他们还能不不折不扣地地做到：司机个个西西装革履，，即使在盛盛夏也衬衣衣领带。车车里一尘不不染，空气气清新。无论客户级级别高低，，他们早早早就打开车车门，一手手扶着车门门，一手扶扶着车顶上上沿，说：：“您好！！请当心。。”不开快车，，精力集中中，不会猛猛踩刹车和和油门，车车速平稳，，深圳市里里的公路和和高速无异异，任凭一一辆辆车超超过去，开开着奔驰车车的华为司司机不会““动情”地地把车开在在90迈以以上，如果果不是客户户赶时间，，在去机场场等高速公公路上也绝绝不会超过过120迈迈。情绪始终平平稳，不急急不躁。如如果觉得你你有说话的的兴趣，他他会对你得得体地介绍绍深圳，介介绍华为，，解说专业业，他们还还可以得体体地和你拉拉拉家常。。一切都像像是受过培培训一切又又像是他们们的素质天天然使成。。车上一般般放着比较较悠扬的轻轻音乐。客户去游玩玩，他们在在车里静静静地等待.决不远离离车辆。到了吃饭时时间，如果果不需要等等，无论你你如何诚心心邀请，他他通常也不不会与客户户在一起吃吃饭，等你你吃完了，，他会准时时等在门口口。如果是是与客户吃吃饭，他也也是快速把把饭吃完，，不在桌子子上随便说说话，然后后到车里去去等着。思考题：你如何理解解“传统的经理理恰当的完完成任务，，而有领导导才干的经经理界定和和领导恰当当的任务”？关于执行力力的三个阶阶段执行开始前前：决心第第一，成败败第二；执行过程中中：速度第第一，完美美第二；执行结束后后：结果第第一，理由由第二。执行的经典典案例：日日产的复苏苏（一一）Nissan背景介绍：：亏损9年,且日本国国内市场份份额20年年来持续下下降.雷诺诺公司第二二把手,法法国人戈恩恩（CarlosGhosn）于1999年年出任日产产CEO.“日产多次次想改弦易易辙，但是是大家说归归说，很少少有人去付付之行动””找出5大原原因（（二）FiveReasonsListed缺乏明确的的盈利目标标不够重视客客户公司内部缺缺少沟通缺乏危机意意识没有共同的的愿景和长长期计划Ghosn的创举：：成立9个个跨部门的的团队振兴的方案案（三三）NissanGoal“我不知道道什么是日日本公司。。与其它地地方一样，，只有好公公司和坏公公司之分””起死回生（（四）TurnAround铁腕的执行行先转变态度度内部改组，，合并机构构取消“年资资叙薪制””财务整顿对供应商:”要么降降价,要么么终止合同同”强迫使用英英语作为工工作语言“简单=思思路清楚加加上努力！！”辉煌的业绩绩（五））TurnAround2001年年“ 反败败为胜”创记录的盈盈利27亿亿美元全球多卖了了100万万辆汽车产能利用率率从51%提高75%被美国商业业周刊评为为“25位位最佳年度度经理人””被时代周刊刊评为“亚亚洲最佳CEO”“督促员工工力行整顿顿计划，成成了他每天天工作的重重心”Ghosn管理模模式（六））WrapUp确定员工可可达到的崇崇高目标；；明确交代职职责范围；；独特的跨文文化的沟通通(菊与刀刀)；速战速决；；跟踪进度；；论功行赏Ghosn：“工作作中最大的的困难是如何把把别人调动动起来”第二部分:领导者在执执行力中的的七个要素素领导者在执执行中的的七个要素素7KeyFactors1，了解你你的企业和和你的员工工2，坚持以以事实为基基础3，确立明明确的目标标和实现目目标的先后后顺序4，跟进和和解决问题题5，对执行行者进行奖奖励6，提高员员工的素质质和能力7，了解你你自己执行力是竞竞争力的最最终表现第一，了解解你的员工工和企业KnowYourCo第一步是SWOT分分析；第二步是界界定好你的的问题；第三步是了了解企业历历史的沉淀淀和文化；；第四步是多多听多问；；第五步是态态度积极，，有足够的的勇气面对对现实；最后，拿出出你的行动动方案Ghosn:“最最困难的的永远都是是一开始的的时候…..”什么叫“积积极的态度度”PMA心理学家曾曾经做过这这样一个试试验：1， 将两两只小白鼠鼠丢入装满满水的器皿皿中：它它们仅仅坚坚持了8分分钟2， 挣扎扎5分钟后后救出来；；过一周后后有重新新丢入，结结果是？分钟才被淹淹死。积极的心态态=内心对对一个好的的结果心存存希望态度决定一一切Attitude有沟通，就就有可能！！不为自己寻寻找任何借借口“没有卖不不出去的豆豆子”(犹犹太人名言言)“任何的限限制都是从从自己的内内心开始””如何避免““眼睛正常常的瞎子””？责任制造结结果GetResult责任感是一一种选择；；责任感意味味着不找任任何借口；；不太有责任任感的人往往往会为行行为承担责责任，而那那些更负责责任的人，，往往是对对最终结果果负责；GE冰箱156道道序，分解解成545项责任，，落实到每每个操作者者要求人人尽尽职，首先先要分清各各人职责著名的管理理大师斯蒂蒂芬·柯维维曾指导过过一位掌管管着60亿亿美元公司司资产的董董事长。有有一回，他他和这位董董事长一起起走出办公公室，经过过一位保洁洁员身边，，这位保洁洁员正拿着着耙子打扫扫落叶，他他俩都注意意到她所用用的耙下端端只剩下五五根耙爪----原原先该是有有31根耙耙爪的。于于是，董事事长停下来来问她：““请问你在在做什么呢呢？”。““我正在扫扫这些树叶叶。”““你为何何使用这支支耙子？看看来你没扫扫起多少叶叶子。”。。“因为他他们只拿了了这支给我我用而已。。”。“你你为什么不不去找一支支好一点的的耙子来用用呢？”当这位保洁洁员走远后后，董事长长显然生气气了：“好好耙子仓库库里多的是是！烦透了了！类似的的事天天都都在发生，，我们所进进行的两项项大型发展展计划进度度及两条生生产线的进进度已经落落后，眼看看资金一点点一点流失失，各部门门经理却似似乎无动于于衷！就像像今天的这这个保洁员员！我的下下属总是不不断抱怨，，只因为他他们觉得自自己巧妇难难为无米之之炊----而真正正的原因我我猜是他们们缺乏危机机意识。如如果我们不不能给他可可用的工具具，他们就就不顾工作作是否有效效地得过且且过！我要要找到管理理保洁的那那个监工，，狠狠训他他一顿，确确保保洁员员能得到一一支好一点点的耙子！！”柯维立即质质疑道：““你认为这这样做就会会解决问题题了吗？在在今天这个个例子里，，谁该对这这位保洁员员和耙子的的问题负责责呢？。””董事长说说：“保洁洁员本人应应该负责，，毕竟只有有她才知道道自己用的的耙子是否否合适。我我们总是弄弄得每个人人忙得团团团转，而使使她可以不不尽义务，，却允许他他责怪别人人。只要我我们能够解解决责任的的问题，我我们所有的的问题就会会消失无踪踪。每个人都必必须为自己己的绩效表表现而负责责。但是，监监工真的一一点责任都都不要负吗吗？”要求人人尽尽职，首先先要分清各各人职责柯维答道：：“他要负负责，但不不是在于为为园丁找支支好耙子。。他的职责在在于使园丁丁尽职地把把工作做好好；他的工工作是帮助助她达成负负起责任、、尽完义务务的要求。。而在最合合理的情况况下，还有有谁需要为为找到好耙耙子来负责责？”董事长思索索片刻：““我敢打赌我我不是第一一个看到她她在使用那那支坏耙子子的人。从从观念上而而言，任何何看到她的的人都可能能已提醒过过她。所以以每个看到到她的人，，都该感到到有责任去去告诉她找找支好耙子子。”“那么你要要扮演哪个个角色？””柯维继续续问。董事长露出出微笑：““最根本的的，其实是是我自己该该负责，因因为我错看看了问题的的症结所在在。我不去去注意真正正的问题点点----缺乏责任任感，反而而只看着一一些表象----角角色不分、、工具不对对、指派不不当。”这位董事长长每天工作作14小时时，一周工工作七天，，但工作进进度却远远远落后，这这是为什么么？没有采采取有效的的用人管人人方法！如如果他老是是把自己的的角色定位位在“解决决问题”，，人们会把把问题带来来让他解决决。这些员员工绝不会会为自己的的工具短缺缺或损坏而而自行负责责解决，因因为董事长长就在那儿儿帮他们解解决了！结论：树立立人的责任任感比亲自自解决问题题更重要！！玉柴的成功功体现在哪哪儿?质量事故原原因查不清清不放过;事故责任者者得不到处处理不放过过;整改措施落落实不到位位不放过;经验教训不不吸取不放放过执行力就是是要改变做做人做事的的方式,是一种习惯惯!反复地问自自己：“做正确的事事情还是正正确地做事事情”？四个“凡事事”FourPrinciples凡事有人负负责凡事有章可可循凡事有据可可查凡事专人检检查造成错误判判断的几个个因素WrongJudges偏激，成见见太深；过于肯定，，经验主义义；只听想要听听到的东西西；看不到数据据之间的联联系；不听取大多多数人的意意见，也不不和少数人人商量；“没吃过猪猪肉，也没没见过猪跑跑”；看下属是否否尽职的六六把尺子SixRules相同问题反反复出现，，员工不能自自行处理问问题，长时间业绩绩不佳，解决问题时时间过长，，心态消极，，经常口出出怨言，总被（简单单的）例行行公事缠住住无法脱身身第二，坚持持以事实为为基础FactsBased几个要点表层的事实实事实背后的的事实直面事实的的勇气对事实的舆舆论导向和和处理技巧巧建立有效的的沟通体系系有多少种方方法可以收收集信息，，以得出事事实结论？？沟通与执行行的互动执行前，中中，后都应应该沟通通过沟通能能及时发现现执行中的的问题注意：每个个人眼里都都有不同的的“事实””“说代替做做”的后果果?沟通的黄金金7C法则则推倒阻碍沟沟通的“无无形之墙””Walls第一堵墙：：别人听不不懂的“语语言”第二堵墙：：相互猜测测，不能直直截了当第三堵墙：：对“狗””的理解第四堵墙：：把别人当当成了自己己能否列出你你常见到的的沟通障碍碍？一个让人深深思的问题题:为什么汽车车做不好?它比神5和神6还还难吗?0.99的的10次方方=?0.99的的100次次方=?1000次次方呢?世界上有几几个麦当劳劳?由此导出执执行力的１１６字原则则让基层员工工成为有效效沟通者的的办法详细具体告告诉你要的的信息；让下属知道道在哪里和和如何得到到信息来源源；尽量用事先先打印好的的表格；告诉这些信信息对公司司的用处和和价值；对报告迟交交要立即反反应，让下下属知道拖拖延工作的的严重后果果；及时感谢下下属的良好好表现鼓励员工及及时反馈信信息危机时刻的的沟通和执执行TeamDiscussion肯德基，面面对突如其其来的禽流流感是如何何应对,进进行妥善的的危“鸡””管理，以以化险为夷夷的？积极地公关关,充分利利用媒体宣宣传;加强供应链链的管理;适时推出非非禽类替代代产品;促销;针对员工的的教育但是,最重重要的是………第三，明确确目标和确确立目标的的先后次序序Goals哈佛大学持持续25年年的一项调调查结果SMART目标“火箭为何何能够上天天？”目标的层层层落实,同同时要有有书面的确确认“思路就是是能力”不断检查制制度和流程程是否合理理？最后,要规规范好你的的会议－执执行中重要要的 一环环！会议的八大大致命伤Meetings会议没有议议程；跑题，偏离离讨论主题题；主持人不能能拍板决定定；少数人垄断断发言，会会议不能流流畅沟通；；没了解别人人观点，随随意打断别别人；有结论没决决定，或有有决议但没没落实计划划和责任人人；会议没有充充分准备，，或选择场场所不佳；；参加人员与与会议关系系不大。通过开会来落落实工作官越大,会越越多?但是“开会加上不不落实等于零零”“布置工作加加上不检查等等于零”“抓住不落实实的事情加上上追究不落实实的人等于落落实”不折不扣的执执行=没有借口的的贯彻+按按质按量的的完成！执行力与时间间效率的关联联Efficicency总的原则是““抓住关键的的少数”效率管理的小小窍门：模块化/流程程化现在就做避开高峰及时奖励集腋成裘充分授权“家庭作业””如何提高下属属的工作效率率？典型的80/20现象效率管理的小小窍门：80%的利润润来自20%的产品；20%的员工工完成了0%的工作；80%的供货货量来自于20%的供应应商；80%的废品品来自于20%的故障；；80%的精力力和投入仅仅仅得到20%的结果；20%地点的的堵车造成了了80%的拥拥挤；全世界90%的钱装在？？%的人的口口袋里20%的原因因造成80%的结果！80/20法法则The80/20Principle1，奖励特殊表现现，而非赞美美全面的平均均努力；2，寻求捷径径，而非全程程参与；3，练习用最最少的资源去去控制工作；；4，选择性寻寻找，而非巨巨细无遗的观观察；5，在关键事事情上追求卓卓越，而非事事事成功；举例你所见到到的80/20现象短板管理ConstrainManagement案例：合资工厂里面面的短板管理理有经验的工人人数量不够？？检验人员技能能不足？在制品数量太太多？生产节拍不均均衡？考核的问题？？详细列出你工工作中的短板板？成功的配置你你的资源Resources“一个穷小子子是怎样当上上世界银行的的副总裁的？？”要经常审视自自己手中的牌牌：你拥有什么样样的资源？你可以获取的的外部支持？？限制条件？还有哪些可以以换取的资源源？在美国的乡下下，住着一个个老头，他有有三个儿子。。老大和老二二都在城里工工作，唯独小儿儿子和他在一一起，相依为为命。突然有有一天，一个个人找到老头头对他说：“老老人家，我想想把你的小儿儿子带到城里里去工作？””老头气愤地地说：“不行，绝对对不行，你滚滚出去吧！这这个人说：““如果我在城城里给你的儿儿子找个对象，可可以吗？”，，老头摇摇头头；“不行，，你快走吧””。这个人又又说：“如果我给你你儿找的对象象，也就是你你未来儿媳妇妇是洛克菲勒勒的女儿呢？？”老头想了又想想，终于让儿儿子当上洛克克菲勒的女婿婿这件事打动动了。过了几天，这这个人找到了了美国首富石石油大王洛克克菲勒，对他他说：“尊敬敬的洛克菲勒先先生，我想给给你的女儿找找个对象？””洛克菲勒说说：“胡扯！！”这个人又说：：“如果我给给你女儿找的的对象，也就就是你未来的的女婿是世界界银行的副总裁裁，可以吗？？”洛克菲勒勒思考了半天天，还是同意意试一试。又过了几天，，这个人找到到了世界银行行总裁，对他他说：“尊敬敬的总裁先生生，你应马上任命命一个VP！！”总裁先生生摇着头说：：“不可能，，这里这么多多VP，我为什么还要要任命一个VP呢，而且且必须马上？？”这个人说说：“如果你你任命的这个副总裁裁是洛克菲勒勒的女婿，可可以吗？”总总裁先生当然然同意了。这虽然是一个个小故事，但但却是当代企企业家配置资资源的最佳方方式！第四，跟进和落实实FollowUp案例讨论：“GE是如何何强势推动6西格码项目目？”“说了不等于于做了,而做做了不等于做做到位”讨论:为什什么常常是问问题讨论清楚楚了,计划和方案也有了了,但是跟进进效果不好?美国华盛顿广广场的杰斐逊逊纪念馆大厦厦年旧日深,建筑物表面面班驳陆离.虽然政府采采取了措施,但仍无法遏遏止.后来,专家调查发发现:冲刷墙墙壁所含的清清洁剂对建筑筑物有酸蚀作作用,而该大大厦每天被冲冲洗的次数大大大多于其它它建筑,受酸酸蚀损害严重重。但是为何要每每天冲洗呢?因为每天大大厦被大量鸟鸟粪弄脏;为为什么有这么么多鸟粪?因因为这里聚集集了许多燕子子;为什么燕燕子喜欢聚集集在此?因为为大厦上有许许多燕子爱吃吃的蜘蛛;为为何这里蜘蛛蛛多?因为这这里有很多蜘蜘蛛爱吃的飞飞虫;为什么么这里飞虫多多?因为飞虫虫在这里繁殖殖的特别快;为什么?因因为这里的的尘埃最适合合飞虫繁殖。为什么，尘尘埃本无特别别，只是窗外外的阳光过于于充足，特别别适合飞虫繁繁殖，大量的的飞虫超速繁繁殖，给蜘蛛蛛提供了大量量美餐。于是是燕子就飞来来了……解决和跟进的的方案：？？？？实例研究:解解决问题题的办法执行的典范--通用电气气GE’’sStoryWork-out,群群策群力活动动无边界的沟通通化减层级大公司像小公公司那样运营营,强调速度度不讲情面,360度全方方位的严格考考核GE的理念：：速度，简单，，自信棘手问题的解解决”小招数数”ProblemMet㈠业务员不不按时交报表表，怎么解决决？㈡高速公路路限速110公里？㈢通知对方方=工作圆满满完成？㈣娱乐费偷偷改成办公费费，如何应对对？㈤CFO压压采购经理降降价的故事㈥“请留留神梯子注意意安全”㈦反复问问下属:你要要想达到目标标的?是什么?“工作标准就就是零缺陷””ZeroDefect什么是“零缺缺陷”？第一次就把事事情做对;仔仔细细制定定要求;与他人协调工工作以符合要要求;避免双重标准准;报告错误时无无需害怕;高度重视预防防“不要给别人人犯错误的机机会”亨氏事故三角角告诉我们道理理?300起未遂遂事件1起严重事故故29起轻微事事故3000个未未察觉的隐患患执行的例子:不要给别人犯犯错误的机会会开车中的执行行问题:开车问路的技技巧直行车和支线线车的交汇有几种的车后后面不能跟?抢绿灯和穿越越村镇副驾驶的安全全带管理学上的墨墨非定律实战中的对策策Cutoffthecost“我们所经营营的事情只有有一件，那就就是结果”财务经理碰到到一位不讲理理的上司，要要求他本年度降低运运营费用30%，他应怎怎样去分解执行，才能能有效地“拧拧毛巾”？先砍成本，后后提问题；推迟付款；强迫供应商降降价；请继续加上你你想出的“绝绝招”故事:三三尺之上，必必有制度合得公司是德德国一家名不不见经传的小小型模具公司司。公司每天天下班前的所所有程序中有有一道是收集集抹布----把当天用用过的抹布收收集、清点，，然后送去清清洗。这些纯纯棉的白色粗粗纱布两尺见见方，吸水、、吸尘性能良良好，工人们们用来擦拭机机器，也用来来擦手。因为为太频繁地被被用到，这些些抹布在车间间里变得极其其“宝贵”。。有一天，收收送抹布的是是位新员工，，领班不得不不认真地告诉诉他：“你去去把车间里我我们部门的抹抹布收齐，清清点好数目，，记清楚有谁谁没有交上用用过的脏抹布布，然后送到到一厂的分洗洗点去，再带带回他们给你你的干净抹布布。一定要确确定他们给你你的干净抹布布的数量和你你今天送去的的脏抹布的数数量一致。””“这是三厂的的65块用过过的抹布，我我该把它放在在哪里呢？””送抹布的新新员工问一厂厂门口的管理理员。“哦，，把它们放进进这只红桶里里吧”，管理理员打开一排排红桶中的一一只，指着上上面的编号说说：“和你们们厂号一致的的红桶就是你你们的，不过过，在你放进进去之前，还还是由我再来来清点一遍吧吧。”管理员一五一一十地清点那那些抹布，然然后站起身来来说：“来吧吧，让我把明明天的干净抹抹布发给你””，管理员边边说边走向一一排柜厨，然然后----竟然掏出钥钥匙----开锁----取出----抹布！！等着拿回回抹布的新员员工呆住了：：“啊，抹布布也要上锁？？”他脱口问问道。“当然然啦，这东西西是无价之宝宝嘛，要不，，你回去问问问，看谁没有有它能行。另另外这也是制制度啊！”无论在多小的的事情上，人人们都可能有有上百种自律律规则，但自自律之上，仍仍应有制度，，并应坚行不不背。合得得公司的新进进员工都会有有一次收送抹抹布的经历，，那是合得公公司新员工培培训的内容之之一，容不得得半点马虎。。一丝不苟、、力求完美的的作风是德国国人的作风，，在这种作风风盛行的国度度里，奔驰、、宝马和几乎乎成为“精密密”、“耐用用”同名词的的机械设备的的诞生就一点点也不足为奇奇了。故事(续)三三尺之上上，必有制度度刚度和有效性性合而为一完美执行执行力度大但含糊不清有“内伤”混乱状态执行障碍有效果但成就有限也难固化坚决否是明确是否有关执行的几几个小故事Stories扳道工和他的的儿子“清洗前和清清洗后的对比比数据是什么么?”安全眼镜的突突然检查把人和猫分开开称重走不回来的人人建筑大师为何何不再去香山山饭店？沃尔玛的两个个原则海尔的2945块玻璃企业，你决战战在哪一层？？什么样的企业业决战在高层层？什么样的企业业决战在基层层？不同类型的企企业，执行体体系也不同决战在中层Mid-levels企业的特点：员工较多的流流程型公司供应商/外协协合作伙伴众众多地理扩张型的的企业中层执行的三三种情况动力中层摩擦中层阻力中层有制度，但就就是不执行？？想想为什么?制度不合理或或态度问题？？解决的办法有有几点？先沟通再查查流程的的问题实在不行,找找老板“宪兵队”制度是是用来来执行行的,而不不是用用来讨讨论的的!对执行行或落落实的的理解解程度度情绪或或政治治上参参与执执行的的程度度不关心心没有认认识到到问题题认识到到了问问题，，但不赞成成解决决方案案认识到到了问问题，，但找不出出解决决方案案认识到到了问问题和和解决决方案案，但是抵抵制变变革或或者执执行方方案，，因为他他们缺缺乏参参与感感认识到到了问问题和和解决决方案案，但是抵抵制执执行方方案，，因为为他们们感到受受到了了解决决方案案带来来的威威胁第五，，对执执行者者进行行奖励励Awards列出在在我们们公司司里，，理论论上能能够提提供的的金钱钱和物物质奖奖励？？有多少少种你你所知知道的的各种种精神神激励励？赫茨伯伯格的的双因因素理理论告告诉我我们什什么？？给员工工”送送礼””的最最好方方式?①有有用的的不如如无用用的?②有有选择择不如如无选选择?③晚晚说不不如早早说?④涨涨工资资不如如发奖奖金?⑤嘴嘴上说说的不不如心心里想想要的的?微软是是怎样样发月月饼的的第六，，提高高员工工的能能力和和素质质EnhanceAbility全方位位的多多种培培训把问题题当做做训练练工具具走出去去，请请进来来好经理理应该该是个个好教教练让下属属知道道能力力和素素质提提高的的甜头头爱因斯斯坦是是怎样样说的的？如何处处理达达不到到目标标的员员工Staffing讨论题题：员工表表现不不佳的的早期期讯号号是什什么？？主管对对部下下应有有的几几大职职责？？怎样鼓鼓励部部下设设立高高标准准？如何有有针对对性的的去辅辅导部部下？？下属业业绩不不佳时时可采采取的的行动动？“猴子子管理理法””告诉诉我们们什么么?诊断员员工瞎瞎忙的的几大大病因因流程不不完善善;制度不不支持持;监管不不到位位;员工素素质差差;技术不不匹配配;主管能能力有有限;企业文文化有有错误误你的部部下为为何效效率低低下?处理和和批评评下属属ManagerYourStaff处理行行为，，而不不是处处理员员工改正坏坏习惯惯很难难，因因此不不能““一步步登天天”不应诛诛而不不教，，要明明确让让对方方知道道哪儿儿错了了使用期期望般般的批批评，，尤其其要当当面批批评公平是是最重重要一定要要及时时，重重要问问题慎慎用手手机和和e-mail讨论：：如何何夸奖奖你的的下属属？激励下下属的的技巧巧MotiveYourStaff让每个个下属属都明明确自自己该该做什什么工工作多沟通通，乐乐于向向下属属询问问意见见---““你在在乎他他的想想法”珍惜别别人的的每一一微小小进步步和业业绩，，同时时不断断进行行正式式的和和非正正式评评估时刻听听取下下属必必须说说的话话要想执执行的的到位位,必必须明明确和和有效效的授授权让下属属明白白：工作就就是老老板员工的的主主动性性Staffing思考题题：员工的的主动动性有有几个个等级级？为何不不具备备主动动意识识？怎样鼓鼓励部部下更更主动动地工工作？？自答:中外外老板板都喜喜欢什什么样样的下下属?实战问问题讨讨论“快速速反应应”和和“第第一次次就把把事情情做对对”有有何冲冲突？？怎样样在两两者间间协调调？建立立流流程程和和制制度度的的实实战战心心得得体体会会？？为什什么么我我们们总总是是对对预预防防重重视视不不够够？？“转转盘盘子子””和和““搏搏二二兔兔””的的平平衡衡？？怎样样塑塑造造下下属属专专业业化化的的技技能能？？灵活活性性和和原原则则有有冲冲突突是是怎怎么么办办？？“坐坐而而言言，，不不如如起起而而行行””第七七，，了了解解你你自自己己Knowyourself“知知人人者者智智，，自自知知者者明明””要经经常常反反问问自自己己这这4个个问问题题：你喜喜欢欢做做或或你你擅擅长长做做什什么么？？你实实际际上上都都做做了了些些什什么么？？但你你应应该该做做什什么么？？怎样样不不断断地地提提升升自自己己？？案例例：：郭郭世世纳纳拯拯救救””蓝蓝色色巨巨人人””郭世世纳纳的的故故事事2003年年正正式式退退休休：：5亿亿美美元元的的身身价价90年年代代初初IBM每每年年巨巨额额亏亏损损80亿亿美美元元;93年年郭郭世世纳纳上上任任精兵兵简简政政重塑塑品品牌牌业务务整整合合客户户导导向向短短短2年年之之后后，，公公司司开开始始大大幅幅赢赢利利2001年年，，他他被被美美国国商商业业周周刊刊评评为为“25位位世世界界最最佳佳经经理理人人””榜榜首首为何何外外行行可可以以领领导导内行行？？1,通通常常一一个个公公司司面面临临的的主主要要是是管管理理问问题题,而而不是是技技术术问问题题;2,大大多多数数情情况况下下,问问题题和和解解决决方方案案是是同同在在的的,只只是正正确确意意见见往往往往不不能能占占上上风风；；3,外外行行领领导导往往往往具具有有更更广广阔阔的的视视野野和和更更客客观观的视视角角;4,企企业业的的重重大大业业务务决决策策所所依依据据的的逻逻辑辑和和道道理理都都是非非常常简简单单朴朴素素的的常常识识和和公公理理；；5,外外行行并并非非一一无无所所长长,通通才才经经理理人人的的专专长长是是管管理理和领导(包括执执行)能能力智力测验验：选择择Choice?你开着一一辆车，，在一个个暴风雨雨的夜晚晚，你经经过一个个车站。。有三个个人正在在等公交交车，一一个是病病危的老老人；一一个是医医生他曾曾经救过过你的命命，是大大恩人；；还有一一个女人人或男人人，她（（他）是是那种你你梦寐以以求想嫁嫁娶的人人，错过过机会就就没有了了。但你车上上只能坐坐一个人人，你会会如何选选择呢？？请给出你你的理由由。老人快要要死了，，你首先先该救他他，然而而，每个个老人最最后都只只能把死死作为终终点站；；你或许许让那位位医生上上车，因因为他救救过你，，你认为为这是个个好机会会报答他他；或者者你不能能错过与与你做梦梦都想嫁嫁娶的人人在一起起的机会会，这种种机会以以后可能能再也碰碰不到了了……执行的难难题？第三部分分:细节在执执行中的的重要性性如何辨认认执行的的误区Misunderstanding①角色色误区：：把别人人当自己己②思维维误区：：把策略略当战略略③程序序误区：：把过程程当结果果④文化化误区：：把经验验当知识识⑤过程程误区：：把技巧巧当原则则我们反复复讲：态态度决定定一切，，责任制制造结果果；但是，细细节决定定成败！！上海地铁铁的故事事（举重若若轻之后后的举轻轻若重？？）１００－－１＝００Details１，“哥哥伦比亚亚”航天天飞机升升空８００秒后爆爆炸的原原因２，他们们为什么么没能登登上珠峰峰？３，“重重油”为为何得到到美国通通用公司司的青睐睐？４,从从世界五五大车展展的对比比说起５，英特特尔总裁裁是如何何做演讲讲准备的的？６，在国国内机场场里面所所观察到到的………只有没做做好的事事,没有有做不好好的事!示例：麦麦当劳的的细节管管理可口可乐乐的温度度2小时/10分分钟/7分钟WC的点点检表金色的拱拱门设计计柜台的高高度是多多少？选址的精精细案例:德德国人人,我们们只是实实在南非的德德塞公园园是在国国际上招招标建设设的，中中标的是是一家德德国的设设计院。。当时就就有非议议。建成成后，市市民们更更不满意意，能找找出许多多不尽如如人意的的地方。。后来南非非人再建建公园，，就不用用外国人人了。上上世纪70年代代，南非非人自己己动手，，修建了了一个很很大的公公园叫做做克克娜娜公园。。没想到到，两年年后南非非人的看看法却发发生了惊惊人的变变化。在雨季到到来时，，克克娜娜公园被被大水所所淹，而而德塞公公园却没没有一点点雨水的的痕迹。。德国人人不但为为整个公公园建了了下水，，还垫高高了两尺尺。这是是当初人人们不能能理解的的地方，，直到大大水到来来，人们们才为此此感到惊惊奇。(续1)德国人人,我们们只是实实在克克娜公公园在举举行集会会时，秀秀丽的公公园大门门因为过过小，造造成了安安全事故故。这时时人们才才想到德德塞公园园大门的的宽敞方方便。而而当时人人们对德德塞公园园大门的的过大给给予了批批评，认认为它有有点傻。。炎热的夏夏季，到到克克娜娜公园遮遮阳的地地方太少少，所谓谓的凉亭亭子只是是花架子子，容纳纳不了多多少人。。而德塞塞公园纳纳凉的亭亭子，因因为棚檐檐宽大，，能容纳纳许多人人。几年后，，克克娜娜公园的的石板地地磨损严严重，不不得不翻翻修。而而德塞公公园的石石板地却却坚如磐磐石，雨雨后如新新。而当当初因为为德塞公公园的石石板路投投资过高高，南非非人差点点叫德方方停工。。当时的的德国人人非常固固执，一一定要坚坚持自己己的做法法，双方方争得脸脸红脖子子粗。当当地人曾曾一度认认为，德德国人太太死板、、太愚笨笨。现在在看来，，德国人人是对的的。(续2)德国人人,我我们只是是实在德国人在在设计时时，考虑虑到了南南非的方方方面面面，包括括天气与与季节，，地理与与环境。。而南非非人自己己却没有有顾及这这些。德塞公园园建完后后，多少少年没有有变样，，而克克克娜公园园总要修修修补补补，已经经花掉了了建德塞塞公园两两倍的钱钱。为此此，南非非同行曾曾问德国国同行，，你们怎怎么会这这么精明明。德国国人回答答，我们们只是一一个实在在，并非非精明，，而精明明的倒是是你们南南非人。。纵观历史史，无论论是做人人，还是是做事，，实在的的品格在在最初往往往都无无法被证证明，甚甚至是费费力不讨讨好的，，有时还还很容易易被人错错怪。只只有时间间过去，，经过风风雨的磨磨砺，实实在的东东西才能能发挥出出它固有有的光彩彩和价值值，才能能被完全全的证实实。要让时针针走的快快，必须须控制好好秒针的的运行几点感悟悟：硬件项目目的管理理更多地地体现在在细节上上的管理理上，细细节到每每个设计计，每次次动作，，每天的的操作。。凡是精细细的管理理，一定定是标准准化的管管理，一一定是经经过严格格的程序序化的管管理。所所以说，，科学管理理就是力力图使每每个环节节都数据据化。成功者和和失败者者之间，，往往不不是智力力上或体体力上的的差距。。细节上上的工夫夫，决定定着完成成的质量量。“即能亲亲自照顾顾好每一一颗树，，又能看看到森林林”销售代表表为何丢丢了订单单?一个老销销售总监监的细节节感悟着装方案案是”客客户+1”;永远比客客户晚2秒钟挂挂电话;与客户交交谈时不不接电话话;多说”我我们”,少说””我”;随身随刻刻带记事事本;保持与客客户相同同的谈话话方式个人的执执行技巧巧：挑选一款款新购轿轿车的细细节？第四部分分:执行力的的三大流流程探讨讨构建执行行力组织织责任机制奖罚体系组织设计信息沟通执行文化执行文化执行文化执行文化执行力组组织的核核心流程程设计人员流程程运营流程程战略流程程执行力人员流程程的设计计本质上是是如何找找出“会执行的的人”一个重要要概念:“B类类员工决决胜负””所有的部部门经理理首先必必须是人人事经理理人员流程程的含盖盖内容和和HR的的定位摩托罗拉拉和GE的绩效效管理会执行的人有有什么特点？？思路清楚；目目标明确；做事认真，有有条理；下手狠，干练练且动作迅速速；领导力强，善善于激励和组组织下属工作作；主动,并且沟沟通特别好；；讲究效率，注注重结果知人善任———用能执行的的人实例：保罗.盖迪的领导导艺术讨论:考核中中常犯的错误误有哪些?目前我们公司司里的业绩监监控方法是什么？执行的问题不不在于对错，，而在于有效效！扮演强有力的的执行角色如何扮演最高高执行者？如何扮演中层层执行者？如何扮演一线线直接执行者者？经理人的四尽尽:尽力,尽职,尽责责,尽心尤其强调中层层的执行角色色上了车，可还还是停留在乘乘客心态中层的主动性性体现在什么么方面？如何落实“我我们说的就是是我们做的，，我们做的就就是我们说的的”？你是大气层，，还是放大镜镜？低迷时期的领领导和执行LowMoral首先：身先士士卒，冲在第第一线；第二：当情况况变糟时，你你不应该打击击你的团队；；第三：慎重使使用裁员作为为手段和武器器；第四：必须““发疯”似的的与员工进行行沟通；第五：时刻警警觉可能爆发发的危机，未未雨绸缪；第六：“尽快快赢一场球””；第七：学会借借用外部的资资源。执行后的有效效评估Appraisal几个问题：年终评估和总总结的形式和和内容？绩效提高计划划(PIP)如何实施经常常性的季度评评估？执行力的大小小取决于人的的行为，而人的行为取取决于其自身身素质的高低低！于细微处看管管理：ＧＥ为为何成功？ＧＥ公司要求求各级经理每每季度都与下下级沟通交流流的规定：１，谈话范围围包括你管辖辖的所有人员员；２，谈话前三三天通知被谈谈话人，并拟拟定内容和题题目；３，谈话时间间不少于６００分钟；４，谈话时必必须在安静封封闭的环境中中，没有其他他人参与；５，谈话时不不处理其它工工作，无干扰扰，要关闭通通讯设施；６，谈话记录录要有双方签签字优秀管理的五五原则ManagementPrinciple员工始终清楚楚地了解企业业对他们的要要求工作中员工会会得到指导，，并且知道可可以得到咨询询出色的工作总总能在公开场场合得到表扬扬；糟糕的工工作会受到（（积极的）批批评员工应当有机机会显示他们们可以承担更更大的责任应当鼓励员工工提高自己的的水平运营流程的设设计通用公司的总总裁和2000个妓女发发 明了生产产标准作业流流程流程再造（BPR）ISO9000/TS16949体系接口,制度,流程和数据据化:先僵化,再固固化,再优化化本质上是控制制流程的非增增值因素运营流程改善善实例:日本丰田和美美国波音建立制度后如如何实施?流程化:交代代的事情从头头到尾要流程程化;明晰化:流程程中的每一个个工作内容都都要明晰化;操作化:明晰晰后的工作内内容需要进一一步操作化.战略,措施,检查,奖惩惩实例研究：麦麦当劳流程QSCV最好的品质——数字字化管理——精确确到0.1毫毫米的制造细细节优质的服务——卖的的是服务——FAF原则实例研究：麦麦当劳流程QSCV广义的清洁——具体体的规定——店堂堂和桌椅布置置最大化的价值值——洞察察客户心理——品牌牌战略流程的设设计什么是战略？？战略计划的要要求——SBU当前的状状态——发展展方向和目标标——要争争取的行动制定战略计划划的注意点——外部部环境假设——了解解客户和市场场第五部分:课程的总结实战讨论：2005年的的执行？分析和例举本本公司或本部部门执行力不不足的原因,找出解决办办法;假定今年是全全公司的”执行年”,如何策划划和有效推动动,要做哪些些事情?要敢,要快快,要对,要准！行动不是状态态，而是过程程行动未必带来来好的结果，，但不行动就就永远不会带带来好的结果果。执行就是要结结果,一个差差的结果也比比没有结果强强做正确的事情情，把事情做做好，立即做做！第一版:初初稿首先是责任年年,强调每个个人的个人责责任;承诺,不为自自己寻找任何何借口;每个人,每天天都应把每件件事做对,做做圆满;强调速度,强强调客户满意意;执行,一定是是为了达成目目标,达成最最好结果第N版:终终稿落实责任:每每个部门每每个人的主动动责任;落实承诺:不不为承诺的的工作找任何何借口;落实结果:达达成目标,取得效果,提高效益,用户满意;强调速度:反反应速度,反馈速度和和工作效率;强调纪律:严严格一切工工作规程有关执行力的的总结：WrapUp执行不好，一一切都是零从我做起，一一切都不难认真第一,聪聪明第二制度第一，能能人第二永远只有这次次，没有下次次！有关执行力的的总结：WrapUp信念比利益更更重要；速度比完美更更重要；胜利比公平更更重要；结果比理由更更重要执行的问题不不在于对错，，而在于有效效！最后，再讲一一个故事