现代企业寿命

太平间世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程领导力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司现状（今天）战略目标（3-5年）战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入（人、财、物、信息、时间）市场（用户）价值观执行力文化行为规范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化沃尔玛靠执行力成功今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有“日落原则”与“三米微笑原则”的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。GE公公司司案案例例GE公公司司战战略略目目标标业务务管管理理系系统统GE公公司司业业绩绩GE公公司司高高执执行行力力业业务务管管理理系系统统的的特特点点GE四四大大战战略略：：全全球球化化战战略略，，服服务务战战略略，，六六西西格格玛玛质质量量要要求求和和电电子子商商务务战战略略。。GE精精心心构构造造了了以以一一年年为为一一个个循循环环，，以以一一季季度度为为一一个个小小单单元元的的““业业务务管管理理系系统统””，，这这一一系系统统有有两两大大功功能能：：第一一，，构构造造了了一一个个有有效效的的实实施施系系统统，，保保证证将将总总部部制制定定的的任任何何战战略略举举措措，，都都可可以以转转化化为为实实际际行行动动。。第二二，，是是一一个个开开放放的的制制度度化化平平台台，，针针对对业业务务实实施施情情况况，，对对比比差差距距，，交交流流和和分分享享成成功功的的经经验验和和举举措措。。GE公公司司高高执执行行力力业业务务管管理理系系统统的的特特点点第一一季季度度——全全球球运运营营经经理理大大会会（（BOCA））：：新新举举措措和和新新战战略略的的实实施施启启动动第二二季季度度——C阶阶段段：：检检查查实实施施进进度度和和效效果果第三三季季度度——S1战战略略规规划划阶阶段段：：提提出出新新举举措措第四四季季度度——S2运运营营计计划划阶阶段段：：落落实实新新举举措措GE业业务务管管理理系系统统为为什什么么能能创创造造优优异异业业绩绩如果果把把一一个个公公司司看看作作为为一一部部机机器器，，把把公公司司的的所所有有业业务务流流程程用用1-12月月时时间间来来编编排排，，每每个个月月应应该该做做些些什什么么，，到到哪哪个个月月应应该该达达到到什什么么效效果果，，取取得得多多少少成成绩绩，，这这就就是是业业务务管管理理系系统统。。业务活动动无非是是在这样样一个操操作平台台上，一一年又一一年周而而复始地地对卓越越业绩的的追求。。在一个月月内就能能够完全全进入操操作状态态，而且且总是可可以在第第一个循循环就能能在财务务上获得得良好的的效果。。业务管理理系统四四大特点点用脑子打打仗。内内外的任任何优秀秀实践和和经验，，最终都都会转化化为GE的利润润。层次分明明，各就就各位，，收放自自如。各各个层次次的权利利和责任任定位得得非常清清楚。制度化，，法制化化管理平平台。科学严明明的奖罚罚措施。。要有明明确的计计划。企业三大大层面的的执行力力企业决策策层的执执行力企业管理理层的执执行力企业操作作层的执执行力企业三大大层面的的执行力力企业决策策层的执执行力表表现：建立执行行力组织织系统架架构；开展高执执行力组组织的核核心流程程设计；；创造高执执行力的的三大基基本条件件；创建高执执行力企企业文化化；………………………执行与执执行力执行力是是一名词词概念；；是一种种综合素素质能力力的体现现。执行是一一个动词词概念；；是将企企业目标标变为绩绩效的行行动过程程。这一一过程将将包括：：企业组组织、运运行流程程、团队队协作、、高素质质的管理理者与员员工队伍伍、人的的行为与与人际关关系等。。高效的执执行力才才能去高高效地执执行企业业战略。。高效的执执行过程程正是企企业高执执行力的的具体体体现。执行力的的内涵执行力不不是简单单的战术术，而是是一套通通过提出出问题，，分析问问题采取取行动方方式，来来实现企企业目标标的系统统流程。。执行力是是一门将将战略与与实际，，人员与与流程相相结合，，实现预预定目标标的学问问。执行力是是将企业业经营管管理三个个主要流流程：人人员、战战略、运运营计划划结合起起来的一一种途径径，将企企业战略略转化为为企业运运营实践践的系统统方法，，执行力力是一整整套行为为和技术术体系。。企业三大大层面的的执行力力公司管理理层的执执行力：：高执行力力管理者者的角色色重新定定位（七七件事））；驾驭执行行力绩效效管理系系统；加强沟通通、承上上启下、、快速应应变、有有效授权权；计划的跟跟踪与滚滚动；高效解决决执行中中的问题题；组织发展展与流程程改进；；绩效指导导与在职职辅导；；培养部属属与适当当处理绩绩效差的的员工；；………………………三大流程程的整合合企业文化化年度目标标部门、个个人目标标计划方案案运营步骤骤绩效管理理绩效评估估奖酬发展使命目标标战略目标标高素质员员工队伍伍运营管理理战略管理理企业创造造价值财务绩效效客户价值值学习、发发展、创创新内部运营营战略性的的目标管管理──平衡计分分卡应用平衡衡计分卡卡将企业业战略流流程与人人员流程程、运营营流程密密切整合合起来。。平衡计分分卡四大大绩效领领域：财务绩效效目标；；用户价值值目标；；内部运营营目标；；学习、发发展、创创新目标标。平衡计分分卡的战战略平衡衡意义股东目标标与用户户目标的的平衡；；企业近期期目标与与长期目目标的平平衡；过程目标标与结果果目标的的平衡；；硬管理目目标与软软管理目目标的平平衡；人员管理理目标与与业务管管理目标标的平衡衡；常轨与创创新管理理之间的的平衡；；…………………………用平衡计计分卡制制定KPI优点点衡量绩效效范围更更全面、、更实际际客观。。表明工作作方向与与目前达达到的水水平―――进步。。是企业战战略目标标的分解解，帮助助企业建建立战略略实施能能力。将当今目目标与企企业使命命，战略略目标联联系一起起。指明了绩绩效管理理思路及及工作进进步、工工作管理理的方向向。从近期与与长期、、过程与与结果、、硬管理理与软管管理、常常规管理理与创新新管理等等全面考考核企业业绩效。。将员工的的即时目目标与公公司战略略目标紧紧紧连在在一起。可从战略略的角度度展开计计划滚动动与跟踪踪，提升升企业执执行力。。从战略高高度展开开有效的的绩效管管理工作作。公司2004年年目标部门目标标岗位职责责个人2004年年任务目标标行为指标标标准职务分析析上级目标标部属目标标下级目标标分解（职职责）分解（职职责）具体步骤骤具体步骤骤运用目标标管理SMART准则则制定有有效可行行的计划划方案Specific（明明确的））；Measurable（可测测量的））；Action-oriented（（行动导导向的））；Realistic（（务实的的）；Time-related（（有时间间表的））。目标计划涉及及到的12大因因素资源（设设施、机机器设备备、原料料、资金金、信息息、人员员）方法、过过程、程程序所执行的的任务步骤责任人地点期限、时时间、进进度表监控点（（关键点点）标准各行动步步骤可能能遇到的的问题合作、协协作伙伴伴编制支持持计划、、预算计计划高执行力力目标管管理的特特征1）战略略目标明明确推行行目标责责任书。。2）运用用平衡计计分将公公司战略略与员工工目标紧紧密结合合在一起起。3）步调调一致、、达成共共识。4）计划划滚动能能与市场场保持零零距离。。5）团队队协作。。6）迅速速解决问问题。7）奖励励高绩效效、高潜潜力员工工。重要不重要急不急商讨提高高销售人人员服务务质量的的策略根据市场场需求，，商讨产产品结构构调整策策略讨论完成成全年经经济指标标的策略略每日晨会会与供应商商签订合合作协议议售后服务务问题的的处理向有关部部门报告告每日销销售量对销售人人员违纪纪行为的的批评与与处罚每日销售售统计、、分析合同审查查和X公司司一大型型合作项项目的谈谈判阅读内部部刊物打电话联联络客户户完成文件件归档人事部要要的每日日员工考考勤市场部要要的市场场情况调调查表协助人事事部搞好好员工培培训现代管理理的重点点———时间间企业核心心竞争力力——快快速应变变能力。。明天的时时间——机遇遇。今天的时时间———速度、、效率、、金钱。。时差也是是一种竞竞争力。。企业面临临的一大大挑战———提升升企业的的快速执执行能力力。时间管理理第一代时时间管理理——备备忘录型型特点：纸纸条或备备忘录本本，一方方面顺其其自然，，一方面面追紧时时间安排排。第二代时时间管理理——事事先规划划安排行行程特点：制制定合适适的目标标与计划划，讲究究效率、、明确责责任。第三代时时间管理理——规规划、指指定优先先顺序，，操之在在我。特点：明明确价值值观，制制定中、、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出优先顺顺序，有有详尽的的计划表表，组织织表。第三代时时间管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。第四代时时间管理理注重单位位时间的的价值，，而非单单位时间间的效率率（一二二象限））超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，，第二象象限）以人为本本的时间间观（人人的价值值观统一一）系统的而而非个人人的时间间管理四象限工工作性质质分析急迫不急迫重要紧急状况迫切问题限制完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性的活动管理者时时间管理理的要点点贯彻第二二象限时时间管理理法。经理人必必须将时时间从1、3、、4象限限向第2象限转转移。经理人时时间管理理现状分分析。37项浪浪费时间间的因素素分析。。经理人的的时间生生命轮。。经理人的的职业生生涯规划划。案例分析析第一步：：将各项项工作按按其价值值的大小小一分为为二，1、2象象限为重重要；3、4象象限为不不重要。。第二步：：根据各各项工作作的完工工期限，，远近分分为1、、4为急急迫的；；2、3为不急急迫的。。重要重要、不不急重重要、紧紧急不重要、、不急不不重要要、急案例分析析第三步对对王的工工作定位位，并分分析其工工作现状状重要共进午餐餐，讨论论促销会会策略1.5H与与华华金公司司讨论定定价3H商讨索赔赔案处理理1H中中实实公司的的合作意意向书2H天际公司司的货未未到问题题上级要求求上报三三个月的的业绩报报表2H周五业务务会提前前1H不急急急阅读内部部刊物1H人人事部明明天要上上报新员员工试工工期打电话给给12客客户30分钟表表现现结果报报告聆听电话话留言10分钟钟完成文件件归档1H不重要高执行力力目标系系统必须须解决二二大问题题1)如如何确保保决策层层第二象象限关键键目标KPI上上下层不不错位。。2)如何何确保决决策层第第二象限限关键目目标KPI，左左右象限限不错位位。管理者在在计划执执行中应应抓的七七项工作作有效促进进部属行行为进行行。定期检查查部属完完成情况况，确保保关键目目标的实实现。不断给予予部属业业绩反馈馈和征求求反馈。。支持、培培训部属属，做一一个好教教练。确认奖励励部属的的贡献，，创造充充满成就就感的工工作环境境。以身作则则作出表表率。做好年终终总提出出新一年年发展目目标。某500强运用用走动式式管理提提升管管理者的的执行力力在员工的的工作地地点与他他们碰面面；观察工作作进程；；传递有价价值的信信息；请教和回回答问题题；强化价值值观；给予和接接受回馈馈意见；；发现他们们做的好好的地方方，并给给予表扬扬。20％高高执行力力核心层层

员工工队伍的的建设高（态度度）安分型贡献型高（能力））低冲锋型低落伍型建立高执执行力的的绩效管管理系统统确立目标标在职辅导导年终评估估发展计划划摩托罗拉拉公司高高执行力力绩效管管理系统统给我们们的启示示。摩托罗拉拉公司绩绩效管理理案例员工和主主管以合合作伙伴伴的形式式就下列列问题达达成一致致：员工应该该完成的的工作员工所做做的工作作如何为为组织的的目标实实现做贡贡献用具体的的内容描描述怎样样才算把把工作做做好了员工和主主管怎样样才能共共同努力力帮助员员工改进进绩效如何衡量量绩效确定影响响绩效的的障碍并并将其克克服摩托罗拉拉公司绩绩效管理理案例1、绩效效计划在这个部部分里，，主管与与员工就就下列问问题达成成一致：：员工应该该做什么么？工作应该该做多好好？为什么要要做该项项工作？？什么时候候要做该该项工作作？其他相关关的问题题：环境境、能力力、职业业前途、、培训等等等。摩托罗拉拉公司绩绩效管理理案例2、事实实的收集集、观察察和纪录录收集与绩绩效有关关的信息息记录好的的以及不不好的行行为摩托罗罗拉公公司绩绩效管管理案案例3、持持续不不断的的绩效效沟通通沟通是是一个个双向向的过过程，，目的的是追追踪绩绩效的的进展展，确确定障障碍，，为双双方提提供所所需信信息。。防止问问题的的出现现或及及时解解决问问题（（前瞻瞻性））定期或或非定定期，，正式式或非非正式式，就就某一一问题题专门门对话话。在在这个个过程程中也也要形形成必必要的的文字字记录录。摩托罗罗拉公公司绩绩效管管理案案例4、绩绩效评评估会会议所有的的主管管会集集在一一起进进行全全年的的绩效效评估估做好准准备工工作（（员工工自我我评估估）对员工工的绩绩效达达成共共识评出绩绩效的的级别别不仅是是评估估员工工，而而且是是解决决问题题的机机会目标设设计：：员工参参予（（期望望、倾倾听、、承诺诺）。。告之公公司、、部门门目标标→员员工设设定目目标→→与上上级沟沟通通→达达成一一致，，形成成协议议。准则，，做出出可行行性的的计划划。某五百百强企企业目目标管管理原原则：：1）管管理者者对部部属下下达目目标不不能授授权；；2）管管理者者对部部属目目标能能否达达成负负全部部责任任；3）目目标任任务书书是一一个合合同、、合约约；4）部部属为为达成成目标标应能能做出出可行行的计计划方方案；；5）目目标不不能达达成，，及时时采取取措施施，直直至换换人。。管理者者执行行中的的重要要职责责──在职辅辅导上级定定期绩绩效跟跟踪（（阶段段目标标）；；定期绩绩效反反馈→→确定定员工工是否否达标标；诊断问问题→→确定定解决决方法法；落实员员工发发展计计划（（根据据去年年绩效效评估估）；；上级提提供必必要的的支持持与资资源；；员工职职业生生涯规规划指指导。。高执行行力绩绩效管管理系系统的的原则则绩效管管理是是一个个持续续交流流的过过程，，合作作过程程。该过程程包括括员工工的责责任心心、上上级的的支持持，双双方达达成协协议，，确保保目标标完成成。绩效管管理是是贯穿穿全年年的过过程，，是预预防问问题、、解决决问题题的过过程。。绩效系系统由由四个个子系系统组组成，，缺一一不可可。管理者者和部部属的的高执执行力力的素素质是是基础础。组织、、流程程辅导监监控运营流流程什么是是流程程？将输入入转化化为输输出的的一系系列活活动或或工作作称为为流程程。每每个企企业都都有很很多核核心业业务流流程与与一系系列支支持业业务流流程。。一个个流程程的输输出可可能就就是另另一个个流程程的输输入。。企业要要创造造价值值就必必须是是一个个高效效的投投入———产产出系系统，，而该该系统统的产产出不不在企企业自自身，，而在在用户户身上上。高执行行力企企业组组织结结构设设计随着企企业规规模不不断扩扩大，，人员员工作作量增增大，，则要要解决决企业业内部部的分分工协协作。。人与与工作作的配配合；；工作作与工工作的的配合合；人人与人人的配配合；；人与与物的的配合合问题题，这这就需需要设设计一一个有有效的的组织织，把把企业业划分分为若若干部部门、、若干干岗位位。每每个部部门、、岗位位均有有其使使命。。静态的的组织织───组织织架构构。动态的的组织织───组织织的活活动过过程，，人财财物信信息时时间进进行合合理、、有效效的配配合过过程。。企业运运营流流程框框图投入营运流流程研发→→制制造→→营销销→→服务务管理支支持流流程人力资资源管管理流流程财务管管理流流程物流管管理流流程信息管管理流流程行政管管理流流程产出用户中国企企业的的粗放放管理理特征征差不多多管理理突击式式管理理表面化化管理理注重形形式管管理凭感觉觉管理理精细管管理特特征建立高高效的的关键键业务务流程程强调管管理的的数量量化、、精确确化强调流流程的的不断断完善善数字化化突出精精细管管理的的运营营管理理如何实实现有有效的的运营营管理理建立面面向最最终用用户的的运营营机制制建立以以流程程为中中心的的运营营管理理拆掉企企业内内外两两堵墙墙，建建立市市场竞竞争压压力的的传导导机制制订单信信息流流物流流资金金流明确关关键业业务流流程的的责任任者实现流流程与与部门门完美美结合合，共共同参参与无边界界的组组织文文化组织结结构设设计与与公司司重组组流程程再造造为使组组织具具备敏敏捷、、柔性性、低低成本本的特特征，，必须须对传传统的的业务务流程程进行行重组组：1）组组织结结构扁扁平化化；2）员员工制制定决决策；；3）业业务流流程多多样化化；4）控控制具具有经经济意意义时时方运运用它它；5）内内部用用户观观点；；6）管管理者者由监监督者者变为为教练练，并并对业业绩负负全部部责任任；7）绩绩效标标准由由行为为到结结果；；8）员员工为为顾客客工作作，而而不是是为老老板工工作；；9）工工作由由保持持性变变为产产出性性；10））绩效效伙伴伴关系系；11））集权权与分分权并并重，，让第第一线线最了了解情情况的的人有有权解解决第第一线线问题题。。…………………职责、职权权与责任职责：指某某岗位完成成的工作。。职权：伴随随职责的委委派，还应应赋予相应应的职权。。包括用人人、财、物物的权力及及范围等，，应按公司司的政策制制度流程合合理使用权权利。责任：指对对委派工作作的结果所所应承担的的责任。也也可将其理理解为一种种态度，组组织中的指指挥链。直线指挥链链的上级对下级提出出目标与标标准（根据据部属职责责）；阐明这一目目标的背景景与意义（（使部属有有责任感））；明确制约条条件，给予予必需的权权限；提供在职辅辅导，责权权利结合；；表示信任部部属与承担担责任的态态度。指挥链中的的下级理解目标，，并作出承承诺；制定出行动动计划；提供反馈与与定期报告告。管理流程图图1）流程图图是一种描描述标准管管理过程的的示意图2）管理流流程图应包包括：工作的内容容与管理环环节；各环节涉及及的部门和和职位；工作的时间间顺序；上下左右之之间的信息息联系。管理程序中中的工作效效率关键点点每一管理作作业，履行行职责的目目标必须明明确。多工作环节节应流畅无无阻。按时、按质质量提供各各环节所需需的资料。。流程的关键键环节予以以控制。管理程序在在处理反复复进行的工工作时，需需要管理表表单来记录录管理过程程。这些表表单是传递递信息资料料的工具。。包括订单单、发票、、领料单、、加工单、、检验单、、申请单、、报告等。。海尔集团的的最新执行行力文化理理念拆掉企业内内外两堵墙墙，将企业业变成流动动的河。把每位员工工经营成创创新的策略略事业单位位。海尔生命之之树的土壤壤是用户。。实施流程再再造，提高高企业的核核心竞争力力。拆掉企业内内部的墙、、各个部门门不再是职职能关系而而是互为市市场。零距离满足足用户需要要。海尔之所以以成功───因为其变化化的速度，，执行力的迅捷比比其竞争对对手快。高执行力组组织中管理理程序标准准化现代组织中中一项管理理业务涉及及众多部门门、职位、、工作、环环节及其相相应的协作作与配合。。这些业务务不能任其其随机发生生。应从管管理过程的的系统分析析入手，制制定系统的的程序、制制度，并用用标准的流流程图表示示，成为管管理标准的的一部分，，给予管理理人员指导导和约束。。使他们们按一定的的标准方式式、程序去去理解与处处理问题。。管理程序序是各级管管理信息的的收集、处处理、存贮贮、传递的的程序。建建立在管理理信息系统统，科学地地管理标准准与管理表表单基础之之上。某知名企业提提升组织执行行力四大授权权措施让最了解情况况的人，给予予权力，高效效地解决第一一线发生的问问题。1)管理理重心下移。。重点在基层层，现场问题题由现场人员员在现场解决决：上层管理：提提出目标，行行为约束规范范，提供必要要条件。基层管理：负负责运用条件件，组织实施施，解决作业业中的问题。。管理职能部门门：指挥：通过计计划与指令；；控制：通过计计划值，作业业标准，职工工培训，以自自控和前控为为主；服务：形成一一贯制的业务务管理系统，，保证有效配配套服务。2)工序序服从：下道道工序服从上上道工序，一一般工序服从从关键工序。。3)专业业搭接：按作作业特点，确确定多相关的的专业的决策策，参预确诊诊、协助关系系，并记入作作业说明书。。4)权力力委让：授权权作业长，授授权不授责；；允许出决定的的错误；不允许出不执执行决定的错错误；以解除部属的的心理负担，，大胆负责。。企业三大层面面的执行力公司操作层的的执行力：团队协作、步步调一致；全面提升自身身的素质能力力；快速执行，与与上级保持一一致；高度的责任心心；沟通、接受指指令与反馈信信息；……………………基层主管的执执行力忠诚－－令行行禁止、责任任心沟通－－在沟沟通中执行直面问题执行力组织中中三大流程的的整合系统思考；执行力系统的的木桶原理；；执行力系统的的平衡点取决决于公司发展展的特定阶段段；公司决策层、、管理层、操操作层执行力力素质整体的的提升；创建执行力文文化是关键；；执行力三大流流程与三大基基本条件是系系统的统一体体；创建学习型团团队是保持企企业可持续执执行力的基础础；…………管理者提升执执行力的角色色定位1)不断学学习、提升自自身的执行力力整体素质。。2)在制订订企业战略的的同时，设计计组织的执行行力架构。3)策略执执行为最主要要的主体。4)高效快快速解决执行行中的三大问问题：发生性问题；；提升性问题；；设定性问题。。5)培训、、发展部属的的执行力。6)营造组组织的执行力力文化。管理者提升组组织执行力──指导、协助部部属解决问题题七种方法直接解决问题题者；顾问提倡者；；行为科学家；；指导者；行动研究者；；组织过程促进进者；过程专家（过过程咨询）。。高执行力管理理者必做的七七件事了解企业，了了解员工面对现实设定目标及其其优先顺序跟踪目标，解解决问题论功