行政助理培训-第七章课件

直线型组织结构

又称单线型组织结构，特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。直线型组织结构1职能型组织结构

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。职能型组织结构

2直线一参谋型组织结构

优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。直线一参谋型组织结构

3分部制组织结构

又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。分部制组织结构

4委员会

是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。

委员会

5海尔大学海尔大学6海尔大学海尔大学7海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、8行政人事管理

之培训管理一、新员工培训管理

经过了初试、复试和最终的综合评定，在众多求职者中，我们选择了符合公司职位要求的人员，并像他们发出录用通知，接下来应当用更多的时间对这些新人进行培训，而非让他们直接进入工作角色。行政人事管理

之培训管理一、9用培训解决新员工的“上船心态”

所谓“上船心态”是指大部分新进员工都在约一周的“新鲜期”表现后（即在上班时间和办公室礼仪方面的注意），就进入了的表现停顿周期。这是由一种心态在作祟，而这种心态就叫“上船心态”。用培训解决新员工的“上船心态”所谓“上船心态”是指大10

为了避免新员工的“上船心态”，让他们更快地适应新的工作环境和角色，公司应重视对新员工的培训。通过从思想意识方面进行强化和宣传，使他们以一种正确的心态面对工作，面对新起点。为了避免新员工的“上船心态”，让他们更快地适应新的11

通常情况下，公司对新进入的员工都会进行培训，我们称之为“引导”。例如：对新员工的工作和组织情况作正式介绍，让他们了解熟悉企业的历史、现状、未来发展计划等；企业的规章制度、工作岗位职责、企业文化、绩效评估制度和奖惩制度，以及认识即将一起工作的同事等方面内容。通常情况下，公司对新进入的员工都会进行培训，我们称之12

除此之外，企业应注重对新员工“起点”概念的强化和宣传，有些企业在新员工培训会上会经常说“恭喜各位，你们成功了”，这样说的本意是在肯定新员工的同时，更多的希望他们从此有了工作的动力。但很多情况下，我们的新员工在听到后，往往会产生稳定心理，由此产生“上船心态”。作为企业，应当强调这是一个新的开始，新员工要以崭新的面貌面对以后的工作。除此之外，企业应注重对新员工“起点”概念的强化和宣13

为了克服新员工的“上船心态”，企业可以让新员工写一份《试用期工作计划》，从开始就在思维和行为上形成习惯。或者采用“带新”制度，挑选主管负责人对新人进行传帮带以及管理。为了克服新员工的“上船心态”，企业可以让新员工写一份14二、老员工培训管理

确定培训需求制订培训计划实施与评估二、老员工培训管理确定培训需求制订培训计划实施与评估15（一）确定培训需求

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。（一）确定培训需求16

有助于了解受训员工现有的全面信息、员工的知识、技能等需求、员工对培训的态度、获得管理者的支持、估算培训成本、避免浪费、使培训做到合理化。有助于了解受训员工现有的全面信息、员工的知识、技能17

对培训需求的分析，一般从组织分析、工作分析和人员分析三方面入手。组织分析

通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找到组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。对培训需求的分析，一般从组织分析、工作分析和人员分析18

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

组织分析包括组织目标分析、组织资源分析、组织特质与环境分析三个步骤。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础19工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析20

工作分析依据分析目的的不同可分为一般工作分析和特殊工作分析。

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。

一般工作分析的内容：工作简介和工作清单。工作分析依据分析目的的不同可分为一般工作分析和特殊工21

特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。

程序性工作分析、程式性工作分析和知识性工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对22人员分析

主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

人员分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。人员分析23人员分析中包括一下内容：

个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度评价。人员分析中包括一下内容：24

培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：1、找出部门或个人绩效差距；

2、寻找分析差距产生的原因；3、确定解决方案，产生培训需求培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个25（二）制订培训计划制定这个计划必须要综合考虑企业的发展规划、企业实力、培训目的、员工素质及企业人才培养策略等等。另外，企业员工培训应在兼顾时效性、实用性及培训的财政预算的同时，不要忽视培训的持续性。（二）制订培训计划26制定培训计划时应注意：1、先公司，后部门2、明确各项培训项目信息3、与部门讨论4、告诉当事人制定培训计划时应注意：1、先公司，后部门271.培训目的2.培训对象3.培训内容

与培训目标一致；照顾多数受训员工需求；可操作性强；契合企业和员工的需要4.培训时间5.培训地点1.培训目的286.培训形式和方法（1）形式：a、根据培训与工作的关系：岗前培训、在职培训和脱产培训；b、根据培训目的：过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训6.培训形式和方法29c、根据培训地点：企业内部培训和企业外部培训d、根据培训组织形式：正规学校、短训班、非正规大学和自学（2）方法a、直接传授型培训法：讲授、研讨、专题讲座c、根据培训地点：企业内部培训和企业外部培训30b、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法c、参与型培训法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法d、态度型培训法：角色扮演法、拓展训练e、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训f、其他方法：函授、业余进修、开展读书活动、参观访问b、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别317、师资：内部培训师、外部培训师8、考评方式9、培训费预算10、组织人11、计划变更或调整方式7、师资：内部培训师、外部培训师32一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估？谁将要接受评估？评估什么内容？如何进行评估等。

另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类：

一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计33一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。

一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行34

二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距从而确定培训的效果。

二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组35三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性，可以了解培训的长期效果。

三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一36（三）评估和实施针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么；条件——在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；标准——受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。

（三）评估和实施37企业高层：不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源；要求相关人员参与培训评估；明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。

培训经理：设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。

企业高层：不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生38培训师：与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。

受训者的直接上级：受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程；召集学员开培训动员会；培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。

培训师：与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施39受训者：正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。

如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益受训者：正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法40在培训评估后需要呈交书面报告，将有关评估过程、收集的信息、分析结果等内容进行整合，形成一份综合性的评估报告。评估报告可以包括以下内容（根据具体需要增减）：概要、培训项目的背景、评估目的、评估方法和策略等。

评估报告应简明扼要。在报告表述中可以通过数字式、图表式等方式来说明培训的效果。企业可以对书面报告设定一个标准，便于规范评估报告的格式。在培训评估后需要呈交书面报告，将有关评估过程、收集的41

培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。

培训部把评估结果反馈给受训者；各个支持部门指出不足之处，不断总结，使其在今后的工作中越做越好；促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程；

培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成42受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境；

让企业高层了解培训的成本及带来的收益，使高层对培训以更多的支持。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方43作业简述培训需求分析内容及过程作业简述培训需求分析内容及过程44谢谢谢谢45演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！46直线型组织结构

又称单线型组织结构，特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。直线型组织结构47职能型组织结构

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。职能型组织结构

48直线一参谋型组织结构

优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。直线一参谋型组织结构

49分部制组织结构

又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。分部制组织结构

50委员会

是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。

委员会

51海尔大学海尔大学52海尔大学海尔大学53海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、54行政人事管理

之培训管理一、新员工培训管理

经过了初试、复试和最终的综合评定，在众多求职者中，我们选择了符合公司职位要求的人员，并像他们发出录用通知，接下来应当用更多的时间对这些新人进行培训，而非让他们直接进入工作角色。行政人事管理

之培训管理一、55用培训解决新员工的“上船心态”

所谓“上船心态”是指大部分新进员工都在约一周的“新鲜期”表现后（即在上班时间和办公室礼仪方面的注意），就进入了的表现停顿周期。这是由一种心态在作祟，而这种心态就叫“上船心态”。用培训解决新员工的“上船心态”所谓“上船心态”是指大56

为了避免新员工的“上船心态”，让他们更快地适应新的工作环境和角色，公司应重视对新员工的培训。通过从思想意识方面进行强化和宣传，使他们以一种正确的心态面对工作，面对新起点。为了避免新员工的“上船心态”，让他们更快地适应新的57

通常情况下，公司对新进入的员工都会进行培训，我们称之为“引导”。例如：对新员工的工作和组织情况作正式介绍，让他们了解熟悉企业的历史、现状、未来发展计划等；企业的规章制度、工作岗位职责、企业文化、绩效评估制度和奖惩制度，以及认识即将一起工作的同事等方面内容。通常情况下，公司对新进入的员工都会进行培训，我们称之58

除此之外，企业应注重对新员工“起点”概念的强化和宣传，有些企业在新员工培训会上会经常说“恭喜各位，你们成功了”，这样说的本意是在肯定新员工的同时，更多的希望他们从此有了工作的动力。但很多情况下，我们的新员工在听到后，往往会产生稳定心理，由此产生“上船心态”。作为企业，应当强调这是一个新的开始，新员工要以崭新的面貌面对以后的工作。除此之外，企业应注重对新员工“起点”概念的强化和宣59

为了克服新员工的“上船心态”，企业可以让新员工写一份《试用期工作计划》，从开始就在思维和行为上形成习惯。或者采用“带新”制度，挑选主管负责人对新人进行传帮带以及管理。为了克服新员工的“上船心态”，企业可以让新员工写一份60二、老员工培训管理

确定培训需求制订培训计划实施与评估二、老员工培训管理确定培训需求制订培训计划实施与评估61（一）确定培训需求

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。（一）确定培训需求62

有助于了解受训员工现有的全面信息、员工的知识、技能等需求、员工对培训的态度、获得管理者的支持、估算培训成本、避免浪费、使培训做到合理化。有助于了解受训员工现有的全面信息、员工的知识、技能63

对培训需求的分析，一般从组织分析、工作分析和人员分析三方面入手。组织分析

通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找到组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。对培训需求的分析，一般从组织分析、工作分析和人员分析64

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

组织分析包括组织目标分析、组织资源分析、组织特质与环境分析三个步骤。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础65工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析66

工作分析依据分析目的的不同可分为一般工作分析和特殊工作分析。

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。

一般工作分析的内容：工作简介和工作清单。工作分析依据分析目的的不同可分为一般工作分析和特殊工67

特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。

程序性工作分析、程式性工作分析和知识性工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对68人员分析

主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

人员分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。人员分析69人员分析中包括一下内容：

个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度评价。人员分析中包括一下内容：70

培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：1、找出部门或个人绩效差距；

2、寻找分析差距产生的原因；3、确定解决方案，产生培训需求培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个71（二）制订培训计划制定这个计划必须要综合考虑企业的发展规划、企业实力、培训目的、员工素质及企业人才培养策略等等。另外，企业员工培训应在兼顾时效性、实用性及培训的财政预算的同时，不要忽视培训的持续性。（二）制订培训计划72制定培训计划时应注意：1、先公司，后部门2、明确各项培训项目信息3、与部门讨论4、告诉当事人制定培训计划时应注意：1、先公司，后部门731.培训目的2.培训对象3.培训内容

与培训目标一致；照顾多数受训员工需求；可操作性强；契合企业和员工的需要4.培训时间5.培训地点1.培训目的746.培训形式和方法（1）形式：a、根据培训与工作的关系：岗前培训、在职培训和脱产培训；b、根据培训目的：过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训6.培训形式和方法75c、根据培训地点：企业内部培训和企业外部培训d、根据培训组织形式：正规学校、短训班、非正规大学和自学（2）方法a、直接传授型培训法：讲授、研讨、专题讲座c、根据培训地点：企业内部培训和企业外部培训76b、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法c、参与型培训法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法d、态度型培训法：角色扮演法、拓展训练e、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训f、其他方法：函授、业余进修、开展读书活动、参观访问b、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别777、师资：内部培训师、外部培训师8、考评方式9、培训费预算10、组织人11、计划变更或调整方式7、师资：内部培训师、外部培训师78一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估？谁将要接受评估？评估什么内容？如何进行评估等。

另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类：

一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计79一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。

一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行80

二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距从而确定培训的效果。

二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组81三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性，可以了解培训的长期效果。

三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一82（三）评估和实施针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么；