职业经理人管理技能培训课件

中国商业职业经理人

（初级）执业资格认证培训人力资源管理课程概要中国商业职业经理人

（初级）执业资格认证培训人力资源管理课程职业经理人显现其专业性、职业化的重要特点——对人的管理即人力资源管理能力职业经理人培训内容为什么要学习人力资源管理人力资源管理的目标人力资源管理的三个层次人力资源管理的制度体系基层主管的人力资源管理的责任培训内容为什么要学习人力资源管理为什么学习人力资源管理？知识经济时代的需要竞争时代的需要企业生存与发展的需要提高部门业绩的需要为什么学习人力资源管理？知识经济时代的需要商业基层主管学习人力资源管理的现实意义42.2%2004年10月北京地区24家商业企业调查结果显示商业基层主管学习人力资源管理的现实意义42.2%2004年1人力资源管理的目标

为实现企业发展战略提供人力资源保障人力资源管理的目标为实现企业发展战略人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理的三个层次人力资源管理的三个层次人力资源管理的基础层次职务分析：职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。人力资源管理的基础层次职务分析：职务分析是现代人力资源开发与人力资源管理的职能层次招聘；分析企业的招聘需求、制定招聘计划并将招聘的信息以有效的形式发布出去，吸引内部或外部求职者前来应聘的过程。人力资源管理的职能层次招聘；选拔依据企业的岗位要求或胜任特征，利用科学、客观的选才技术，从众多的候选人中挑选出适合企业需要的人才的过程。选拔培训与开发依据企业的发展战略和岗位要求，对各层级员工进行知识、能力、技能、技术等方面的培训活动。培训与开发绩效管理绩效管理的目标是在绩效考核发现员工的不足之处的基础上，并建立员工个人绩效改善计划。与员工的培训与开发、薪酬管理制度进行有机结合档案。个性化的提升员工个人绩效，并最终提升组织绩效的过程。绩效管理薪酬管理发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工主动性、积极性和创造性。薪酬管理人力资源管理的战略层次人力资源规划：人力资源管理为企业发展战略提供服务的具体表现。广义的人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。著名管理学教授黄津孚称“人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据”人力资源管理的战略层次人力资源规划：人力资源管理为企业发展战人力资源管理的四个体系人力资源管理的四个体系人力资源计划体系招聘计划培训计划—岗位轮换计划绩效改善计划薪酬调整计划员工调配计划—岗位继任计划制度调整计划等人力资源计划体系人力资源评价体系人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任评价，包括员工在试用期的评价，包括对员工绩效管理过程的能力评价，还包括在针对员工进行的个性化的能力改善计划执行后的综合评价。人力资源管理者必须能够将这一系列的评价活动贯穿起来形成适合于企业的人力资源评价体系。人力资源评价体系人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任人力资源开发体系人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业能力开发两部分内容。员工培训包括岗前培训、入职培训、能力提升培训等，还包括对员工进行的能力改善计划中有针对性地对员工能力不足之处的培训内容与岗位轮换政策。人力资源开发体系是一个循环往复的过程。

人力资源开发体系人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业人力资源制度体系人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制度等基本制度，还包括如员工聘用管理制度、绩效管理制度等能够体系企业人力资源管理理念的延伸制度。最后将员工的“应知”的制度体系人性化的呈现于《员工手册》中，《员工手册》是人力资源制度体系的文字表现。人力资源制度体系人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制人力资源规划人力资源规划人力资源规划的功能确保企业在发展过程中对人力资源的需求企业管理的重要依据合理控制人工成本人事决策方面的功能人力资源部门的工作依据有助于调动员工的积极性人力资源规划的功能确保企业在发展过程中对人力资源的需求人力资源规划的内容总体规划员工需求计划员工供给预测员工使用计划招聘计划培训与开发计划绩效管理调整计划薪酬调整计划人事管理制度调整计划人力资源预算人力资源规划的内容总体规划部门主管与人力资源规划员工需求的反馈者供给状况的预测者培训计划的建议者绩效管理制度的提议者与参与者薪酬管理变革的支持者部门主管与人力资源规划员工需求的反馈者培训要点人力资源管理的目标人力资源管理的三个层次之职能层次培训要点职务分析职务分析职务分析职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。职务分析职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查职务分析的功能组织设计和职务设计人员录用与调配员工教育与培训职务价值确定，从而决定薪酬考核的依据／标准工作业务流程重组／改善业务／职务再设计职务分析的功能组织设计和职务设计职务分析的过程成立工作分析小组职务分析技术培训确定收集信息的种类与内容确定收集信息的方法开展信息收集工作信息处理与分析工作编写《职务说明书》修订《职务说明书》职务分析的过程成立工作分析小组职务分析收集信息的内容职务基本信息工作目标工作内容工作特征工作的技术性、创新性。完成工作所需的设施或设备、工具任职资格培训与开发要求业绩考核标准法律、法规强制要求的条件职务分析收集信息的内容职务基本信息工欲善其事，必先利其器确定收集信息的方法问卷调查访谈法现场观察工欲善其事，必先利其器确定收集信息的方法职务说明书职务说明书的结构职务说明书的应用职务说明书职务说明书的结构培训要点职务分析的概念职务分析的作用职务分析的简单方法职务分析说明书的认识培训要点职务分析的概念招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔的重要性

根据美国管理协会（AMA）的研究成果表明：“错误的招聘与选拔一个岗位的员工，给组织造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%”

西方专家经过对比研究发现，正确招聘与选拔一个适合岗位要求的员工，比录用一个一般性员工要多创造20%-120%的效益。招聘与选拔的重要性根据美国管理协会（AMA）的研究成果招聘与选拔工作的流程招聘与选拔工作的流程招聘工作流程招聘工作流程谁来招聘与选拔谁来招聘与选拔到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？如何衡量内外部招聘如何衡量内外部招聘选拔流程选拔流程选拔方法分类选拔方法分类情景模拟测试工具情景模拟测试工具试用期考核业绩评估能力评估知识评估适应性评估（行为风格、企业文化、团队合作）

试用期评估由人力资源部与录用决策者工作进行，人力资源部发挥参谋作用。试用期考核业绩评估主管在招聘选拔工作的责任提出招聘需求申请配合HRD做出招聘需求评估需求岗位为新增职位与HRD合作完成职位分析过程推荐合适人选应聘财务部门按预算指标审核招聘预算帮助HRD组织专业能力的测试题目协助HRD完成对应聘者的选拔过程对候选人的专业能力做出客观的书面评价主管在招聘选拔工作的责任提出招聘需求申请培训要点招聘与选拔工作的流程招聘的渠道除面试以外的其他选拔方法基层主管对于招聘与选拔工作的责任培训要点招聘与选拔工作的流程培训与开发培训与开发培训与开发培训：通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。开发：就是企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训与开发培训：通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的培训的作用提高员工绩效水平，提高员工的工作能力增强组织或个人的应变和适应能力调动员工积极性为员工的职业生涯规划做好准备工作增强企业凝聚力培训的作用提高员工绩效水平，提高员工的工作能力员工培训的原则学以致用的原则以岗位胜任能力为基础不断满足组织与员工的需求员工培训的原则学以致用的原则培训的内容知识培训能力培训技能培训素质培训培训的内容知识培训培训过程培训需求评估目标确立培训实施培训内容与方法设计反馈后果培训培训评价培训监控对参训者预先测验制定标准培训过程培训需求评估目标确立培训实施培训内容与方法设计反馈后McGeheeThayer培训需求分析模型McGeheeThayer培训需求分析模型培训内容设计的四项基本原则循序渐进，逐步深入根据培训对象的接受能力设置培训内容密切联系企业实际理论方法与案例结合力求生动培训内容设计的四项基本原则循序渐进，逐步深入授课成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的互动，受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人。授课成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划培训周期长培训目标明确培训内容全面学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则岗位工作内容应具有相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机工作轮换能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多企业因此而获得人录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约旅行成本可以对不同对象重复使用而不增加成本在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进行技术、技能性培训开发费用比较高，不适宜自行开发录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确经常用案例培训对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。特点：真实性、实用性、参与性强案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，又可以锻炼团队合作能力。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。案例培训对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典局域网网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段文字、图片、音像资料都可以成为培训材料突破了培训必须统一时间与地点的传统概念成为企业培训研究的新方向——知识管理局域网网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段文字、远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现与局域网不自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过培训效果评估作用决定是否在公司内继续该项培训对培训内容或形式进行改进内容反应学习效果行为结果受训者对培训的印象如何受训者对培训内容的掌握程度受训者接受培训后工作行为的变化培训导致的组织相关产出的变化回任考核问卷调查回任小结培训效果评估作用决定是否在公司内继续该项培训对培训内容或形式培训策略保健性培训激励性培训将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。公司基本情况介绍管理能力与技巧培训人力资源管理培训管理制度培训岗位操作技能培训岗位必备知识培训岗位轮换培训进阶培训培训策略保健性培训激励性培训将培训内容进行分类，培训制度与绩根据不同的对象选择培训方法高级管理人员一般管理人员普通工作人员局域网、录像、模拟、案例培训工作轮换、讨论会、局域网培训学徒、授课、自学、局域网培训根据不同的对象选择培训方法高级管理人员一般管理人员普通工作人一线主管对员工培训的责任向员工提供胜任岗位的培训信息向人事管理部门提供部门的培训需求信息对人事管理部门的培训内容设计方案提出修改意见配合人事管理部门组织培训实施工作配合人事管理部门进行培训效果评估向人事管理部门反馈员工的培训申请一线主管对员工培训的责任向员工提供胜任岗位的培训信息向人事管培训要点培训与开发的概念培训的流程培训的内容培训的形式基层主管对于培训的责任培训要点培训与开发的概念绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理绩效考核：中小型企业、初创企业以及管理相对落后的企业，一般还没有达到对导致员工绩效的原因进行研究的水平，只能片面的从工作的数量与质量的角度上，对员工的工作产出进行评价。绩效考核：中小型企业、初创企业以及管理相对落后的企业，一般还绩效管理指依据企业的发展战略，而对员工的绩效进行科学管理的过程。是从企业目标识别、目标分解、业绩评价，并将评价结果与培训、薪酬的人力资源管理体系相结合，激励员工不断提升个人绩效水平，最终提升组织绩效水平的过程。绩效管理指依据企业的发展战略，而对员工的绩效进行科学管理的过为什么要进行绩效考核人员任用的依据进行人员培训的依据对员工进行激励的手段为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据让员工清楚企业对自己的真实评价让员工清楚企业对他的期望为什么要进行绩效考核人员任用的依据绩效考核的方法等级评估法目标考核法序列比较法相对比较法小组评价法关键事件法绩效考核的方法等级评估法绩效考核的内容业绩考核能力考核态度考核职业道德考核绩效考核的内容业绩考核例：客户服务人员的考核指标业绩考核指标

能力考核

态度考核

项目按期完成率项目完成金额客户回访率客户满意率客户续单率工作差错客户投诉业务知识判断力创造力协调力预见力指导力表达力纪律性主动性独立性责任心团队意识例：客户服务人员的考核指标业绩考核指标能力考核态度考核谁来进行考核

上级考核下属考核同事考核自评考核小组考核谁来进行考核上级考核考核的实施绩效考核可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考核并撰写考核评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考核资料进行审核，确定无误后，进入考核反馈阶段。考核的实施绩效考核可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最考核反馈主要任务是让被考核人认可考核结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考核的根本目的。“考核反馈”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序一般采用先对被考核人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足(这时要充分听取被考核人的意见，让其畅所欲言)及改进意见，最后再对被考核人进行鼓励。考核反馈主要任务是让被考核人认可考核结果，客观的认识自己并且培训要点绩效考核与绩效管理的区别（认识）绩效考核的内容谁来进行绩效考核绩效考核的简单方法基层主管对于绩效考核的责任培训要点绩效考核与绩效管理的区别（认识）薪酬管理薪酬管理

同一企业的员工，大家分别从事不同的工作。为什么有人薪水高，有人薪水低？为什么主管就比员工的薪水高？为什么一个普通的橱窗设计师的薪水比天天招呼顾客的售货员还要高两倍？同一企业的员工，大家分别从事不同的工作。为什么有人薪水高，薪酬管理的作用吸引人才留住人才激励人才满足组织的需要薪酬管理的作用吸引人才薪酬管理的基础岗位评价

即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。

薪酬管理的基础岗位评价薪酬管理的原则

公平性适度性安全性认可性成本控制法平衡性刺激性薪酬管理的原则公平性薪酬调查93%的企业利用薪酬调查来确定他们的薪酬水平，55%的企业认为这种薪酬调查非常重要而且绝对必要。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查93%的企业利用薪酬调查来确定他们的薪酬水平，55%薪酬设计的内容工资设计奖金设计福利设计薪酬设计的内容工资设计福利

据调查，在跨国大公司中，过去50年中工资增加了40倍，而福利却增加了高达500倍。因为福利对企业的发展有许多重要的意义：吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。激励员工。凝聚员工。福利据调查，在跨国大公司中，过去50年中工资增加了40培训要点薪酬的基本概念薪酬的组成结构薪酬管理的简单意义培训要点薪酬的基本概念THEENDTHANKS职业经理人管理技能培训演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！中国商业职业经理人

（初级）执业资格认证培训人力资源管理课程概要中国商业职业经理人

（初级）执业资格认证培训人力资源管理课程职业经理人显现其专业性、职业化的重要特点——对人的管理即人力资源管理能力职业经理人培训内容为什么要学习人力资源管理人力资源管理的目标人力资源管理的三个层次人力资源管理的制度体系基层主管的人力资源管理的责任培训内容为什么要学习人力资源管理为什么学习人力资源管理？知识经济时代的需要竞争时代的需要企业生存与发展的需要提高部门业绩的需要为什么学习人力资源管理？知识经济时代的需要商业基层主管学习人力资源管理的现实意义42.2%2004年10月北京地区24家商业企业调查结果显示商业基层主管学习人力资源管理的现实意义42.2%2004年1人力资源管理的目标

为实现企业发展战略提供人力资源保障人力资源管理的目标为实现企业发展战略人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理的三个层次人力资源管理的三个层次人力资源管理的基础层次职务分析：职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。人力资源管理的基础层次职务分析：职务分析是现代人力资源开发与人力资源管理的职能层次招聘；分析企业的招聘需求、制定招聘计划并将招聘的信息以有效的形式发布出去，吸引内部或外部求职者前来应聘的过程。人力资源管理的职能层次招聘；选拔依据企业的岗位要求或胜任特征，利用科学、客观的选才技术，从众多的候选人中挑选出适合企业需要的人才的过程。选拔培训与开发依据企业的发展战略和岗位要求，对各层级员工进行知识、能力、技能、技术等方面的培训活动。培训与开发绩效管理绩效管理的目标是在绩效考核发现员工的不足之处的基础上，并建立员工个人绩效改善计划。与员工的培训与开发、薪酬管理制度进行有机结合档案。个性化的提升员工个人绩效，并最终提升组织绩效的过程。绩效管理薪酬管理发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工主动性、积极性和创造性。薪酬管理人力资源管理的战略层次人力资源规划：人力资源管理为企业发展战略提供服务的具体表现。广义的人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。著名管理学教授黄津孚称“人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据”人力资源管理的战略层次人力资源规划：人力资源管理为企业发展战人力资源管理的四个体系人力资源管理的四个体系人力资源计划体系招聘计划培训计划—岗位轮换计划绩效改善计划薪酬调整计划员工调配计划—岗位继任计划制度调整计划等人力资源计划体系人力资源评价体系人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任评价，包括员工在试用期的评价，包括对员工绩效管理过程的能力评价，还包括在针对员工进行的个性化的能力改善计划执行后的综合评价。人力资源管理者必须能够将这一系列的评价活动贯穿起来形成适合于企业的人力资源评价体系。人力资源评价体系人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任人力资源开发体系人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业能力开发两部分内容。员工培训包括岗前培训、入职培训、能力提升培训等，还包括对员工进行的能力改善计划中有针对性地对员工能力不足之处的培训内容与岗位轮换政策。人力资源开发体系是一个循环往复的过程。

人力资源开发体系人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业人力资源制度体系人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制度等基本制度，还包括如员工聘用管理制度、绩效管理制度等能够体系企业人力资源管理理念的延伸制度。最后将员工的“应知”的制度体系人性化的呈现于《员工手册》中，《员工手册》是人力资源制度体系的文字表现。人力资源制度体系人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制人力资源规划人力资源规划人力资源规划的功能确保企业在发展过程中对人力资源的需求企业管理的重要依据合理控制人工成本人事决策方面的功能人力资源部门的工作依据有助于调动员工的积极性人力资源规划的功能确保企业在发展过程中对人力资源的需求人力资源规划的内容总体规划员工需求计划员工供给预测员工使用计划招聘计划培训与开发计划绩效管理调整计划薪酬调整计划人事管理制度调整计划人力资源预算人力资源规划的内容总体规划部门主管与人力资源规划员工需求的反馈者供给状况的预测者培训计划的建议者绩效管理制度的提议者与参与者薪酬管理变革的支持者部门主管与人力资源规划员工需求的反馈者培训要点人力资源管理的目标人力资源管理的三个层次之职能层次培训要点职务分析职务分析职务分析职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。职务分析职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查职务分析的功能组织设计和职务设计人员录用与调配员工教育与培训职务价值确定，从而决定薪酬考核的依据／标准工作业务流程重组／改善业务／职务再设计职务分析的功能组织设计和职务设计职务分析的过程成立工作分析小组职务分析技术培训确定收集信息的种类与内容确定收集信息的方法开展信息收集工作信息处理与分析工作编写《职务说明书》修订《职务说明书》职务分析的过程成立工作分析小组职务分析收集信息的内容职务基本信息工作目标工作内容工作特征工作的技术性、创新性。完成工作所需的设施或设备、工具任职资格培训与开发要求业绩考核标准法律、法规强制要求的条件职务分析收集信息的内容职务基本信息工欲善其事，必先利其器确定收集信息的方法问卷调查访谈法现场观察工欲善其事，必先利其器确定收集信息的方法职务说明书职务说明书的结构职务说明书的应用职务说明书职务说明书的结构培训要点职务分析的概念职务分析的作用职务分析的简单方法职务分析说明书的认识培训要点职务分析的概念招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔的重要性

根据美国管理协会（AMA）的研究成果表明：“错误的招聘与选拔一个岗位的员工，给组织造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%”

西方专家经过对比研究发现，正确招聘与选拔一个适合岗位要求的员工，比录用一个一般性员工要多创造20%-120%的效益。招聘与选拔的重要性根据美国管理协会（AMA）的研究成果招聘与选拔工作的流程招聘与选拔工作的流程招聘工作流程招聘工作流程谁来招聘与选拔谁来招聘与选拔到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？如何衡量内外部招聘如何衡量内外部招聘选拔流程选拔流程选拔方法分类选拔方法分类情景模拟测试工具情景模拟测试工具试用期考核业绩评估能力评估知识评估适应性评估（行为风格、企业文化、团队合作）

试用期评估由人力资源部与录用决策者工作进行，人力资源部发挥参谋作用。试用期考核业绩评估主管在招聘选拔工作的责任提出招聘需求申请配合HRD做出招聘需求评估需求岗位为新增职位与HRD合作完成职位分析过程推荐合适人选应聘财务部门按预算指标审核招聘预算帮助HRD组织专业能力的测试题目协助HRD完成对应聘者的选拔过程对候选人的专业能力做出客观的书面评价主管在招聘选拔工作的责任提出招聘需求申请培训要点招聘与选拔工作的流程招聘的渠道除面试以外的其他选拔方法基层主管对于招聘与选拔工作的责任培训要点招聘与选拔工作的流程培训与开发培训与开发培训与开发培训：通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。开发：就是企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训与开发培训：通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的培训的作用提高员工绩效水平，提高员工的工作能力增强组织或个人的应变和适应能力调动员工积极性为员工的职业生涯规划做好准备工作增强企业凝聚力培训的作用提高员工绩效水平，提高员工的工作能力员工培训的原则学以致用的原则以岗位胜任能力为基础不断满足组织与员工的需求员工培训的原则学以致用的原则培训的内容知识培训能力培训技能培训素质培训培训的内容知识培训培训过程培训需求评估目标确立培训实施培训内容与方法设计反馈后果培训培训评价培训监控对参训者预先测验制定标准培训过程培训需求评估目标确立培训实施培训内容与方法设计反馈后McGeheeThayer培训需求分析模型McGeheeThayer培训需求分析模型培训内容设计的四项基本原则循序渐进，逐步深入根据培训对象的接受能力设置培训内容密切联系企业实际理论方法与案例结合力求生动培训内容设计的四项基本原则循序渐进，逐步深入授课成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的互动，受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人。授课成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划培训周期长培训目标明确培训内容全面学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则岗位工作内容应具有相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机工作轮换能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多企业因此而获得人录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约旅行成本可以对不同对象重复使用而不增加成本在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进行技术、技能性培训开发费用比较高，不适宜自行开发录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确经常用案例培训对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。特点：真实性、实用性、参与性强案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，又可以锻炼团队合作能力。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。案例培训对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典局域网网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段文字、图片、音像资料都可以成为培训材料突破了培训必须统一时间与地点的传统概念成为企业培训研究的新方向——知识管理局域网网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段文字、远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现与局域网不自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过培训效果评估作用决定是否在公司内继续该项培训对培训内容或形式进行改进内容反应学习效果行为结果受训者对培训的印象如何受训者对培训内容的掌握程度受训者接受培训后工作行为的变化培训导致的组织相关产出的变化回任考核问卷调查回任小结培训效果评估作用决定是否在公司内继续该项培训对培训内容或形式培训策略保健性培训激励性培训将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。公司基本情况介绍管理能力与技巧培训人力资源管理培训管理制度培训岗位操作技能培训岗位必备知识培训岗位轮换培训进阶培训培训策略保健性培训激励性培训将培训内容进行分类，培训制度与绩根据不同的对象选择培训方法高级管理人员一般管理人员普通工作人员局域网、录像、模拟、案例培训工作轮换、讨论会、局域网培训学徒、授课、自学、局域网培训根据不同的对象选择培训方法高级管理人员一般管理人员普通工作人一线主管对员工培训的责任向员工提供胜任岗位的培训信息向人事管理部门提供部门的培训需求信息对人事管理部门的培训内容设计方案提出修改意见配合人事管理部门组织培训实施工作配合人事管理部门进行培训效果评估向人事管理部门反馈员工的培训申请一线主管对员工培训的责任向员工提供胜任岗位的培训信息向人事管培训要点培训与开发的概念培训的流程培训的内容培训的形式基层主管对于培训的责任培训要点培训与开发的概念绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理绩效考核：中小型企业、初创企业以及管理相对落后的企业，一般还没有达到对导致员工绩效的原因进行研究的水平，只能片面的从工作的数量与质量的角度上，对员工的工作产出进行评价。绩效考核：中小型企业、初创企业以及管理相对落后的企业，一般还绩效管理指依据企业的发展战略，而对员工的绩效进行科学管理的过程。是从企业目标识别、目标分解、业绩评价，并将评价结果与培训、薪酬的人力资源管理体系相结合，激励员工不断提升个人绩效水平，最终提升组织绩效水平的过程。绩效管理指依据企业的发展战略，而对员工的绩效进行科学管理的过为