职位分析与职位设计方案课件

职位分析与职位设计JobanalysisandJobdesign职位分析与职位设计主要内容什么是职位分析?为什么做职位分析？如何做职位分析？工作流、组织结构、战略职位分析的具体方法职位分析的成果——职位描述与职位规范职位设计定义、相关因素、四种职位设计方法职位分析与设计的新趋势主要内容什么是职位分析?什么是职位分析（jobanalysis）？描述与记录某项职位所包括的工作内容及工作人员所需条件的过程。工作目标工作人员的工作职责或活动工作履行所必需的条件任职条件：知识、技能、能力等什么是职位分析（jobanalysis）？描述与记录某项职3工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：一组主要职责相似的职位的统称。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。工作族：一组关联的或者相关的职业职位分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。职位分析中的术4美国公务员GS序列职位分类职组OccupationalGrouporJobFamilies——比如会计和预算组，GS-500;职系OccupationalseriesorOccupations——比如:会计职系，GS-510职等gradelevel——1-15职级positionclass——GS-510-12职位position

美国公务员GS序列职位分类职组OccupationalGr为什么要做职位分析为人力资源管理活动提供基本信息发现职责交叉和职责空缺现象发现过时工作增进组织绩效配合组织战略调整为什么要做职位分析为人力资源管理活动提供基本信息为什么做职位分析？：对于人力资源管理的重要作用职位分析组织机构设计职位设计与生产力提高激励职业管理人力资源规划薪酬设计与管理绩效评估人力资源开发与培训招聘、甄选、录用为什么做职位分析？：对于人力资源管理的重要作用职位分析组织机7案例：谁来落实清洁责任？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有职位分析案例：谁来落实清洁责任？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做工作流分析——职位分析的基础工作流分析——职位分析的基础工作流分析实施要点以批判性思维审视现有工作从收集信息开始员工参与领导重视组织保障形成草案后反复修改基本成熟后严格执行工作流分析实施要点以批判性思维审视现有工作ERP建设的五个阶段：第一个阶段是现场操作信息无序存在。第二个阶段是现场操作信息得到了搜集和管理。第三阶段是岗位描述，根据搜集的信息确定某个时点岗位上应该怎样操作。第四，绩效考核到了岗位。第五，组织以流程为中心。ERP建设的五个阶段：北京市《保健按摩操作规范》（2011）标准要求，按摩时必须熟练运用推，摩，抹，擦，按，压，点，拨，捏，拿，捻，揉，滚，搓，抖，振，击，拍，摇，屈，伸等按摩手法，操作应持久、有力、均匀、柔和，达到深透和渗透效果。但要慎用强力牵引、瞬间用力的手法，不得使用脊柱关节扳法。北京市《保健按摩操作规范》（2011）标准要求，按摩时必须熟德胜公司游泳池的清洗程序工序1.检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，PH值在7～7.2之间最为合适；若PH值小于7，则洒入适量药丸，若PH值大于7，则洒入适量明矾。工序2.检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正常。工序3.添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。工序4.加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。工序5.其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房以及四周砂岩。德胜公司游泳池的清洗程序工序1.检测水质：用P组织结构：职位分析的背景信息组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合、协调的框架体系。两个维度：集中化程度与部门划分方法三个要素：正式报告关系，包括职权层级数量及管理幅度；确定将个体组合成部门、部门组合成整个组织的方式；包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。组织结构：职位分析的背景信息组织中正式确定的使工作任务得以分组织结构主要类型直线制直线职能制事业部制矩阵制组织结构主要类型直线制直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定的组织。直线制16总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结17直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。直线职能制

总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图

19事业部制事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区等因素划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制事业部制的优缺点优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。事业部制的优缺点优点：事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部22矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横23总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部24准备阶段了解组织战略、工作流及组织结构明确职位分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲和调查问卷；利用确定的方法广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键因素归纳、总结出职位分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“职位描述”和“职位规范”，形成工作说明书。职位分析的程序准备阶段了解组织战略、工作流及组织结构调查阶段编制调查提纲和25确定职位分析的目标和侧重点职位分析的目的决定了职位分析的侧重点，决定了在进行职位分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。职位分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值确定职位分析的目标和侧重点职位分析的目的决定了职位分析的侧重

职位分析公式用谁6个W，1个H做什么

如何做

何时职位分析公式(TheJobAnalysisFormula)为谁为什么何地

职位分析公式用6个W，1个H做什么如何做何职位分析27职位分析方法问卷法工作日志法实作法观察法访谈法关键事件法职位分析方法问卷法工作日志法实作法观察法访谈法关键事件法28观察法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。也可以作为问卷方法的补充。观察法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作职位分析与职位设计方案30访谈法对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。个体访谈集体访谈主管访谈

访谈法对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方访谈法：常问的问题您所在职位的主要职责是什么？对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？您对业务目标的哪些指标负责？您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？您认为本职位的最基本的任职资格是什么？请用一句话概括您的职责。……访谈法：常问的问题您所在职位的主要职责是什么？问卷法问卷设计问卷下发与填写问卷的回收与整理问卷法问卷设计一般职位分析问卷（部分）1．职位名称。2．比较适合任此职的性别是。A．男性；B.女性；C.男女均可。3．最适合任此职位的年龄是。A．20岁以下；B.21—30岁；C.31—40岁；D.41—50岁；E.51岁以上。4．能胜任此职的文化程度是。A．初中以下；B.高中、中专；C.大专；D.本科；E.研究生以上。5．该工作的地点在。A．本地市区；B.本地郊区；C.外地市区；D.外地郊区；E.其他6．此职的工作主要在(指75％以上时间)。A．在室内；B.在室外；C.室内外各一半。7．该工作信息来源主要是。A．书面材料(文件、报告、书刊杂志等)；B.数字材料(包含各种数据、图表等)；C．图片材料(设计草图、照片、地图等)；D．模型装置(模型、模式、模板等)；E．视觉显示(数学显示、信号灯、仪器等)；F．测量装置(气压表、气温表等各种表具)。G．人员(客户、顾客等)。一般职位分析问卷（部分）1．职位名称。职位分析与职位设计方案35关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法示例分析客体：打字员关键事件：注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它修饰每侧都是方边的稿件，使它看起来象打印版检查即将寄出的打印文件并纠正错误当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册经常将图表放错位置由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其他专业数据等关键信息上出错当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对打印排版错误，以致必须重打600-800页概括命名：打字员准确、整洁的工作品性与能力关键事件法示例分析客体：打字员观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实作法信息准确、适合短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种职位分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作38主要的定量职位分析方法职位分析问卷法(positionanalysisquestionnaire;PAQ）工作任务分析清单法(taskanalysisinventory)弗莱希曼职位分析系统（FleishmanjobAnalysisSystem,FJAS)主要的定量职位分析方法职位分析问卷法职位分析与职位设计方案40职位分析问卷使用的评分标准在对每份工作的每一项工作元素打分时有具体规定。使用六类评分尺度，除A外都使用6分制，“0”用字母“N”表示代表字母评分尺度类型U应用范围I对工作的重要性T工作时间长度P发生的可能性A适用性S特殊代码（用于少数几个特殊的工作要素)分数对工作的重要性N不适用1（重要性）很低2低3一般4高5非常重要职位分析问卷使用的评分标准在对每份工作的每一项工作元素打分时41职位分析问卷PAQ范例使用程度：NA：不曾使用1：极少2：少3：中等4：相当频繁5：大量使用资料投入工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料）工作资料的可见来源1、4书面资料（书籍、报告、文章、说明书等）2、2计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等）3、1图画性资料（如图形、设计图、X光片、地图、描图等）4、1模型及相关器具（如模板、钢板、模型等）5、2可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等）6、5测量器具（尺、天平、温度计、量杯等）7、4机械器具（工具、机械、设备等）8、3使用中的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）9、4尚未使用的物体（未经过处理的零件、材料和物体等）10、3大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等）11、2人为环境特色（建筑物、水库、公路等。经过观察或检查以成为工作资料的来源）职位分析问卷PAQ范例使用程度：NA：不曾使用1：极少42

工作任务分析清单法——任务导向列任务分析：时间、频率、重要性、难度、学习速度等计算机归纳：不同维度，每一维度都包括类似的任务

工作任务分析清单法——任务导向列任务弗莱希曼职位分析系统——能力导向弗莱希曼职位分析系统——能力导向职位描述与职位规范职位描述（JobDescription)：职位名称与标识、职位综述、工作职责与任务、工作联系、工作条件、绩效标准等职位规范（JobSpecification）：关注从事这项工作的人所具备的素质；知识技术、能力及其他职位描述与职位规范职位描述（JobDescription)职位描述示例：发货员职位描述示例：发货员46职位规范示例：销售助理主要技术和能力以顾客为中心：在与顾客进行电话接触和面对面接触时，能够主动保持以顾客服务为导向忍受压力：在有压力的工作条件下（即同时应对多个需要快捷服务的顾客）能够有效工作团队合作：能够与他人良好合作以实现共同目标倾听/沟通：能够专注地倾听别人说话，询问恰当的问题，以清晰的、对方能够理解的方式讲话最低工作要求18岁以上通过毒品检测工作时间灵活，能够在周末、晚上和节日工作通过销售助理测试职位规范示例：销售助理主要技术和能力

职位分析的系统模型信息的来源职位的信息职位描述人力资源管理职能外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录搜集信息的方法职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件职位规范人力资源规划招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理组织管理的其他相关方面搜集制作应用职位分析的系统模型信息的来源职位的信息职位描述人力资源管48职位设计主要内容定义影响职位设计的因素职位设计的方法职位设计主要内容定义职位设计的定义根据组织需要并兼顾个人需要，确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。职位设计的定义职位设计的主要影响因素组织战略组织结构组织工作流程组织所面临的环境因素：使用的技术、劳动力供给等职位设计的主要影响因素组织战略职位设计的方法：四类基本方法机械型职位设计法工作专业化激励型职位设计法工作扩大化工作轮换工作丰富化：工作特征模型团队工作辅助方法：缩短工作周、弹性工作制、职务分担、远程办公等生物型职位设计法关注身体能力与身体局限知觉型职位设计法关注心理能力和心理局限职位设计的方法：四类基本方法机械型职位设计法工作专业化任务专门化、技能简单化、重复化工作专业化源于科学管理原理，并继续指导着许多职务的设计。工作专业化任务专门化、技能简单化、重复化科学管理对人的忽略“适合搬运生铁的工人首要条件之一就是，像牛一样蠢笨和懒散。他很愚蠢，象百分比这类的词也理解不了，因此，他最终必须接受一个比他更聪明的人的训练，在他能取得成功之前，根据科学原理训练他掌握工作的习惯。”——泰罗科学管理对人的忽略“适合搬运生铁的工人首要条件之一就是，像牛工作扩大化增加一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重复的频率。工作扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的活动提供多少挑战性和意义。工作扩大化增加一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重工作轮换在同一层次上，让员工在不同的工作之间移动增加工作趣味增加员工阅历与技能工作轮换在同一层次上，让员工在不同的工作之间移动工作丰富化不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工作丰富化不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内工作特征模型：工作的五项特征

（Jobcharacteristicsmodel,JCM)技能多样性(Skillvariety)：指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。任务同一性(Taskidentity)：指一项职务所要完成的任务的完整程度。任务重要性(Tasksignificance)：指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。自主性（Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。反馈(Feedback)：指个人所获得的有关工作绩效信息的直接程度和清晰程度。工作特征模型：工作的五项特征

（Jobcharacteri工作特征模型作用原理工作特征模型作用原理59工作团队（Workteam)工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队类型棒球队足球队网球双打组合工作团队（Workteam)工作团队代表了一种日益盛行的传统方法与工作团队的比较传统方法工作团队职位值班经理监控运行、组织资源确立长远目标、确保资源操作者独立工作、强调单一技能的操作任务是小组的一部分、完成大量工作，包括操作、技术支持、工艺改进和管理技术专家独立工作，执行技术工作，支持运行充当小组的顾问、教师和教练职位设计要素人把紧凑的一组工作分配给个人与他人协调，利用小组完成相互联系的活动决策通过命令与控制的层级制度管理生产过程授权小组制定关于加速周转和改进工艺的决策信息只给员工需要知道的信息及时向小组全体成员发布所有信息供决策参考传统方法与工作团队的比较传统方法工作团队职位值班经理监控运行61雇主需要避免的高风险操作：连续使用键盘4个小时没休息；搬起超过75磅的重物；一天内跪或蹲超过两个小时；一天内背部、颈部或手腕弯曲工作超过两个小时；一天内使用大型震动设备如链锯或手提钻超过30分钟。——2001年，美国职业安全与健康管理局雇主需要避免的高风险操作：连续使用键盘4个小时没休息；职位分析与设计发展的新趋势职位的发展趋势职位弱化Dejobbing多能工制职位分析的发展趋势从任务导向描述—行为性职位描述对员工价值观的要求职位分析与设计发展的新趋势职位的发展趋势老板的信“我曾在星期二告诉过你，想东西做事情不要想当然，结果今天晚上你就把我锁在门外，我所有的东西都还在办公室里，因为你自以为是的认为我带了随身钥匙，从现在起，无论是午餐时段还是下班以后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，可以吗？”老板的信“我曾在星期二告诉过你，想东西做事情不要想当然，结果秘书的回答“首先，我做这件事情完全正确，我锁门是从安全角度考虑的，北京这里不是没丢过东西，一旦丢了东西我无法承担这个责任；其次，您有钥匙，你自己忘了带，还说别人不对，造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上；其三，你无权干涉控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请您记住，中午和晚上下班后都是我的私人时间；第四，从到公司的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，加过很多次班我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到；第五，虽然我们是上下级关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题；第六，我在这里并没有猜想什么、假定什么，因为我没有这个时间、也没有这个必要。”秘书的回答“首先，我做这件事情完全正确，我锁门是从安全角度考演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

职位分析与职位设计JobanalysisandJobdesign职位分析与职位设计主要内容什么是职位分析?为什么做职位分析？如何做职位分析？工作流、组织结构、战略职位分析的具体方法职位分析的成果——职位描述与职位规范职位设计定义、相关因素、四种职位设计方法职位分析与设计的新趋势主要内容什么是职位分析?什么是职位分析（jobanalysis）？描述与记录某项职位所包括的工作内容及工作人员所需条件的过程。工作目标工作人员的工作职责或活动工作履行所必需的条件任职条件：知识、技能、能力等什么是职位分析（jobanalysis）？描述与记录某项职69工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：一组主要职责相似的职位的统称。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。工作族：一组关联的或者相关的职业职位分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。职位分析中的术70美国公务员GS序列职位分类职组OccupationalGrouporJobFamilies——比如会计和预算组，GS-500;职系OccupationalseriesorOccupations——比如:会计职系，GS-510职等gradelevel——1-15职级positionclass——GS-510-12职位position

美国公务员GS序列职位分类职组OccupationalGr为什么要做职位分析为人力资源管理活动提供基本信息发现职责交叉和职责空缺现象发现过时工作增进组织绩效配合组织战略调整为什么要做职位分析为人力资源管理活动提供基本信息为什么做职位分析？：对于人力资源管理的重要作用职位分析组织机构设计职位设计与生产力提高激励职业管理人力资源规划薪酬设计与管理绩效评估人力资源开发与培训招聘、甄选、录用为什么做职位分析？：对于人力资源管理的重要作用职位分析组织机73案例：谁来落实清洁责任？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有职位分析案例：谁来落实清洁责任？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做工作流分析——职位分析的基础工作流分析——职位分析的基础工作流分析实施要点以批判性思维审视现有工作从收集信息开始员工参与领导重视组织保障形成草案后反复修改基本成熟后严格执行工作流分析实施要点以批判性思维审视现有工作ERP建设的五个阶段：第一个阶段是现场操作信息无序存在。第二个阶段是现场操作信息得到了搜集和管理。第三阶段是岗位描述，根据搜集的信息确定某个时点岗位上应该怎样操作。第四，绩效考核到了岗位。第五，组织以流程为中心。ERP建设的五个阶段：北京市《保健按摩操作规范》（2011）标准要求，按摩时必须熟练运用推，摩，抹，擦，按，压，点，拨，捏，拿，捻，揉，滚，搓，抖，振，击，拍，摇，屈，伸等按摩手法，操作应持久、有力、均匀、柔和，达到深透和渗透效果。但要慎用强力牵引、瞬间用力的手法，不得使用脊柱关节扳法。北京市《保健按摩操作规范》（2011）标准要求，按摩时必须熟德胜公司游泳池的清洗程序工序1.检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，PH值在7～7.2之间最为合适；若PH值小于7，则洒入适量药丸，若PH值大于7，则洒入适量明矾。工序2.检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正常。工序3.添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。工序4.加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。工序5.其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房以及四周砂岩。德胜公司游泳池的清洗程序工序1.检测水质：用P组织结构：职位分析的背景信息组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合、协调的框架体系。两个维度：集中化程度与部门划分方法三个要素：正式报告关系，包括职权层级数量及管理幅度；确定将个体组合成部门、部门组合成整个组织的方式；包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。组织结构：职位分析的背景信息组织中正式确定的使工作任务得以分组织结构主要类型直线制直线职能制事业部制矩阵制组织结构主要类型直线制直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定的组织。直线制82总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结83直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。直线职能制

总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图

85事业部制事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区等因素划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制事业部制的优缺点优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。事业部制的优缺点优点：事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部88矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横89总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部90准备阶段了解组织战略、工作流及组织结构明确职位分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲和调查问卷；利用确定的方法广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键因素归纳、总结出职位分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“职位描述”和“职位规范”，形成工作说明书。职位分析的程序准备阶段了解组织战略、工作流及组织结构调查阶段编制调查提纲和91确定职位分析的目标和侧重点职位分析的目的决定了职位分析的侧重点，决定了在进行职位分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。职位分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值确定职位分析的目标和侧重点职位分析的目的决定了职位分析的侧重

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如何做

何时职位分析公式(TheJobAnalysisFormula)为谁为什么何地

职位分析公式用6个W，1个H做什么如何做何职位分析93职位分析方法问卷法工作日志法实作法观察法访谈法关键事件法职位分析方法问卷法工作日志法实作法观察法访谈法关键事件法94观察法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。也可以作为问卷方法的补充。观察法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作职位分析与职位设计方案96访谈法对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。个体访谈集体访谈主管访谈

访谈法对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方访谈法：常问的问题您所在职位的主要职责是什么？对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？您对业务目标的哪些指标负责？您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？您认为本职位的最基本的任职资格是什么？请用一句话概括您的职责。……访谈法：常问的问题您所在职位的主要职责是什么？问卷法问卷设计问卷下发与填写问卷的回收与整理问卷法问卷设计一般职位分析问卷（部分）1．职位名称。2．比较适合任此职的性别是。A．男性；B.女性；C.男女均可。3．最适合任此职位的年龄是。A．20岁以下；B.21—30岁；C.31—40岁；D.41—50岁；E.51岁以上。4．能胜任此职的文化程度是。A．初中以下；B.高中、中专；C.大专；D.本科；E.研究生以上。5．该工作的地点在。A．本地市区；B.本地郊区；C.外地市区；D.外地郊区；E.其他6．此职的工作主要在(指75％以上时间)。A．在室内；B.在室外；C.室内外各一半。7．该工作信息来源主要是。A．书面材料(文件、报告、书刊杂志等)；B.数字材料(包含各种数据、图表等)；C．图片材料(设计草图、照片、地图等)；D．模型装置(模型、模式、模板等)；E．视觉显示(数学显示、信号灯、仪器等)；F．测量装置(气压表、气温表等各种表具)。G．人员(客户、顾客等)。一般职位分析问卷（部分）1．职位名称。职位分析与职位设计方案101关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法示例分析客体：打字员关键事件：注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它修饰每侧都是方边的稿件，使它看起来象打印版检查即将寄出的打印文件并纠正错误当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册经常将图表放错位置由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其他专业数据等关键信息上出错当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对打印排版错误，以致必须重打600-800页概括命名：打字员准确、整洁的工作品性与能力关键事件法示例分析客体：打字员观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实作法信息准确、适合短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种职位分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作104主要的定量职位分析方法职位分析问卷法(positionanalysisquestionnaire;PAQ）工作任务分析清单法(taskanalysisinventory)弗莱希曼职位分析系统（FleishmanjobAnalysisSystem,FJAS)主要的定量职位分析方法职位分析问卷法职位分析与职位设计方案106职位分析问卷使用的评分标准在对每份工作的每一项工作元素打分时有具体规定。使用六类评分尺度，除A外都使用6分制，“0”用字母“N”表示代表字母评分尺度类型U应用范围I对工作的重要性T工作时间长度P发生的可能性A适用性S特殊代码（用于少数几个特殊的工作要素)分数对工作的重要性N不适用1（重要性）很低2低3一般4高5非常重要职位分析问卷使用的评分标准在对每份工作的每一项工作元素打分时107职位分析问卷PAQ范例使用程度：NA：不曾使用1：极少2：少3：中等4：相当频繁5：大量使用资料投入工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料）工作资料的可见来源1、4书面资料（书籍、报告、文章、说明书等）2、2计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等）3、1图画性资料（如图形、设计图、X光片、地图、描图等）4、1模型及相关器具（如模板、钢板、模型等）5、2可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等）6、5测量器具（尺、天平、温度计、量杯等）7、4机械器具（工具、机械、设备等）8、3使用中的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）9、4尚未使用的物体（未经过处理的零件、材料和物体等）10、3大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等）11、2人为环境特色（建筑物、水库、公路等。经过观察或检查以成为工作资料的来源）职位分析问卷PAQ范例使用程度：NA：不曾使用1：极少108

工作任务分析清单法——任务导向列任务分析：时间、频率、重要性、难度、学习速度等计算机归纳：不同维度，每一维度都包括类似的任务

工作任务分析清单法——任务导向列任务弗莱希曼职位分析系统——能力导向弗莱希曼职位分析系统——能力导向职位描述与职位规范职位描述（JobDescription)：职位名称与标识、职位综述、工作职责与任务、工作联系、工作条件、绩效标准等职位规范（JobSpecification）：关注从事这项工作的人所具备的素质；知识技术、能力及其他职位描述与职位规范职位描述（JobDescription)职位描述示例：发货员职位描述示例：发货员112职位规范示例：销售助理主要技术和能力以顾客为中心：在与顾客进行电话接触和面对面接触时，能够主动保持以顾客服务为导向忍受压力：在有压力的工作条件下（即同时应对多个需要快捷服务的顾客）能够有效工作团队合作：能够与他人良好合作以实现共同目标倾听/沟通：能够专注地倾听别人说话，询问恰当的问题，以清晰的、对方能够理解的方式讲话最低工作要求18岁以上通过毒品检测工作时间灵活，能够在周末、晚上和节日工作通过销售助理测试职位规范示例：销售助理主要技术和能力

职位分析的系统模型信息的来源职位的信息职位描述人力资源管理职能外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录搜集信息的方法职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件职位规范人力资源规划招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理组织管理的其他相关方面搜集制作应用职位分析的系统模型信息的来源职位的信息职位描述人力资源管114职位设计主要内容定义影响职位设计的因素职位设计的方法职位设计主要内容定义职位设计的定义根据组织需要并兼顾个人需要，确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。职位设计的定义职位设计的主要影响因素组织战略组织结构组织工作流程组织所面临的环境因素：使用的技术、劳动力供给等职位设计的主要影响因素组织战略职位设计的方法：四类基本方法机械型职位设计法工作专业化激励型职位设计法工作扩大化工作轮换工作丰富化：工作特征模型团队工作辅助方法：缩短工作周、弹性工作制、职务分担、远程办公等生物型职位设计法关注身体能力与身体局限知觉型职位设计法关注心理能力和心理局限职位设计的方法：四类基本方法机械型职位设计法工