网路关系与特许加盟内部创业课件

第十章内部创业、网络关系与特许加盟第十章内部创业、网络关系与特许加盟本章大纲10.1内部创业10.2网络连结与结盟10.3特许加盟10.4总结本章大纲10.1内部创业内部创业内部创业的需求与外部创业的比较内部创业的流程内部创业的机会与障碍成功的指导原则内部创业内部创业的需求内部创业的需求(1/2)企业之所以这么做，是因为高阶主管知道总体宏观环境与市场的变迁速度，远超过企业官僚体系所能应对的变革举措。内部创业可为大型组织提供一个因应变迁挑战的新机会，使得成熟的组织在渐趋动态、敌对及异质的外部环境中，仍有继续存活的空间。内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对其核心事业进行多角化的发展。每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型态，这些突变可能为企业带来进一步成长的机会。内部创业的需求(1/2)企业之所以这么做，是因为高阶主管知道内部创业的需求(2/2)内部创业的额外价值。它可以用来做为潜在企业领导人的训练基地。经由提供内部创业家育成的环境，企业可以培养具有创意、创新与创业精神的新领导者。而那些开发新事业成功的经理人，将比较有能力因应环境变迁挑战，带领企业迈向转型升级之路。内部创业的机制也有助于为企业打开新的销售通路，这在网际网路兴起的时代，尤其普遍。我们看到许多厂商纷纷开发电子商务新事业，利用网路科技直接销售产品给顾客、与伙伴厂商建立联合销售与采购的合作关系，以及发展顾客资料与知识库。还有许多公司利用内部创业机制来扩增营运规模与获利程度。他们大部分是经由直接投资于内部员工所创设的新公司或协助外部新创公司的发展，并取得大量的股权，而达成营运成长的目标。内部创业的需求(2/2)内部创业的额外价值。它可以用来做为潜与外部创业的比较(1/2)内部创业所面对的内部机会发掘、内部市场需求、内部资源筹措、内部创业流程，以及内部组织文化等问题，显然与外部创业有很大的差异。内部创业家的报偿系统会受到母公司的影响，他必须在政治上是敏锐精明的，能够应付官僚体系与相对僵化的组织文化，并自组织内部争取所需的各项资源。虽然内部创业家必须因应来自组织内部的挑战，但是外部创业家也会因为外部资源市场的紧张匮乏而承受更大的压力。外部创业家在经营决策上具有较高的独立自主性，但是他们需要付出更高的财务风险代价。外部创业家大都拥有且控制新事业，因此所有权与经营权并未分离，当中也不存在任何矛盾。与外部创业的比较(1/2)内部创业所面对的内部机会发掘、内部与外部创业的比较(2/2)在大型企业中，股东是所有人；经理人则是代理人。当经理人想要推动一项内部创业时，该经理人必然希望能完全主导新事业开发，就像外部创业家一样同时拥有两种权力，包括因新事业成功而获得大量的报偿。不过，企业所有人并不倾向于鼓励此种行为，他们无法完全信任经理人，当然也不愿意让经理人获取绝大部分的利益。这种矛盾通常意味着内部创业家最后会被迫离开公司而独立展开自己的新事业。如果无法调和经理人与股东对于创新与创业利益分配上的冲突，那么企业将很难留住具有创业精神的人才；即使推动内部创业，恐怕也很难获得成功。与外部创业的比较(2/2)在大型企业中，股东是所有人；经理人内部创业的流程(1/5)发掘机会第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业机会，这个机会可能来自于员工的创新点子或作业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的需求。一般而言，内部创业的机会主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持开放的态度，也会影响员工投入内部创业机会发掘的意愿。当传统常识或一般认知的实务作法与现实状况不一致，或是所谓「众所周知」的事物不再为人们所接受时，即显示原有作法已不再有效，这时资源就可能被重新配置来发掘新的创业机会。内部创业的流程(1/5)发掘机会内部创业的流程(2/5)建立业务关联第二阶段的重点在于建立新事业机会与内部业务的关系。内部创业家必须在官僚体系内发展各种关系，以利于获取能支援创新专案所需的资源。对于一个想要获取内部支持的创新构想来说，这个创新构想必须要在某种程度上「适合」公司，或至少不能违背公司的目标。这也是内部创业的矛盾，因为如果创新构想与现有业务太过于契合，那么这个构想可能就不具有足够的创新性。内部创业的流程(2/5)建立业务关联内部创业的流程(3/5)争取资源内部创业家也像外部创业家一样，必须去寻找实体、技术、财务、组织、人力及声誉等资源，而且这些资源也必须具有稀少、有价值、难以模仿且不可替代的策略性优势。在内部新事业的发展初期，内部创业家可能会暂时「租借」一些已经属于其他单位的资源。但随着发展态势的增高，资源需求将更为明确，此时内部新事业争取资源的地位就需要取得正式的认可。当内部新事业通过公司内部资本市场的考验，并获得正式预算时，这项认可才能算是被正式化。内部创业的流程(3/5)争取资源内部创业的流程(4/5)专案执行除了参与者包括一群拥有不同经验的内部经理人之外，内部新事业开发与外部创业在执行上十分近似。内部新事业必须发展它的市场进入策略。如果是首动者，则必须运用隔绝机制以保护首动优势。内部新事业也必须评估产业环境，并制定适合的营运战略与战术。内部创业家也需要建立内部新事业与外部资源的连结，包括引进外部人才与技术，以及与外部企业进行策略联盟。最后，内部新事业必须拥有愿景目标，且采取某种有利于自主发展的策略态势，并适当地建立评估绩效的准则。内部创业的流程(4/5)专案执行内部创业的流程(5/5)事业完成如果这项内部新事业一直无法成功，那么它将可能被拆解，而且资源也会被其他部门吸收。如果内部新事业持续获利，那么它将继续经营，并在母公司的组织结构中建立永久性地位。如果因为机会、诱因及不确定性等因素，造成难以解决的代理人问题，那么这项内部新事业也可能会自母公司分割出去，而成为一家完全独立自主的新公司。内部创业家将可能拥有新公司的部分股权，新公司也可能将部分股份出售给投资业者或一般大众。内部创业的流程(5/5)事业完成内部创业的机会与障碍(1/3)大型公司由于拥有丰富的内部资源，在创造与利用内部机会上具有某些优势，因此也比较容易孕育内部创业家。内部创业家在大型组织内拥有稳定的工作与收入，他们可以运用职位上的专业经验来发展内部新事业，再加上企业内部丰富的社会网络资源支持，还有朋友、同事及同行所给予的鼓励、协助，在在都提供内部创业家市场信息与技术援助，并大幅降低新事业开发的不确定风险。内部创业的机会与障碍(1/3)大型公司由于拥有丰富的内部资源内部创业的机会与障碍(2/3)内部创业的资源优势相较于外部创业，内部创业的一大优势是，内部创业家无需忧虑该由何处来筹措财务资源。虽然母公司不可能拥有无限的财务资源，但一定拥有远超过个人及其亲友能力所及的各项资源，而这种企业资金供应可以降低内部创业家个人的财务风险。当然，如果内部新事业开发失败，内部创业家也可能面临个人的职涯发展风险。无论如何，相较于外部创业家所承受的外部环境风险，内部创业家所拥有的支持性环境相对来说是比较能够容许失败的。内部创业的机会与障碍(2/3)内部创业的资源优势内部创业的机会与障碍(3/3)内部创业的障碍母公司的支持也会成为内部新事业发展的阻力与障碍，其中最主要的障碍来自于企业的官僚体系。通常内部资源的使用需要获得所有层级的许可；当内部新事业应该要加速进行时，却有可能会受到内部各层级规定与流程的阻碍。内部创业的机会与障碍(3/3)内部创业的障碍成功的指导原则自我任命为内部创业家的权利。持续留任在内部新事业的权利。拥有决策的权利。挪用公司宽裕资源的权利。开创小型投资专案的权利。拥有失败的权利。拥有足够的时间以获致成功的权利。跨越部门的权利。甄选团队成员的权利。自由选择的权利。成功的指导原则自我任命为内部创业家的权利。网络连结与结盟网络连结的利益与动机网络的种类结盟行为合作伙伴的筛选标准互惠互利的过程网络连结与结盟网络连结的利益与动机网络连结的利益与动机将新事业参与合作联盟或合资的目的，区分为以下四个基本动机为了增加新事业的内在能力，并提升企业本身的核心资源能力。为了达成新事业的外部市场发展目的，强化市场地位与市场竞争力。为了达成新事业的策略性目标，为新事业的长期发展预先铺路。为了善尽社会责任，促进新事业与社会网络的连结，以提升新事业愿景的价值。网络连结的利益与动机将新事业参与合作联盟或合资的目的，区分为网络的种类个人网络是创业网络中非常重要的一环，它是一种与创业家直接、面对面接触的所有非正式网络关系，包括：朋友、家人、关系密切的同事、老师，以及其他相关人员。个人网络关系的作用与维持，主要建立在信任、可预测性，以及意见表达等三项基础上。延伸网络，主要是针对企业与企业之间往来的正式关系。创业家经由投资股东、经理人、顾客、供应商及营运环境中其他成员之间的跨疆界活动，来发展这些延伸网络。网络的种类个人网络是创业网络中非常重要的一环，它是一种与创业结盟行为创业家的结盟行为可以区分为以下四种型态：同盟式联盟：是一种与竞争对手直接合作的关系，也可简称为同盟。结合式联盟：结合式联盟是一种非竞争厂商的直接合作关系。集群式网络：集群式网络或群聚，是一群竞争厂商的间接结盟关系。有机式网络：有机式网络是存在于非竞争厂商之间的一种间接结盟关系。结盟行为创业家的结盟行为可以区分为以下四种型态：图10-1结盟关系的类型图10-1结盟关系的类型合作伙伴的筛选标准合作伙伴必须对于合作事业有高度的投入承诺。合作双方的最高管理当局必须门当户对，彼此能够相互搭配，而且具有共识、默契。合作伙伴的筛选标准合作伙伴必须对于合作事业有高度的投入承诺。互惠互利的过程通常合作的开始，都是由创业家先运用个人网络关系来进行接触，并获取信任，然后这些关系才能进一步地转化为契约或正式的协议。为什么人们愿意接受创业家的合作构想或接纳创业家参与联盟？可能是基于以下四个理由：友谊。喜爱。感恩。义务。互惠互利的过程通常合作的开始，都是由创业家先运用个人网络关系特许加盟特许加盟的理论基础授权厂商的考量因素加盟者的考量因素特许加盟特许加盟的理论基础特许加盟的理论基础特许加盟是一种市场行销的方式，经由产品与服务系统的所有者授权给另一个体，在不同地区进行相同产品与服务的提供与销售，并藉此收取授权使用与经营辅导的费用。其中授权者是特许经营权的出售者；而加盟者则是购买特许经营权的个体，他除了付出费用外，也需要遵守授权契约上的有关规定，以维护产品与服务系统的品质与信誉。特许加盟让所有参与厂商都能获得两项传统的策略优势经由授权厂商的监督与协助，让各地区加盟厂商获得低成本营运的优势；透过授权厂商的整体行销努力，让各地区加盟厂商获得产品与服务差异化的优势。特许加盟的理论基础特许加盟是一种市场行销的方式，经由产品与服授权厂商的考量因素特许加盟制度的主要形式就是将商业模式对外授权，授权厂商授予加盟者按预先规定的方式来经营事业的权利。授权厂商可以采取一次一个据点来出售经营权利，或是将整个区域的经营权利对外授权。采取一次一个据点的授权方式，让授权厂商能够有效控制事业的设立地点与成长速度；按地理区域的整批授权方式，则可能有助于市场的成长。站在加盟者的角度，他们总是希望能尽快占据整个市场，但也会因此让加盟厂商的规模迅速变大，使其具有更大的市场谈判力量。这对授权厂商也可能会带来一些胁，因为力量强大的加盟者往往会要求重新谈判契约及降低权利金支付的比例。授权厂商的考量因素特许加盟制度的主要形式就是将商业模式对外授表10-1发展特许加盟体系的各种成本表10-1发展特许加盟体系的各种成本加盟者的考量因素(1/3)对于加盟体系的评估考量这个加盟体系至少有一家已被证明是成功的直营店或加盟厂商。授权厂商需要对外展现其专业且可信赖的管理团队，并有足够的专业能力处理危机。授权厂商拥有一批现场督导与支援的专业人员，能有效地培训加盟者的员工，并充分协助加盟者早日达成营运目标。授权厂商拥有专属且具特色的商标与企业形象，可以让加盟者充分利用这些商标、标志、符号、制服及整体形象，迅速地打开市场大门。加盟者的考量因素(1/3)对于加盟体系的评估考量加盟者的考量因素(2/3)有一份专属的营运手册能够综合说明营运与管理的方法，而且这份手册的内容设计应该要容易阅读及了解。不管是在线上或总部的训练计画，都必须经常更新，并能提供加盟者的员工与管理者一系列的完整训练。授权厂商应该充分地揭露讯息，并提供合乎联邦与州政府规定的全部文件。加盟体系的广告、行销、公关及促销计画，应该已有一套详细的规划，并且随时可以展开行动。在授权厂商、加盟者及整个事业据点网络之间，建立一套有效率的对话沟通系统，包括：定期会议、网路信息、现场指导、互访，以及同业交流等。加盟者的考量因素(2/3)有一份专属的营运手册能够综合说明营加盟者的考量因素(3/3)授权厂商必须拥有充足的资金，才能在推广加盟体系前，完备其所有的产品、商标形象及标准作业流程。也就是说，发展特许加盟体系需要事先付出很大的成本。加盟者的行动准则进行自我评估。调查授权厂商。研究该产业与竞争状况。详细研读政府颁布的特许加盟制度实施规范(UFOC)。调查授权厂商对于讯息揭露的态度。了解你的合法权利，并且聘请法律顾问。加盟者的考量因素(3/3)授权厂商必须拥有充足的资金，才能在表10-2授权协议中的重要议题表10-2授权协议中的重要议题总结(1/2)内部创业是发生在公司内部的创业活动，它受到公司官僚体系的牵制，因此较难充分地发挥创业精神。如果企业希望内部创业成功，显然组织必须赋予内部创业家更多可以自由发挥的空间，才能在组织内模拟外部市场环境。但是内部创业家仍然必须遵守组织的价值、目标及基本流程，而组织内的政治考量，也是内部创业家必须克服的障碍。网络关系及发展合作联盟，对于新创企业而言，是极为重要的工具。网络连结是在不影响所有权的状况下，为新创企业争取外部资源的一种有效方法。总结(1/2)内部创业是发生在公司内部的创业活动，它受到公司总结(2/2)特许加盟制度有利于创业家利用外部资源来扩张组织疆界，但同时又能保有对于策略性资源的控制权，进而巩固持续竞争优势的基础。授权厂商提供商业营运模式、关键流程与资源，以及具有特色的产品与服务；加盟者则提供特定地点、资金与设施、人力资源，以及高昂的创业精神。这种相互需要的结合，造就了特许加盟体系的经济规模与整体对外的竞争力。然而，授权协议也对合作双方给予限制。授权厂商必须提供创新产品、教育训练、经营技巧、广告与促销，以及采购功能来支援加盟者；而加盟者也有义务要遵守协议规定，并按照授权厂商所设计的方式来经营这项新事业。虽然合作双方的自主行动都将受到一些限制，但相对于授权厂商而言，加盟者通常还是处在被动的弱势地位，拥有较少主动创新的权力。总结(2/2)特许加盟制度有利于创业家利用外部资源来扩张组织演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第十章内部创业、网络关系与特许加盟第十章内部创业、网络关系与特许加盟本章大纲10.1内部创业10.2网络连结与结盟10.3特许加盟10.4总结本章大纲10.1内部创业内部创业内部创业的需求与外部创业的比较内部创业的流程内部创业的机会与障碍成功的指导原则内部创业内部创业的需求内部创业的需求(1/2)企业之所以这么做，是因为高阶主管知道总体宏观环境与市场的变迁速度，远超过企业官僚体系所能应对的变革举措。内部创业可为大型组织提供一个因应变迁挑战的新机会，使得成熟的组织在渐趋动态、敌对及异质的外部环境中，仍有继续存活的空间。内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对其核心事业进行多角化的发展。每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型态，这些突变可能为企业带来进一步成长的机会。内部创业的需求(1/2)企业之所以这么做，是因为高阶主管知道内部创业的需求(2/2)内部创业的额外价值。它可以用来做为潜在企业领导人的训练基地。经由提供内部创业家育成的环境，企业可以培养具有创意、创新与创业精神的新领导者。而那些开发新事业成功的经理人，将比较有能力因应环境变迁挑战，带领企业迈向转型升级之路。内部创业的机制也有助于为企业打开新的销售通路，这在网际网路兴起的时代，尤其普遍。我们看到许多厂商纷纷开发电子商务新事业，利用网路科技直接销售产品给顾客、与伙伴厂商建立联合销售与采购的合作关系，以及发展顾客资料与知识库。还有许多公司利用内部创业机制来扩增营运规模与获利程度。他们大部分是经由直接投资于内部员工所创设的新公司或协助外部新创公司的发展，并取得大量的股权，而达成营运成长的目标。内部创业的需求(2/2)内部创业的额外价值。它可以用来做为潜与外部创业的比较(1/2)内部创业所面对的内部机会发掘、内部市场需求、内部资源筹措、内部创业流程，以及内部组织文化等问题，显然与外部创业有很大的差异。内部创业家的报偿系统会受到母公司的影响，他必须在政治上是敏锐精明的，能够应付官僚体系与相对僵化的组织文化，并自组织内部争取所需的各项资源。虽然内部创业家必须因应来自组织内部的挑战，但是外部创业家也会因为外部资源市场的紧张匮乏而承受更大的压力。外部创业家在经营决策上具有较高的独立自主性，但是他们需要付出更高的财务风险代价。外部创业家大都拥有且控制新事业，因此所有权与经营权并未分离，当中也不存在任何矛盾。与外部创业的比较(1/2)内部创业所面对的内部机会发掘、内部与外部创业的比较(2/2)在大型企业中，股东是所有人；经理人则是代理人。当经理人想要推动一项内部创业时，该经理人必然希望能完全主导新事业开发，就像外部创业家一样同时拥有两种权力，包括因新事业成功而获得大量的报偿。不过，企业所有人并不倾向于鼓励此种行为，他们无法完全信任经理人，当然也不愿意让经理人获取绝大部分的利益。这种矛盾通常意味着内部创业家最后会被迫离开公司而独立展开自己的新事业。如果无法调和经理人与股东对于创新与创业利益分配上的冲突，那么企业将很难留住具有创业精神的人才；即使推动内部创业，恐怕也很难获得成功。与外部创业的比较(2/2)在大型企业中，股东是所有人；经理人内部创业的流程(1/5)发掘机会第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业机会，这个机会可能来自于员工的创新点子或作业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的需求。一般而言，内部创业的机会主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持开放的态度，也会影响员工投入内部创业机会发掘的意愿。当传统常识或一般认知的实务作法与现实状况不一致，或是所谓「众所周知」的事物不再为人们所接受时，即显示原有作法已不再有效，这时资源就可能被重新配置来发掘新的创业机会。内部创业的流程(1/5)发掘机会内部创业的流程(2/5)建立业务关联第二阶段的重点在于建立新事业机会与内部业务的关系。内部创业家必须在官僚体系内发展各种关系，以利于获取能支援创新专案所需的资源。对于一个想要获取内部支持的创新构想来说，这个创新构想必须要在某种程度上「适合」公司，或至少不能违背公司的目标。这也是内部创业的矛盾，因为如果创新构想与现有业务太过于契合，那么这个构想可能就不具有足够的创新性。内部创业的流程(2/5)建立业务关联内部创业的流程(3/5)争取资源内部创业家也像外部创业家一样，必须去寻找实体、技术、财务、组织、人力及声誉等资源，而且这些资源也必须具有稀少、有价值、难以模仿且不可替代的策略性优势。在内部新事业的发展初期，内部创业家可能会暂时「租借」一些已经属于其他单位的资源。但随着发展态势的增高，资源需求将更为明确，此时内部新事业争取资源的地位就需要取得正式的认可。当内部新事业通过公司内部资本市场的考验，并获得正式预算时，这项认可才能算是被正式化。内部创业的流程(3/5)争取资源内部创业的流程(4/5)专案执行除了参与者包括一群拥有不同经验的内部经理人之外，内部新事业开发与外部创业在执行上十分近似。内部新事业必须发展它的市场进入策略。如果是首动者，则必须运用隔绝机制以保护首动优势。内部新事业也必须评估产业环境，并制定适合的营运战略与战术。内部创业家也需要建立内部新事业与外部资源的连结，包括引进外部人才与技术，以及与外部企业进行策略联盟。最后，内部新事业必须拥有愿景目标，且采取某种有利于自主发展的策略态势，并适当地建立评估绩效的准则。内部创业的流程(4/5)专案执行内部创业的流程(5/5)事业完成如果这项内部新事业一直无法成功，那么它将可能被拆解，而且资源也会被其他部门吸收。如果内部新事业持续获利，那么它将继续经营，并在母公司的组织结构中建立永久性地位。如果因为机会、诱因及不确定性等因素，造成难以解决的代理人问题，那么这项内部新事业也可能会自母公司分割出去，而成为一家完全独立自主的新公司。内部创业家将可能拥有新公司的部分股权，新公司也可能将部分股份出售给投资业者或一般大众。内部创业的流程(5/5)事业完成内部创业的机会与障碍(1/3)大型公司由于拥有丰富的内部资源，在创造与利用内部机会上具有某些优势，因此也比较容易孕育内部创业家。内部创业家在大型组织内拥有稳定的工作与收入，他们可以运用职位上的专业经验来发展内部新事业，再加上企业内部丰富的社会网络资源支持，还有朋友、同事及同行所给予的鼓励、协助，在在都提供内部创业家市场信息与技术援助，并大幅降低新事业开发的不确定风险。内部创业的机会与障碍(1/3)大型公司由于拥有丰富的内部资源内部创业的机会与障碍(2/3)内部创业的资源优势相较于外部创业，内部创业的一大优势是，内部创业家无需忧虑该由何处来筹措财务资源。虽然母公司不可能拥有无限的财务资源，但一定拥有远超过个人及其亲友能力所及的各项资源，而这种企业资金供应可以降低内部创业家个人的财务风险。当然，如果内部新事业开发失败，内部创业家也可能面临个人的职涯发展风险。无论如何，相较于外部创业家所承受的外部环境风险，内部创业家所拥有的支持性环境相对来说是比较能够容许失败的。内部创业的机会与障碍(2/3)内部创业的资源优势内部创业的机会与障碍(3/3)内部创业的障碍母公司的支持也会成为内部新事业发展的阻力与障碍，其中最主要的障碍来自于企业的官僚体系。通常内部资源的使用需要获得所有层级的许可；当内部新事业应该要加速进行时，却有可能会受到内部各层级规定与流程的阻碍。内部创业的机会与障碍(3/3)内部创业的障碍成功的指导原则自我任命为内部创业家的权利。持续留任在内部新事业的权利。拥有决策的权利。挪用公司宽裕资源的权利。开创小型投资专案的权利。拥有失败的权利。拥有足够的时间以获致成功的权利。跨越部门的权利。甄选团队成员的权利。自由选择的权利。成功的指导原则自我任命为内部创业家的权利。网络连结与结盟网络连结的利益与动机网络的种类结盟行为合作伙伴的筛选标准互惠互利的过程网络连结与结盟网络连结的利益与动机网络连结的利益与动机将新事业参与合作联盟或合资的目的，区分为以下四个基本动机为了增加新事业的内在能力，并提升企业本身的核心资源能力。为了达成新事业的外部市场发展目的，强化市场地位与市场竞争力。为了达成新事业的策略性目标，为新事业的长期发展预先铺路。为了善尽社会责任，促进新事业与社会网络的连结，以提升新事业愿景的价值。网络连结的利益与动机将新事业参与合作联盟或合资的目的，区分为网络的种类个人网络是创业网络中非常重要的一环，它是一种与创业家直接、面对面接触的所有非正式网络关系，包括：朋友、家人、关系密切的同事、老师，以及其他相关人员。个人网络关系的作用与维持，主要建立在信任、可预测性，以及意见表达等三项基础上。延伸网络，主要是针对企业与企业之间往来的正式关系。创业家经由投资股东、经理人、顾客、供应商及营运环境中其他成员之间的跨疆界活动，来发展这些延伸网络。网络的种类个人网络是创业网络中非常重要的一环，它是一种与创业结盟行为创业家的结盟行为可以区分为以下四种型态：同盟式联盟：是一种与竞争对手直接合作的关系，也可简称为同盟。结合式联盟：结合式联盟是一种非竞争厂商的直接合作关系。集群式网络：集群式网络或群聚，是一群竞争厂商的间接结盟关系。有机式网络：有机式网络是存在于非竞争厂商之间的一种间接结盟关系。结盟行为创业家的结盟行为可以区分为以下四种型态：图10-1结盟关系的类型图10-1结盟关系的类型合作伙伴的筛选标准合作伙伴必须对于合作事业有高度的投入承诺。合作双方的最高管理当局必须门当户对，彼此能够相互搭配，而且具有共识、默契。合作伙伴的筛选标准合作伙伴必须对于合作事业有高度的投入承诺。互惠互利的过程通常合作的开始，都是由创业家先运用个人网络关系来进行接触，并获取信任，然后这些关系才能进一步地转化为契约或正式的协议。为什么人们愿意接受创业家的合作构想或接纳创业家参与联盟？可能是基于以下四个理由：友谊。喜爱。感恩。义务。互惠互利的过程通常合作的开始，都是由创业家先运用个人网络关系特许加盟特许加盟的理论基础授权厂商的考量因素加盟者的考量因素特许加盟特许加盟的理论基础特许加盟的理论基础特许加盟是一种市场行销的方式，经由产品与服务系统的所有者授权给另一个体，在不同地区进行相同产品与服务的提供与销售，并藉此收取授权使用与经营辅导的费用。其中授权者是特许经营权的出售者；而加盟者则是购买特许经营权的个体，他除了付出费用外，也需要遵守授权契约上的有关规定，以维护产品与服务系统的品质与信誉。特许加盟让所有参与厂商都能获得两项传统的策略优势经由授权厂商的监督与协助，让各地区加盟厂商获得低成本营运的优势；透过授权厂商的整体行销努力，让各地区加盟厂商获得产品与服务差异化的优势。特许加盟的理论基础特许加盟是一种市场行销的方式，经由产品与服授权厂商的考量因素特许加盟制度的主要形式就是将商业模式对外授权，授权厂商授予加盟者按预先规定的方式来经营事业的权利。授权厂商可以采取一次一个据点来出售经营权利，或是将整个区域的经营权利对外授权。采取一次一个据点的授权方式，让授权厂商能够有效控制事业的设立地点与成长速度；按地理区域的整批授权方式，则可能有助于市场的成长。站在加盟者的角度，他们总是希望能尽快占据整个市场，但也会因此让加盟厂商的规模迅速变大，使其具有更大的市场谈判力量。这对授权厂商也可能会带来一些胁，因为力量强大的加盟者往往会要求重新谈判契约及降低权利金支付的比例。授权厂商的考量因素特许加盟制度的主要形式就是将商业模式对外授表10-1发展特许加盟体系的各种成本表10-1发展特许加盟体系的各种成本加盟者的考量因素(1/3)对于加盟体系的评估考量这个加盟体系至少有一家已被证明是成功的直营店或加盟厂商。授权厂商需要对外展现其专业且可信赖的管理团队，并有足够的专业能力处理危机。授权厂商拥有一批现场督导与支援的专业人员，能有效地培训加盟者的员工，并充分协助加盟者早