绩效管理研讨暨课件

人力资源管理系列之——绩效管理研讨暨年中考核工作说明会人力资源管理系列之——绩效管理研讨暨第一部分绩效管理第一部分绩效管理对绩效的理解绩效就是“完成工作任务”绩效就是“工作结果”或“产出“绩效就是“行为”绩效就是“结果”与“过程(行为)”的统一体绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)对绩效的理解绩效就是“完成工作任务”不同绩效观的优缺点比较观点优点缺点适用企业类型适用的人群注重结果/产出鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“以胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益高速发展的企业强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主“高层要做正确的事，中层要将事做正确，基层要正确地做事”注重过程/行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新者难以脱身过分强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果发展平稳的企业强调流程、规范，注重规则工作文化的企业不同绩效观的优缺点比较观点优点缺点适用企业类型适用的人群注重绩效定义适用情况对照绩效定义适应对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员调整发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活性、创新性的企业行为基层员工发展相对平缓的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程普遍适用各类人员做了什么+能做什么知识工作者，如研发人员绩效定义适用情况对照绩效定义适应对象适应的企业或阶段完成了工基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs目标计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系绩效考核制度建立高绩效的组织文化1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛围；2、鼓励学习、提供培训机会的学习文化；3、创造良性竞争的工作氛围；4、使工作丰富化的文化；5、鼓励承担责任的文化；6、为高素质人才提供发展机会和空间的文化；7、通过满足客户需求保障股东利益的文化。建立高绩效的组织文化1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛建立高绩效的组织文化的配套措施经常性的对高绩效企业文化的宣传；提供训练帮助员工适应变革；员工考核制度紧扣企业高绩效文化；考核制度与员工个人技能发展相结合；将不合适的人辞退。建立高绩效的组织文化的配套措施经常性的对高绩效企业文化的宣传以实现企业战略目标为目的的绩效考核价值引导约束性考核指标或要素（关键绩效指标）具体的业绩结果；绩效形成过程的行为与态度。以实现企业战略目标为目的的绩效考核价值引导以实现人力资源管理为目的的绩效考核从维持和发展组织的角度考虑绩效的问题；从对员工个人进行管理的角度出发进行绩效管理的问题。以实现人力资源管理为目的的绩效考核从维持和发展组织的角度考虑绩效考核应关注的方面绩效形成过程；结果的持续改进；绩效水平不断提升。绩效考核应关注的方面绩效形成过程；绩效考核的基本原则公开与开放的原则；反馈与提升的原则；定期化与制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。绩效考核的基本原则公开与开放的原则；绩效考核方法的选择考核方法类别特征常用方法系统的考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。强调企业是一个整体，每个部门、岗位都作为组织系统中的有机细胞而存在。目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法衡量关键职务职责履行状态的考核方法与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关。人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法、关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法、述职报告法、人物评语法、要素评语法、增/减分法、系数法、指标法对绩效形成过程进行控制的考核方法以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法对人员能力与素质状态的考核方法考察人员任职资格和职业能力，特别适合于那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等的状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法绩效考核方法的选择考核方法类别特征常用方法系统的考核方法多与实施考核的前提条件考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；考核要素必须具有明确的标准；考核必须具有有效的衡量手段；必须有可靠的信息来源；必须有随时纠偏的手段；必须能公正地使用考核结果。实施考核的前提条件考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；对绩效考核效果的影响因素不知道为什么要考核；考核缺乏标准；考核方式单一；职工对绩效考核体系缺乏理解；考核过程形式化；考核结果无反馈；考核资源的浪费；错误地利用考核结果；考核方法选择不恰当；考核者心理、行为上的错误。对绩效考核效果的影响因素不知道为什么要考核；如何保证考核过程的公平公开考核过程和考核结果；高层管理机构评审；建立上诉系统。如何保证考核过程的公平公开考核过程和考核结果；绩效管理的六个环节绩效计划；绩效实施；绩效考核；绩效反馈；绩效改进与导入；绩效结果的应用。绩效管理的六个环节绩效计划；绩效管理第一个环节：绩效计划战略目标分解；工作分析；任职资格；绩效契约。绩效管理第一个环节：绩效计划战略目标分解；绩效管理第二个环节：绩效实施持续沟通工作报告定期面谈小组、团队会议非正式沟通咨询进展回顾绩效信息的收集与分析目标达成情况员工受奖惩情况业绩优劣的证据业绩优劣的原因谈话记录绩效管理第二个环节：绩效实施持续沟通绩效信息的收集与分析绩效考核不良循环图管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含蓄语言评估结果不理想抵触绩效评估被评估者的焦虑评估者的焦虑害怕批评与惩罚不明目的而担心害怕弱点暴露认为此事无意义担心与员工冲突不良循环绩效考核不良循环图管理者缺评价员工管理者未管理者在管理者员工消除员工抵触的方法——沟通让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程；鼓励员工自我评价及相互交流对绩效的看法；把绩效管理看作是双方合作的过程；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题；越早发现问题越有利于解决问题，避免发生冲突。消除员工抵触的方法——沟通让员工认识到绩效管理是一种帮助而绩效管理第三个环节：绩效考核的实施选定评定者培训评定者设计考核指标体系选定考核方法（工具）考核结果考核；行为评估；绩效合同工作目的的描述；员工认可的工作目标及衡量标准。绩效管理第三个环节：绩效考核的实施选定评定者考核信息的来源小组考核信息的来源小组各级主管在绩效考核中的作用设定绩效目标；组织考核；提供绩效反馈。各级主管在绩效考核中的作用设定绩效目标；人力资源部在绩效考核中的作用设计绩效考核体系；为评估者提供培训；监督和评价绩效考核体系的实施。人力资源部在绩效考核中的作用设计绩效考核体系；绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈重点在解决问题面谈效果评价记录绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈重点在解决问题面谈与反馈的目的让双方达成对结果的一致看法；探讨绩效未合格的原因并制定改进计划；领导者向员工传达组织的期望；双方对下一阶段的目标进行协商，形成绩效合约。面谈与反馈的目的让双方达成对结果的一致看法；业绩诊断问题举例正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？什么事情能使我说事情进展得不令人满意？是技能不足吗？是否有对业绩的定期反馈？有妨碍取得业绩的障碍吗？是否可以采取一些办法来减少干扰？找出所有可能的解决办法业绩诊断问题举例正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？反馈面谈策略的选择工作贡献与表现类型特点面谈策略贡献型好的业绩+好的工作态度贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，最需要维护和保留在了解公司激励政策的前提下给予奖励提出更高的目标和要求冲锋型好的业绩+差的工作态度工作忽冷忽热，时好时坏。究其原因主要是由于性格或沟通不畅所致沟通、辅导切忌放纵、管死安分型差的业绩+好的工作态度态度好，但业绩老是上不去制定明确、严格的绩效改进计划严格考核，不能以好态度代替好业绩堕落型差的业绩+差的工作态度此类型下属会想尽一切办法替自己辩解重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法反馈面谈策略的选择工作贡献与表现类型特点面谈策略贡献型贡献型面谈的技巧排除干扰建立和谐目的与过程聆听目光接触；确认理解；提问开放式的问题；封闭式的问题；激励具体；惊喜；三明治式；反馈提供事实；表明影响；确认理解；辅导-绩效改善计划询问；提醒；传授；行动计划。面谈的技巧排除干扰反馈绩效反馈中应注意的问题经常性的反馈而不是一年一两次；在面谈之前先让员工对绩效进行自我评价；鼓励员工积极参与绩效反馈过程；多问少讲；言语中多使用“我们”，少用“你”；通过赞扬肯定员工的有效业绩；把重点放在解决问题上；将绩效反馈集中在行为、结果上而不是人的身上；反馈应具体；尽量少批评；制定具体的绩效改进目标及时间表；侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。绩效反馈中应注意的问题经常性的反馈而不是一年一两次；面谈效果评价此次面谈是否达到了预期的目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对考评者有何帮助？面谈中让考评者充分发言了吗？自己对面谈结果是否满意？总体评价如何？面谈效果评价此次面谈是否达到了预期的目的？绩效管理第五个环节：绩效改进与导入基于绩效技术的绩效改进；基于能力的绩效改进；绩效导入。绩效管理第五个环节：绩效改进与导入基于绩效技术的绩效改进；基于绩效技术的绩效改进绩效诊断与分析；大致确定改进方向与重点；建立绩效改进部门；选定绩效改进标准；方案的选择与实施；变革管理；改进结果评估。基于绩效技术的绩效改进绩效诊断与分析；绩效诊断与分析关键问题；关键员工；绩效诊断与分析关键问题；绩效改进的部门绩效改进的部门绩效改进部门与传统培训部门的区别区别传统培训部门绩效改进部门使命不同以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。以咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进来支持企业的业务计划。提供的服务不同确定培训需求设计开发培训项目培训实施培训培训者培训效果评估除此之外，还包括：构建绩效与胜任力模型确定绩效差距并分析原因就业务与绩效需求给管理者提供咨询部门内人员角色的不同讲师、辅导员课程设计师培训协调员评估员客户联系员绩效分析员绩效咨询顾问效果评估员部门职责及衡量标准不同讲师授课天数受训人次天数每人培训天数开课门数意见反馈评估结果个人及组织绩效改进程度为达到预期的运营效果，培训的效果程度建立客户关系的数量与质量绩效改进部门与传统培训部门的区别区别传统培训部门绩效改进部门选定绩效改进标准波多里奇卓越绩效标准6δISO标杆超越选定绩效改进标准波多里奇卓越绩效标准绩效改进方案的选择+––+态度能力辅导咨询辅导授权挑战工作重新分配更多机会工作丰富化升迁更多挑战性工作特殊培训绩效改进方案训练知识技能绩效改进方案的选择+––+态度能力辅导咨询更多机会绩效改进训绩效改进结果评估反应学习或能力转变结果绩效改进结果评估反应基于能力的绩效改进明确绩效改进的前提和理念；目标设定；制定完成目标的行动步骤；解决能力发展中存在的问题和障碍；明确指导者的行动（如何才算合格）；绩效改进方案的实施。基于能力的绩效改进明确绩效改进的前提和理念；绩效改进的前提和理念人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力；意识和觉悟能够让人们做出不同的选择；给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益；作为团队的一份子加入到有建设性的互动行为中，可以获得更多的能力、知识和满足感。绩效改进的前提和理念人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力目标设定绩效目标能力发展目标目标设定绩效目标案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标完成情况跟踪案例:年度目标完成情况跟踪解决能力发展中存在的问题和障碍知识障碍技能障碍过程障碍情感障碍解决能力发展中存在的问题和障碍知识障碍明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的期望；倾听；同情；反馈；让员工自我认同更高的目标；利用能力概念判断问题；看清障碍；预测并建设性地处理员工抵触心理、防御行为和责怪；确定目标；制定行动步骤；跟踪并监控目标和行动步骤的进展；让员工了解你的目标和行动步骤。明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的期望；绩效改进方案的实施领导者的支持和以身作则；细致的策划；有组织的培训。绩效改进方案的实施领导者的支持和以身作则；绩效导入（绩效管理培训）计划培训原则；培训目标；培训对象；培训时机的选择（实施前、中、后）；培训课时；培训方式；培训内容。绩效导入（绩效管理培训）计划培训原则；培训原则从问题出发；解决实战能力；重点放在改变上；关注细节。培训原则从问题出发；培训时机的选择绩效管理实施前的培训；绩效管理过程中的培训；绩效管理完成一个循环后的培训。培训时机的选择绩效管理实施前的培训；培训方式课堂教学；分组讨论；案例分析；情景模拟；角色扮演。培训方式课堂教学；培训内容使主管和员工认识绩效管理系统；培训责任感；掌握技巧与方法；有效地处理绩效管理过程中的问题。培训内容使主管和员工认识绩效管理系统；绩效管理第六个环节：绩效结果应用改进绩效；奖酬分配；职务调整；培训；职业生涯规划。绩效管理第六个环节：绩效结果应用改进绩效；绩效考核中应遵循的原则SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-band基于时间的5W2H原则WhatWhyWhenWhereWhoHowHowmuchSMT-ABC原则Specific具体的Measurable可衡量的Time定时Achievable可实现的Benchmark以竞争对手为标杆的Customeroriented客户导向的SUMMIT原则Specific具体的Useful有效的Managerable是否可控Meaningful是否有激励性Integrated具整合性的Tangible有形的[案例]绩效考核中应遵循的原则SMART原则5W2H原则SMT-AB绩效考评的方法类别类别适用范围事实记录法关键事件法主要用于观察、记录考核的事实依据能力、绩效、态度记录法指导记录法沟通记录法相对考核法强制分布法主要用于上级主管考核与调整人物标杆法排序比较法配对比较法绝对考核法图示尺度法用于初评目标管理法记号尺度法要素定义法等级统一法加减分评价法普洛夫对照评价法量表测评法问卷评价法用于潜力评价和适应性评价行为锚定法情景模拟法素质测评法绩效考评的方法类别类别适用范围事实记录法关键事件法主要用于观不同类别、层级人员的考核设计类别、层级考核内容方式周期高层管理者基于战略目标实施的KPIs指标考核述职考核半年/一年中、基层管理者基于KPIs指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度操作类基于绩效原则的计量考核考核表月度不同类别、层级人员的考核设计类别、层级考核内容方式周期高层管高层管理人员的考核内容基于战略、策略重点落实而制定的KPIs指标完成情况管理状况目标管理与改进决策；组织文化建设；组织与流程建设和周边协调；干部培养；职业素养和工作态度。高层管理人员的考核内容基于战略、策略重点落实而制定的KPIs高层管理人员绩效考核模型愿景与战略

财务经营财务指标完成情况与竞争对手及行业最佳比较成绩/不足

内部流程部门业务策略与中心工作核心竞争力提升措施目标管理与决策改进组织流程建设

客户外部客户满意度内部客户满意度

学习与成长员工职业化技能提升组织气氛干部培养职业素养高层管理人员绩效考核模型愿景与战略财业绩述职内容不足与成绩；竞争对手与行业最佳比较，优劣势分析；竞争力提升措施；组织学习与成长；预算与下阶段承诺；资源要求。业绩述职内容不足与成绩；绩效考核技术非系统化的员工个体绩效考核技术系统化的绩效考核技术KPIBSCMBO绩效考核技术非系统化的员工个体绩效考核技术非系统化的员工个体绩效考核技术以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法非系统化的员工个体绩效考核技术以业绩报告为基础以员工比较为基自我报告法自我报告法员工业绩评定表员工业绩评定表简单排序法考核所依据的要素包括:

。针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的名字都列出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第一行的位置上，将考核最低的员工姓名列在最后的位置上，然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上，将次最低的员工姓名列在倒数第二的位置上，依此类推。1.11.2.12.3.13.4.14.5.15.6.16.7.17.8.18.9.19.10.20.运用交替排序法进行绩效考核简单排序法考核所依据的要素包括:配对比较法就”工作质量“要素所做的考核就”创造性“要素所做的考核被考核员工姓名：被考核员工姓名：比较ABCDE比较ABCDE对象张明徐立王静李红刘涛对象张明徐立王静李红刘涛张明++--张明----徐立----徐立+-++王静-++-王静++-+李红++-+李红+-+-刘涛+++-刘涛+--+计分2+4+2+1+1+计分4+1+1+2+2+配对比较法就”工作质量“要素所做的考核就”创造性“要素所做的强制分布法强制分布法因素考核法因素考核法图尺度考核法1工作内容与责任被考核岗位：行政秘书A打字速度权重：30%考核等级：□1□2□3□4□5以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下方面的指令打印成文件：口头指示、录音内容、手写笔记、材料、会议纪录等；打印通知、会议议程、工作日程和其他以下内容：商业协会调查报告、文本、表格、文摘；整理和打印信件、备忘录、文件副本等其他要求打印的资料。评语：B接待权重：25%考核等级：□1□2□3□4□5当面或通过电话核定已经签定的合同，热情帮助来电者或来访者，回答打来的电话，转移消息、提供信息或进行电话留言；接待来访者，做相应的带领、引导、介绍评语：图尺度考核法1工作内容与责任被考核岗位：行政秘书A打字速度图尺度考核法2考核等级说明O：杰出（Outstanding）。在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显的比其他人的绩效优异得多。V：很好（VeryGood）。绩效的大多数的方面明显超出职位要求，是高质量的，并且在考核期间一贯如此。G：好（Good）。是一种称职的和可信赖的绩效水平，达到了绩效标准的要求。I：需要改进（ImprovementNeeded）。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。U：不令人满意（Unsatisfactory）。绩效水平总的说来无法让人接受，必须立即改进。N：不做考核（NotRated）。在绩效考核等级表中无可利用的标准或因时间太短而无法得出结论。绩效考核要素考核尺度评分考核事实依据或评语1、质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性。□O□V□G□I□U91-10081-9071-8061-7060及以下2、知识：工作经验和技术能力以及在工作中所运用的信息□O□V□G□I□U91-10081-9071-8061-7060及以下图尺度考核法2考核等级说明O：杰出（Outstanding）行为锚定法□7□6□5□4□3□2□1把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系关注客户潜在需要，起到专业参谋作用为顾客而行动，提供超常服务个人承担责任，能够亲自负责与客户保持紧密而清晰的沟通能够跟进客户回应，有问必答被动的客户回应，拖延和含糊回答客户服务行为锚定考核表行为锚定法□7把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系客户服务行行为锚定法内部培训讲师授课行为锚定考核表维度：课堂培训教学技能优秀：765中等：432极差：1能够清楚、简明、正确地回答学员的提问当试图强调某一点时，会使用案例进行说明用清楚、使人明白和方式授课讲课时表现出许多令人厌烦的习惯在班上给学员们不合理的批评行为锚定法内部培训讲师授课行为锚定考核表维度：课堂培训教学技个人绩效合约个人绩效合约关键事件法年度报告法关键事件清单法行为定位评级法关键事件法年度报告法不良事故考核法某公司财务部不良事故管理办法一、目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二、定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三、不良事故的监督与预防：1、公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为，有权拒绝办理和解决；2、无权处理的应以书面形式向上一级领导人或公司负责人报告，请求查明原因或做出处理；3、各级领导必须对公司的各项经济业务进行监督、控制和预防，对已发生的事故应及时提报并设法予以控制和解决；4、每位员工在提交工作报告中应如实反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见；5、公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定进行定期的检查。四、不良事故的查处程序及处罚规定：1、举报或寻查不良事故由人事部门记录并转交相关部门查实查实后填表上报（包含处罚意见》由部门主管审核认定转人事部门根据处罚规定进行绩效考核考评。2、季度内A级事故发生一次，B级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并拔取了补救措施，则记录在册并在季度考核时适当扣分；若没有及时上报或造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。五、不良事故的名称与判定：1、伪造原始凭证、账簿、会计资料；不依法索取原始凭证或设置会计账簿，致使财务数据失真，不良事故为A级；2、随意变更会计处理方法；会计处理方法不正确，违反《会计法》造成损失的，不良事故级别为A级；3、提供虚假的会计信息；向不同的会计资料使用者提供财务会计报告不一致的，由于个人原因造成的不良事故级别为A；4、隐藏会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料，未按规定保管会计资料导致会计资料损失、丢失的，不良事故为A级；6、预算不准确，与实际差别比例在30%以上的不良事故定为B级；10—30%以下的不良事故为B级；7、指使强令他人意志和行为造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级不良事故考核法某公司财务部不良事故管理办法一、目的：为规范公360度考核法360度考核法GE研发中心360度考核表GE研发中心360度考核表GE研发中心360度考核表(续)GE研发中心360度考核表(续)工作标准法（劳动定额法）计件工资流水线生产方式的挑战工作标准法（劳动定额法）计件工资自我考核法工作质量；工作数量；创造性；独立性；工作态度；业务知识；交际能力；表达技巧。自我考核法工作质量；短文法工作报告绩效总结短文法工作报告面谈考核法多人同时进行一对多多对一面谈考核法多人同时进行关键绩效指标法(KPI)设计前首先要解决的问题企业为何取得如此成功?其关键是什么?在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？面向未来，企业将面临何种挑战和机遇？实现持续发展的关键因素是什么？关键绩效指标法(KPI)设计前首先要解决的问题关键绩效指标可量化的或可行为化的标准体系；对组织战略目标有增值的作用的绩效指标；是进行绩效沟通的基石。关键绩效指标可量化的或可行为化的标准体系；关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（What），也传递了产生结果的过程（How）以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（What），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别基于KPI的绩效考核案例：某公司关键绩效指标体系（部分）变量目标序号指标服务质量为顾客安装高质量的产品1顾客对产品不满意的次数2顾客对服务态度抱怨的次数3以每安装一件产品的成本计算的人的生产效率4承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5按承诺的期限将产品安装到位的比率6满足顾客需求的反应速度7一年内售出产品总数中安装产品的出错率8一次性解决产品问题的数量9有竞争力的产品价格10有竞争力的产品保修价格11有竞争力的返修价格12付款方式顾客培训提供高质量的、令顾客满意的培训1与培训内容相关的岗位培训需求的数量2培训的顾客满意度核心项目管理1在不超过预算的条件下按时完成主要的安装项目2顾客对安装工作的满意度案例：某公司关键绩效指标体系（部分）变量目标序号指建立关键绩效指标体系的意义以成果为导向，落实战略目标与管理重点；保持个人目标、部门目标与企业目标的一致；传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确；使不同功能领域的员工形成合作；建立激励——约束管理系统。建立关键绩效指标体系的意义以成果为导向，落实战略目标与管理重建立关键绩效指标体系的规则体现企业发展战略与成功关键要点；强调市场标准与最终成果责任；强调各部门的连带责任，促进协调；主线明确，重点突出，简洁实用。建立关键绩效指标体系的规则体现企业发展战略与成功关键要点；关键绩效指标的层级构成公司级关键绩效指标；部门级关键绩效指标；各具体岗位的业绩指标。关键绩效指标的层级构成公司级关键绩效指标；案例：关键绩效指标的层级构成资格认证人员比率帮助达标人员比率人均培训学时数培训效果评估人均培训成本内部培训资源建设培训满意与改进培训档案建立与维护绩效改进考核成绩下岗人员比率员工离职率员工缺勤率员工内部流动率人均成本水平人均产值水平人均利润水平人事服务满意度内部投诉次数合理化建议人数惩处合理性优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工晋升率计划完成及时性计划系统性、战略性年审人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率一次招聘有效性人力资源管理制度有效性数据一次输入准确性及维护及时性系统扩展性系统维护成本合理性需要支持率公司级KPI部门KPI子部门KPI案例：关键绩效指标的层级构成资格认证人员比率人均培训学时数绩关键绩效考核指标体系的设计程序3、设定考核标准设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项指标进行考核KPI指标体系反馈修正修正修正4、审核KPI指标审核指标与标准的客观性审核指标与标准的全面性审核指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息2、建立考核指标针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项指标划分权重1、确定工作产出明确组织目标，由上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重关键绩效考核指标体系的设计程序3、设定考核标准设定基本标准与工作产出的确定工作产出确定的原则增值产出客户导向结果优先设定权重绘制客户关系图秘书经理财务部业务人员起草日常信件、通知等；录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排、会议后勤、其他日常服务财务所需数据、票据工作产出的确定工作产出确定的原则秘书经理财务部业务人员起草日考核指标的建立考核指标建立的原则——SMART原则关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量指标产量销售额利润业绩记录财务数据质量指标合格率独特性准确率生产记录上级考核客户考核成本指标单位成本投资回报率财务数据时间指标及时率交货时间供货周期同级考核客户考核考核指标的建立考核指标建立的原则——SMART原则指标类型举设定考核标准指标与标准基本标准与卓越标准对绩效表现的追踪需要收集哪些数据；需要收集多少数据；何时收集；由谁提供；由谁收集；全面性和相关性；时效性；收集的付出是否值得。设定考核标准指标与标准绩效指标与绩效标准绩效指标从哪些方面对工作进行衡量或评估；解决“需要评估什么”的问题；绩效标准在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决“做得怎样”或“完成多少”的问题。绩效指标与绩效标准绩效指标绩效指标与绩效标准实例工作产出指标类型具体指标绩效标准新产品设计质量类上级评估

1.创新性2.体现公司形象

客户的评价

1.性价比2.独特性3.耐用性上级评估

1.至少有3种产品与竞争对手不同2.使用高质量材料、新款式包装提升公司形象客户的评价

1.产品价值超过了它的价格2.客户反映与他们见过的同类产品不同3.使用时间足够长绩效指标与绩效标准实例工作产出指标类型具体指标绩效标准新产品基本标准与卓越标准基本标准期望达到，并且经过努力都能够达到的水平；判断被评估者的绩效是否能满足基本的要求；对结果的评估主要用于决定一些非激励性的人事待遇（基本绩效工资）；卓越标准未做要求和期望，但是经过努力一小部分人可以达到的水平；用于识别角色榜样；用于决定一些激励性的待遇（额外奖金、分红、晋升）。基本标准与卓越标准基本标准基本标准与卓越标准实例岗位基本标准卓越标准销售代表正确地介绍产品或服务达成承诺销售目标回款及时对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析为市场部提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群打字员速度不低于100字/分钟版式、字体符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字基本标准与卓越标准实例岗位基本标准卓越标准正确地介绍产品或服审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？指标是否可以被证明和观察到？多个考核者对同一指标的考核结果是否一致？所有指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？是否有从客户的角度来考虑？对指标的跟踪和监控是否可操作？是否留下超越标准的空间？审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？设定关键绩效指标时常见的问题常见问题举例解决纠正措施错误的增值对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有任何产出表明客户满意的结果是什么增加漏掉的增值产出去掉与工作目标不符合的工作产出识别这些活动的结果对组织增值的贡献，并把这些贡献作为增值产出工作的产出项目过多列出了超过15项的工作产出合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层次的类别纯净指标无法被证明和考核考核工作的质量与其他个体或团队发生关系的行动决定谁是某项工作的判断者识别出考核者做出判断的关键因素，列举出考核者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准考核指标不够全面对某项工作的产出可以从数量、质量、时限等几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了某一类型的指标设定针对各个方面的全面的绩效指标对绩效指标的跟踪监控耗时过多在电话铃声响起3次前接电话正确回答客户问题的比率采用抽查的方法如果跟踪“正确率”比较困难，试着跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零缺陷”、“100%”、“从不”、“所有”如果必须达到，则保留；如果只是期望，则留下超越的空间设定关键绩效指标时常见的问题常见问题举例解决纠正措施错误的关键绩效指标考核体系所面对的难题如何量化；考核的结果并不总是清晰；即使知道该从哪些考核，也不知道如何着手；如何考核团队的绩效及与个人绩效的平衡；如何始终保持与组织目标的一致。关键绩效指标考核体系所面对的难题如何量化；通过平衡计分卡进行战略转换通过平衡计分卡进行战略转换平衡记分卡（BSC）的基本框架平衡记分卡（BSC）的基本框架平衡记分卡建立的基本程序平衡记分卡4、反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习2、沟通沟通与教育设定目标把报酬与绩效考核指标联系起来1、说明远景阐明远景达成共识3、业务规则设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺平衡记分卡建立的基本程序平衡记分卡4、反馈与学习2、沟平衡计分卡与关键业绩指标法的对比对比要素BSCKPI管理趋向管理思想全方位、立体考核若干关键成功因素考核应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起由上而下考核指标数每个组织15-20个5-8个操作难易难难制作方法战略目标——分多个角度——关键指标鱼骨图列出成功关键因素、关键业绩指标等结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指部分方向，向前看可比性自身不同时期部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易让工作不全面对绩效的影响保持长远绩效，不偏倚对工作主要方向有进展平衡计分卡与关键业绩指标法的对比对比要素BSCKPI管理趋向运用平衡计分卡的前提组织的战略目标能够层层分解；四个维度存在明显的因果驱动关系；组织内部与实施BSC相配套的制度健全。运用平衡计分卡的前提组织的战略目标能够层层分解；目标管理法（MBO）的实施程序3、实际绩效水平与目标水平相比较发现异常的绩效水平并分析原因上下级就绩效改进达成共识为目标修正提供反馈信息4、设定新的绩效目标根据组织战略和考核结果调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确认各层级绩效目标并就如何测量达成共识2、确定目标达成的时间框架确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成时限达成共识1、绩效目标设定明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就如何测量绩效标准达成共识目标管理法（MBO）的实施程序3、实际绩效水平与发现异常的绩以标杆超越为基础的绩效考核体系持续循环的标杆超越以标杆超越为基础的绩效考核体系持续循环的标杆超越标杆超越法的优势实现以市场竞争为目标的系统比较；建立以绩效改善为关注点的考核标准；绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要；激发员工、团队、企业的潜力；利于激励机制的建立。标杆超越法的优势实现以市场竞争为目标的系统比较；团队绩效考核与部门绩效考核团队与部门的比较团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队绩效考核与部门绩效考核团队与部门的比较团队与部门的比较团队部门目标共同目标部门目标分解，个人目标为主角色角色不定领导角色分担角色固定，领导角色固定活动方式强调协作强调分工结果集体绩效个人绩效为主团队与部门的比较团队部门目标共同目标部门目标分解，个人目标为团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队部门对领导的考核作为团队工作的协调者，团队领导者的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看做是领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导者的考核。团队领导一般是在某个部门中承担着着正式的职责，只是抽调过来在团队中承担着非正式的职责。这两部分的职责都是考核的内容。作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核。部门负责人必须完成对该职位所承担的各项职责并接受考核。考核对象以团队集体考核为主，考虑其个人业绩除在团队中承担的非正式职责外，还承担其所属部门的职责，考核时均需考虑以个人考核为主，参考部门考核结果结果的应用集体工资集体奖励计划其他个人绩效工资个人奖金团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队部门对领导的考核作为团队团队绩效考核的操作团队领导的考核成绩与团队成员的考核结果分布的对应团队领导确定团队成员的考核指标及权重成员自评与上级评价团队绩效考核的操作团队领导的考核成绩与团队成员的考核结果分布团队绩效考核方法平衡记分卡团队设计变量团队的工作设计成员间的互相依赖程度团队的构成（特别是异质性）群体内运行过程情景因素客户关系图法工作流程图法绩效金字塔法团队绩效考核方法平衡记分卡知识型团队的绩效考核指标效益型指标效率型指标递延性指标风险型指标（不良事故指标）绩效指标指标分值权重指标类型指标名称效益型指标销售收入Aa%效率型指标利润率Bb%递延型指标顾客满意度Cc%风险型指标质量指标Dd%得分=A×a%+B×b%+C×c%+D×d%知识型团队的绩效考核指标效益型指标绩效指标指标分值权重指标类绩效考核中的常见问题没有目标；中途主管变了；有两个主管；员工不同意考核结果；员工不在考核表中签字；如何做到跨部门的“公平”。绩效考核中的常见问题没有目标；绩效考核的误区标准方面的问题标准不明确、不严谨标准内容不标准主观性太强标准不现实标准可衡量性太差宽松/严格宽松：给予过高评价严格：给予过低评价集中趋势昏轮效应近期效应成见效应轮流坐庄倒推现象逻辑推断倾向临时化倾向暗示效应随意化绩效考核的误区标准方面的问题集中趋势THANKS!THANKS!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！人力资源管理系列之——绩效管理研讨暨年中考核工作说明会人力资源管理系列之——绩效管理研讨暨第一部分绩效管理第一部分绩效管理对绩效的理解绩效就是“完成工作任务”绩效就是“工作结果”或“产出“绩效就是“行为”绩效就是“结果”与“过程(行为)”的统一体绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)对绩效的理解绩效就是“完成工作任务”不同绩效观的优缺点比较观点优点缺点适用企业类型适用的人群注重结果/产出鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“以胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益高速发展的企业强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主“高层要做正确的事，中层要将事做正确，基层要正确地做事”注重过程/行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新者难以脱身过分强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果发展平稳的企业强调流程、规范，注重规则工作文化的企业不同绩效观的优缺点比较观点优点缺点适用企业类型适用的人群注重绩效定义适用情况对照绩效定义适应对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员调整发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活性、创新性的企业行为基层员工发展相对平缓的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程普遍适用各类人员做了什么+能做什么知识工作者，如研发人员绩效定义适用情况对照绩效定义适应对象适应的企业或阶段完成了工基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs目标计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系绩效考核制度建立高绩效的组织文化1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛围；2、鼓励学习、提供培训机会的学习文化；3、创造良性竞争的工作氛围；4、使工作丰富化的文化；5、鼓励承担责任的文化；6、为高素质人才提供发展机会和空间的文化；7、通过满足客户需求保障股东利益的文化。建立高绩效的组织文化1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛建立高绩效的组织文化的配套措施经常性的对高绩效企业文化的宣传；提供训练帮助员工适应变革；员工考核制度紧扣企业高绩效文化；考核制度与员工个人技能发展相结合；将不合适的人辞退。建立高绩效的组织文化的配套措施经常性的对高绩效企业文化的宣传以实现企业战略目标为目的的绩效考核价值引导约束性考核指标或要素（关键绩效指标）具体的业绩结果；绩效形成过程的行为与态度。以实现企业战略目标为目的的绩效考核价值引导以实现人力资源管理为目的的绩效考核从维持和发展组织的角度考虑绩效的问题；从对员工个人进行管理的角度出发进行绩效管理的问题。以实现人力资源管理为目的的绩效考核从维持和发展组织的角度考虑绩效考核应关注的方面绩效形成过程；结果的持续改进；绩效水平不断提升。绩效考核应关注的方面绩效形成过程；绩效考核的基本原则公开与开放的原则；反馈与提升的原则；定期化与制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。绩效考核的基本原则公开与开放的原则；绩效考核方法的选择考核方法类别特征常用方法系统的考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。强调企业是一个整体，每个部门、岗位都作为组织系统中的有机细胞而存在。目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法衡量关键职务职责履行状态的考核方法与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关。人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法、关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法、述职报告法、人物评语法、要素评语法、增/减分法、系数法、指标法对绩效形成过程进行控制的考核方法以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法对人员能力与素质状态的考核方法考察人员任职资格和职业能力，特别适合于那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等的状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法绩效考核方法的选择考核方法类别特征常用方法系统的考核方法多与实施考核的前提条件考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；考核要素必须具有明确的标准；考核必须具有有效的衡量手段；必须有可靠的信息来源；必须有随时纠偏的手段；必须能公正地使用考核结果。实施考核的前提条件考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；对绩效考核效果的影响因素不知道为什么要考核；考核缺乏标准；考核方式单一；职工对绩效考核体系缺乏理解；考核过程形式化；考核结果无反馈；考核资源的浪费；错误地利用考核结果；考核方法选择不恰当；考核者心理、行为上的错误。对绩效考核效果的影响因素不知道为什么要考核；如何保证考核过程的公平公开考核过程和考核结果；高层管理机构评审；建立上诉系统。如何保证考核过程的公平公开考核过程和考核结果；绩效管理的六个环节绩效计划；绩效实施；绩效考核；绩效反馈；绩效改进与导入；绩效结果的应用。绩效管理的六个环节绩效计划；绩效管理第一个环节：绩效计划战略目标分解；工作分析；任职资格；绩效契约。绩效管理第一个环节：绩效计划战略目标分解；绩效管理第二个环节：绩效实施持续沟通工作报告定期面谈小组、团队会议非正式沟通咨询进展回顾绩效信息的收集与分析目标达成情况员工受奖惩情况业绩优劣的证据业绩优劣的原因谈话记录绩效管理第二个环节：绩效实施持续沟通绩效信息的收集与分析绩效考核不良循环图管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含蓄语言评估结果不理想抵触绩效评估被评估者的焦虑评估者的焦虑害怕批评与惩罚不明目的而担心害怕弱点暴露认为此事无意义担心与员工冲突不良循环绩效考核不良循环图管理者缺评价员工管理者未管理者在管理者员工消除员工抵触的方法——沟通让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程；鼓励员工自我评价及相互交流对绩效的看法；把绩效管理看作是双方合作的过程；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题；越早发现问题越有利于解决问题，避免发生冲突。消除员工抵触的方法——沟通让员工认识到绩效管理是一种帮助而绩效管理第三个环节：绩效考核的实施选定评定者培训评定者设计考核指标体系选定考核方法（工具）考核结果考核；行为评估；绩效合同工作目的的描述；员工认可的工作目标及衡量标准。绩效管理第三个环节：绩效考核的实施选定评定者考核信息的来源小组考核信息的来源小组各级主管在绩效考核中的作用设定绩效目标；组织考核；提供绩效反馈。各级主管在绩效考核中的作用设定绩效目标；人力资源部在绩效考核中的作用设计绩效考核体系；为评估者提供培训；监督和评价绩效考核体系的实施。人力资源部在绩效考核中的作用设计绩效考核体系；绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈重点在解决问题面谈效果评价记录绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈重点在解决问题面谈与反馈的目的让双方达成对结果的一致看法；探讨绩效未合格的原因并制定改进计划；领导者向员工传达组织的期望；双方对下一阶段的目标进行协商，形成绩效合约。面谈与反馈的目的让双方达成对结果的一致看法；业绩诊断问题举例正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？什么事情能使我说事情进展得不令人满意？是技能不足吗？是否有对业绩的定期反馈？有妨碍取得业绩的障碍吗？是否可以采取一些办法来减少干扰？找出所有可能的解决办法业绩诊断问题举例正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？反馈面谈策略的选择工作贡献与表现类型特点面谈策略贡献型好的业绩+好的工作态度贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，最需要维护和保留在了解公司激励政策的前提下给予奖励提出更高的目标和要求冲锋型好的业绩+差的工作态度工作忽冷忽热，时好时坏。究其原因主要是由于性格或沟通不畅所致沟通、辅导切忌放纵、管死安分型差的业绩+好的工作态度态度好，但业绩老是上不去制定明确、严格的绩效改进计划严格考核，不能以好态度代替好业绩堕落型差的业绩+差的工作态度此类型下属会想尽一切办法替自己辩解重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法反馈面谈策略的选择工作贡献与表现类型特点面谈策略贡献型贡献型面谈的技巧排除干扰建立和谐目的与过程聆听目光接触；确认理解；提问开放式的问题；封闭式的问题；激励具体；惊喜；三明治式；反馈提供事实；表明影响；确认理解；辅导-绩效改善计划询问；提醒；传授；行动计划。面谈的技巧排除干扰反馈绩效反馈中应注意的问题经常性的反馈而不是一年一两次；在面谈之前先让员工对绩效进行自我评价；鼓励员工积极参与绩效反馈过程；多问少讲；言语中多使用“我们”，少用“你”；通过赞扬肯定员工的有效业绩；把重点放在解决问题上；将绩效反馈集中在行为、结果上而不是人的身上；反馈应具体；尽量少批评；制定具体的绩效改进目标及时间表；侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。绩效反馈中应注意的问题经常性的反馈而不是一年一两次；面谈效果评价此次面谈是否达到了预期的目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对考评者有何帮助？面谈中让考评者充分发言了吗？自己对面谈结果是否满意？总体评价如何？面谈效果评价此次面谈是否达到了预期的目的？绩效管理第五个环节：绩效改进与导入基于绩效技术的绩效改进；基于能力的绩效改进；绩效导入。绩效管理第五个环节：绩效改进与导入基于绩效技术的绩效改进；基于绩效技术的绩效改进绩效诊断与分析；大致确定改进方向与重点；建立绩效改进部门；选定绩效改进标准；方案的选择与实施；变革管理；改进结果评估。基于绩效技术的绩效改进绩效诊断与分析；绩效诊断与分析关键问题；关键员工；绩效诊断与分析关键问题；绩效改进的部门绩效改进的部门绩效改进部门与传统培训部门的区别区别传统培训部门绩效改进部门使命不同以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。以咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进来支持企业的业务计划。提供的服务不同确定培训需求设计开发培训项目培训实施培训培训者培训效果评估除此之外，还包括：构建绩效与胜任力模型确定绩效差距并分析原因就业务与绩效需求给管理者提供咨询部门内人员角色的不同讲师、辅导员课程设计师培训协调员评估员客户联系员绩效分析员绩效咨询顾问效果评估员部门职责及衡量标准不同讲师授课天数受训人次天数每人培训天数开课门数意见反馈评估结果个人及组织绩效改进程度为达到预期的运营效果，培训的效果程度建立客户关系的数量与质量绩效改进部门与传统培训部门的区别区别传统培训部门绩效改进部门选定绩效改进标准波多里奇卓越绩效标准6δISO标杆超越选定绩效改进标准波多里奇卓越绩效标准绩效改进方案的选择+––+态度能力辅导咨询辅导授权挑战工作重新分配更多机会工作丰富化升迁更多挑战性工作特殊培训绩效改进方案训练知识技能绩效改进方案的选择+––+态度能力辅导咨询更多机会绩效改进训绩效改进结果评估反应学习或能力转变结果绩效改进结果评估反应基于能力的绩效改进明确绩效改进的前提和理念；目标设定；制定完成目标的行动步骤；解决能力发展中存在的问题和障碍；明确指导者的行动（如何才算合格）；绩效改进方案的实施。基于能力的绩效改进明确绩效改进的前提和理念；绩效改进的前提和理念人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力；意识和觉悟能够让人们做出不同的选择；给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益；作为团队的一份子加入到有建设性的互动行为中，可以获得更多的能力、知识和满足感。绩效改进的前提和理念人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力目标设定绩效目标能力发展目标目标设定绩效目标案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标设定案例:年度目标完成情况跟踪案例:年度目标完成情况跟踪解决能力发展中存在的问题和障碍知识障碍技能障碍过程障碍情感障碍解决能力发展中存在的问题和障碍知识障碍明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的期望；倾听；同情；反馈；让员工自我认同更高的目标；利用能力概念判断问题；看清障碍；预测并建设性地处理员工抵触心理、防御行为和责怪；确定目标；制定行动步骤；跟踪并监控目标和行动步骤的进展；让员工了解你的目标和行动步骤。明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的期望；绩效改进方案的实施领导者的支持和以身作则；细致的策划；有组织的培训。绩效改进方案的实施领导者的支持和以身作则；绩效导入（绩效管理培训）计划培训原则；培训目标；培训对象；培训时机的选择（实施前、中、后）；培训课时；培训方式；培训内容。绩效导入（绩效管理培训）计划培训原则；培训原则从问题出发；解决实战能力；重点放在改变上；关注细节。培训原则从问题出发；培训时机的选择绩效管理实施前的培训；绩效管理过程中的培训；绩效管理完成一个循环后的培训。培训时机的选择绩效管理实施前的培训；培训方式课堂教学；分组讨论；案例分析；情景模拟；角色扮演。培训方式课堂教学；培训内容使主管和员工认识绩效管理系统；培训责任感；掌握技巧与方法；有效地处理绩效管理过程中的问题。培训内容使主管和员工认识绩效管理系统；绩效管理第六个环节：绩效结果应用改进绩效；奖酬分配；职务调整；培训；职业生涯规划。绩效管理第六个环节：绩效结果应用改进绩效；绩效考核中应遵循的原则SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-band基于时间的5W2H原则WhatWhyWhenWhereWhoHowHowmuchSMT-ABC原则Specific具体的Measurable可衡量的Time定时Achievable可实现的Benchmark以竞争对手为标杆的Customeroriented客户导向的SUMMIT原则Specific具体的Useful有效的Managerable是否可控Meaningful是否有激励性Integrated具整合性的Tangible有形的[案例]绩效考核中应遵循的原则SMART原则5W2H原则SMT-AB绩效考评的方法类别类别适用范围事实记录法关键事件法主要用于观察、记录考核的事实依据能力、绩效、态度记录法指导记录法沟通记录法相对考核法强制分布法主要用于上级主管考核与调整人物标杆法排序比较法配对比较法绝对考核法图示尺度法用于初评目标管理法记号尺度法要素定义法等级统一法加减分评价法普洛夫对照评价法量表测评法问卷评价法用于潜力评价和适应性评价行为锚定法情景模拟法素质测评法绩效考评的方法类别类别适用范围事实记录法关键事件法主要用于观不同类别、层级人员的考核设计类别、层级考核内容方式周期高层管理者基于战略目标实施的KPIs指标考核述职考核半年/一年中、基层管理者基于KPIs指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度操作类基于绩效原则的计量考核考核表月度不同类别、层级人员的考核设计类别、层级考核内容方式周期高层管高层管理人员的考核内容基于战略、策略重点落实而制定的KPIs指标完成情况管理状况目标管理与改进决策；组织文化建设；组织与流程建设和周边协调；干部培养；职业素养和工作态度。高层管理人员的考核内容基于战略、策略重点落实而制定的KPIs高层管理人员绩效考核模型愿景与战略

财务经营财务指标完成情况与竞争对手及行业最佳比较成绩/不足

内部流程部门业务策略与中心工作核心竞争力提升措施目标管理与决策改进组织流程建设

客户外部客户满意度内部客户满意度

学习与成长员工职业化技能提升组织气氛干部培养职业素养高层管理人员绩效考核模型愿景与战略财业绩述职内容不足与成绩；竞争对手与行业最佳比较，优劣势分析；竞争力提升措施；组织学习与成长；预算与下阶段承诺；资源要求。业绩述职内容不足与成绩；绩效考核技术非系统化的员工个体绩效考核技术系统化的绩效考核技术KPIBSCMBO绩效考核技术非系统化的员工个体绩效考核技术非系统化的员工个体绩效考核技术以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法非系统化的员工个体绩效考核技术以业绩报告为基础以员工比较为基自我报告法自我报告法员工业绩评定表员工业绩评定表简单排序法考核所依据的要素包括:

。针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的名字都列出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第一行的位置上，将考核最低的员工姓名列在最后的位置上，然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上，将次最低的员工姓名列在倒数第二的位置上，依此类推。1.11.2.12.3.13.4.14.5.15.6.16.7.17.8.18.9.19.10.20.运用交替排序法进行绩效考核简单排序法考核所依据的要素包括:配对比较法就”工作质量“要素所做的考核就”创造性“要素所做的考核被考核员工姓名：被考核员工姓名：比较ABCDE比较ABCDE对象张明徐立王静李红刘涛对象张明徐立王静李红刘涛张明++--张明----徐立----徐立+-++王静-++-王静++-+李红++-+李红+-+-刘涛+++-刘涛+--+计分2+4+2+1+1+计分4+1+1+2+2+配对比较法就”工作质量“要素所做的考核就”创造性“要素所做的强制分布法强制分布法因素考核法因素考核法图尺度考核法1工作内容与责任被考核岗位：行政秘书A打字速度权重：30%考核等级：□1□2□3□4□5以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下方面的指令打印成文件：口头指示、录音内容、手写笔记、材料、会议纪录等；打印通知、会议议程、工作日程和其他以下内容：商业协会调查报告、文本、表格、文摘；整理和打印信件、备忘录、文件副本等其他要求打印的资料。评语：B接待权重：25%考核等级：□1□2□3□4□5当面或通过电话核定已经签定的合同，热情帮助来电者或来访者，回答打来的电话，转移消息、提供信息或进行电话留言；接待来访者，做相应的带领、引导、介绍评语：图尺度考核法1工作内容与责任被考核岗位：行政秘书A打字速度图尺度考核法2考核等级说明O：杰出（Outstanding）。在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显的比其他人的绩效优异得多。V：很好（VeryGood）。绩效的大多数的方面明显超出职位要求，是高质量的，并且在考核期间一贯如此。G：好（Good）。是一种称职的和可信赖的绩效水平，达到了绩效标准的要求。I：需要改进（ImprovementNeeded）。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。U：不令人满意（Unsatisfactory）。绩效水平总的说来无法让人接受，必须立即改进。N：不做考核（NotRated）。在绩效考核等级表中无可利用的标准或因时间太短而无法得出结论。绩效考核要素考核尺度评分考核事实依据或评语1、质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性。□O□V□G□I□U91-10081-9071-8061-7060及以下2、知识：工作经验和技术能力以及在工作中所运用的信息□O□V□G□I□U91-10081-9071-8061-7060及以下图尺度考核法2考核等级说明O：杰出（Outstanding）行为锚定法□7□6□5□4□3□2□1把握长远赢利观点，与客户达成伙伴