绩效考核与薪酬设计课件

绩效考核与绩效管理中国人民大学国民经济管理系深圳华为技术有限公司高级管理顾问吴春波博士绩效考核与绩效管理中国人民大学国民经济管理系1何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理2绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理就是管理者和员工双方3绩效管理循环及其环节计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效管理循环及其环节计划实考核报绩效计划辅检查报（宏观绩效4绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。

绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考5绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确6绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核

传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别7绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。

传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续）8绩效考核与传统人事考核的区别（续）

人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核9绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化

（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立

（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施

（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核中的角色公司人力资源部--------------10绩效管理的目标

三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛绩效管理的目标三效（笑）：11管理者与绩效管理--活动领域管理者的作用:保证员工有任务去做按要求的标准去做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化

管理者应具备的能力分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能检查工作过程，给与支持，评价最后结果管理者与绩效管理--活动领域管理者的作用:12管理者与绩效管理--绩效领域管理者的作用：保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会管理者应具备的能力明确规定所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益管理者与绩效管理--绩效领域管理者的作用：13管理者与绩效管理--职业领域管理者的作用挖掘员工个人职业发展的潜力对员工的职业生涯选择提出建议帮助员工作出最适当的选择支持员工达到预期目的管理者应具备的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略管理者与绩效管理--职业领域管理者的作用14绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的诗人与标准笔，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的15绩效考核的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即：绩效目标+衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段16如何设立绩效目标--绩效目标来源

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。如何设立绩效目标--绩效目标来源17如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标--KPI的分解18如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标--KPI体系的建立公19如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerform20如何设立绩效目标--KPI的标准

KPI必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标--KPI的标准21如何设立绩效目标--KPI示例营销部门KPI研发部门KPI

客户满意度

新产品销售额销售订货额增长率

老产品毛利总额

货款回收额目标完成率研发系统人均毛利营销系统人均毛利因设计质量发生的费用直接销售费用率降低率BOM准确率合同错误率降低率内部客户满意度因营销需要放弃的工程服务收费如何设立绩效目标--KPI示例营销部门KPI22如何设立绩效目标--绩效目标的内容

1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。

2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。如何设立绩效目标--绩效目标的内容23如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方

面的描述性要求。如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标24如何设立绩效目标--因职位而异

绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

如何设立绩效目标--因职位而异25绩效辅导阶段--主管作什么？

1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断地改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实“双向沟通”制度的过程。3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据。绩效辅导阶段--主管作什么？1、该阶段是主管辅导员工共同达26考核及反馈阶段--主管怎么办？

1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。考核及反馈阶段--主管怎么办？27绩效诊断

目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题28组织绩效模型

个人素质个人动机管理风格组织气氛组织绩效个人动机个人素质管理风格组织气氛组织绩效组织绩效模型个人个人管理组织组织绩效个人动机个人素质管29决定个人绩效的关键素质的冰山模型技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家和管理者。个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力

决定个人绩效的关键30个人素质成就导向思维能力*服务精神培养人才*监控能力灵活性影响能力*收集信息前瞻性*诚实正直*人际理解能力献身精神*关系建立自信领导能力*合作精神坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）组织意识个人素质成就导向影响能力*献身精神*每一种素31素质定义成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为思维能力(T)--明确事物之间的关系，用新方法和新角度看待事物。服务精神（CSO）--能设身处地为顾客着想和做事。培养人才（DEV）--具有长期培养人才的特点，动机是人。监控能力（DIR）--设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是工作。灵活性（FLX）--在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。影响能力（IMP）--为特定的目的特意采用影响策略或战术，有具体的行为。收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。主动性（INT）--有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。

素质定义成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为32素质定义（续）诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自己坚信的价值观发生冲突时能坚持争议。人际理解能力（IU）--在他人没有使用语言的情况下，能知道他人在想什么，感受怎样。组织意识（OA）--对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非正式约定。献身组织精神（OC）--能与组织标准、需要及目标保持一直。关系建立（RB）--工作中能建立人际关系。自信（SCF）--敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。领导能力（TL）--能领导人们有效地在一起工作，促进团队有效地运作。合作精神（TW）--强调融入团队，作为团队的一员。坚韧性（）--在艰苦的条件下表现出乐观的态度。

素质定义（续）诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自33基本动机与绩效基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。追求超越他人的表现。建立自己的优秀标准。追求独特的具有创新的成就。指定长期的事业计划。基本动机与绩效基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续34基本动机与绩效亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。建立亲密的友谊关系。保持亲密的友谊关系。关注分裂、分离和冲突。视社团活动为社交性质。基本动机与绩效35基本动机与绩效影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持争议，诚实，能控制自己。对他人的影响。直接的权力与行为。对他人产生强烈的激情。影响和说服他人服从。主动给予他人以帮助。基本动机与绩效36个人动机与组织绩效动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一，人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求。独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者成就亲和影响力510领袖层个人动机与组织绩效动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一，独37管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。给予明确的方针。期望立即服从。严格控制。给予反馈以保证服从。通过威胁加强推动力。管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织38管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。制定长期的设想和方针。调动员工投入。注重宗旨理念的宣传。解释方针背后的的原因。树立标准，监督表现。实用正面的和反面的反馈。管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿39管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。提倡友好的相互影响。较少强调工作方针、目标和标准。使他人愉快。避免内部关系对立。奖励个人特性。管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机40管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。由员工建立起自己的目标和努力方向。员工参与决策。倾听。很少给予反面反馈。管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的41管理风格与绩效定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属非常严厉。用榜样领导他人。高标准。不善于授权，不轻信他人。当出现问题时把责任放到一边。很少培养人才。只配合当前的工作。管理风格与绩效定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自42管理风格与绩效教练型：从培养下属的长期职业发展为出发点，关心员工的成长与发展。明确优缺点。指定长期的培养计划。在个人发展方面与员工取得共识。给予指导与反馈。管理风格与绩效43组织气氛与绩效良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推动员工改善其绩效的程度。责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒险的程度。组织气氛与绩效良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决44组织气氛与绩效奖励性：以优秀绩效为奖励回报的基础，及认可与表扬超过威胁与批评的程度。灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员工提出新的创意的程度。凝聚性：员工相互信任与合作，共享资源，相互帮助，并有团队荣誉感的程度。组织气氛与绩效45组织气氛与绩效示例明确性标准性责任性奖励性民主性凝聚性0510以下是一个项目组对其部门组织气氛的评价：凝聚力极强员工对工作目标不太明确员工的责任感很强，用于承担责任工作中民主不够，具有强制性组织气氛与绩效示例明确性标准性责任性奖励性民主性46组织气氛与绩效将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程:明确性+标准性：

根据关键绩效指标确定目标、任务及员工努力方向与员工进行有期望值的沟通，强化目标驱动力。责任性+奖励性：通过对业绩目标的讨论，促进承诺、授权与委托。提供具体绩效标准作为奖励的基础。灵活性+凝聚性：让员工提出问题，质疑规则，明确任务与目标，能根据实际情况独立地处理业务。组织气氛与绩效将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程:47海尔的人力资源管理模式

OEC(Overall、EveryContraAndClear)全方位地对每天、每人、每件事进行清理、整顿1.总帐不漏项2.事事有人管，人人都管事3.管事凭效果，管人凭考核4.将分为优秀员工(超标准)、合格员工（达到标准）和试用员工（没有达到标准）三种。考核评价标准为各岗位的量化考核指标。5.对干部的管理原则是：任期内每年要通过述职报告和上下级评议。在位要受控/到期要轮换/升迁靠竞争

海尔的人力资源管理模式OEC(Overal48IBM的人力资源管理模式

---关键绩效指标(KPI)

1.KPI是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。建立KPI的目的是为了使员工与公司保持一致，使公司的目标得到层层分解，并得到层层支持。2.IBM的绩效是一种团队绩效，部门主管的绩效与下属的绩效捆绑，上下流程的绩效相互捆绑。3.KPI是定量指标与定性指标的有机结合，不同时期有不同的KPI，是动态的。4.IBM的KPI围绕着四个方面设计：财务--受益、成本、利润客户--内外部客户的满意度、忠诚度、投诉和市场份额内部流程--指标覆盖全流程学习与成长--员工技能、素质提高和组织氛围IBM的人力资源管理模式

---关键绩效指标(KPI)1.49IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)

PBC考核（PersonalBusinessCommitment）

即个人考核承诺表，从三个方面考核员工承诺的KPI（关键绩效指标）：

赢（Win）--工作成功的结果指标，围绕目标的成功支持上级的指标，一次作对。如销售额、利润、用户满意度。

执行（Execute）--怎样成功的过程指标，如人员培养、生产率。

团队（Team）--对整个团队目标达成的承诺指标，如团队工效、成果公开、经验共享。

IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)P50IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)

PBC考核结果分为优秀、合格、需要改进和需下岗四个档次。主管的绩效考核结果直接影响下属的绩效考核结果档次分布：主管考核为优秀主管考核为需要改进优秀合格需要改进需下岗50%10%30%15%5%30%45%15%IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)P51爱立信的绩效考核第一季度：绩效计划讨论第一到第四季度:绩效管理1.审核岗位情况1.检查2.设定目标\标准2.辅导3.任职资格审查3.培训4.个人发展计划4.建议

第四季度:绩效评估1.评估客观表现2.评估个人绩效表现因素3.对下年PD讨论的影响4.调整工资待遇基数、事业提升基础爱立信的绩效考核第一季度：绩效计划讨论第一到第52微软的绩效管理在财政年度开始时,员工与上级共同总结上年度的工作得失，指出需要改进的地方；然后确定绩效目标，并以表格的方式列出，其中还包括工作职责和职位目的；员工提出给与什么样的机会与培训。半年后，上级通过表格与员工的工作绩效进行对照，作出年终评价。年终时，上级与员工共同沟通，确定员工的工作绩效等级。工作绩效等级决定员工当年的年度奖金和持股额。微软的绩效管理在财政年度开始时,员工与上级共同总结上年度的工53微软的绩效管理微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。绩效评定包括：个人目标计划，绩效评分曲线，绩效评分。其结果与加薪、授股和奖金挂钩。评价为不及格的与三项无关。评价结果分：优秀，较好，及格，不及格，并有强制的百分比规定。考评采用逐级方式。微软的绩效管理微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保54微软的绩效管理考核指标收入人员（激情、成长、培训）用户满意度（第三方调查）公共关系考核表总结计划能力职业发展前两部分各部门都有，后三部分根据部门特点设计。如HR经理为：招聘人员及周期培训士气与技能财务经理为：损益费用5分制，权重是主业务，即销售收入，占80%。下属考核上级，使用匿名反馈表，传真到HR，但仅做参考。微软的绩效管理考核指标55微软的中期述职报告以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrud，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。---《逆风飞扬》微软的中期述职报告由十部分共47张表组成，述职通不过的，一般半年就在微软消失了。总经理---组织结构、不足/成绩、市场数据、总经理计分卡、意见反馈收入增长讨论---用户细分图、策略计划、企业用户、中小企业用户/家用和零售、如何增长上半年结果---收入情况、上半年损益表策略计划---用户/合作伙伴满意度/知识管理（分产品）本财年预测---收入、损益、资源需求附录--成本费用微软的中期述职报告以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招56华为的中期述职报告制度方法：

董事会总裁大部门正职二级部门副职委员会大部门副职一季度提交公司年度财务报告批准公司及大部门业务规划及预算二季度三季度四季度内外部客户满意度调查中期述职编制下年度公司级和大部门业务规划和预算华为的中期述职报告制度方法：一季度提交公司年二季度三季57述职内容不足与成绩：三项不足与三项成绩及原因市场数据及竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较KPI完成情况核心业务提升的策略与措施客户/内部客户满意度组织学习与成长预算与KPI承诺意见反馈

58薪酬战略与薪酬设计薪酬战略与薪酬设计59薪酬战略（I）奖励恰当的人员为恰当的事奖酬适当的方式奖酬奖酬适当的水平对组织的贡献任职资格度时间与兑现内部与外部市场薪酬薪酬战略（I）奖励恰为恰当适当的奖酬适对组织60薪酬战略（II）流程系统薪酬计划+实施职位评估

+级别结构薪酬架构设计回报理念战略薪酬战略（II）流程薪酬计划职位评估薪酬架构设计回61薪酬战略（III）市场绩效职位素质与价值观理想的工作文化根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬根据绩效目标达成的情况付酬根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬根据职位大小付酬薪酬战略（III）市场绩效职位素质与价值观理想的工作文化根据62薪酬战略选择市场绩效素质与价值观职位根据员工工作的不同目标结果支付不同的报酬奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为根据职位对组织的影响付酬根据市场“价格”为相应的技能、指示及经验付酬考虑的是结果均衡地考虑结果及衡量“什么”也衡量“如何做到”发展并奖酬未来的领导者并允许犯错误支付为得到高质量的人员所需的报酬薪酬战略选择市场绩效素质与价值观职位根据员工工作的奖酬对价值63吸引“事业狂”进入公司，留住和激励“事业狂”成就公司的事业，同时“事业狂”提供更具挑战的事业空间。形成创新与创业机制，牵引员工不断努力，积极进取。为员工的个人发展提供更多的培训机会。使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的的员工成为公司的核心骨干。公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。薪酬政策定位---为什么支付吸引“事业狂”进入公司，留住和激励“事业狂”成就公司的事业，64报酬

短期激励---基本工资/奖金/认可（Recognition）长期激励---员工持股与股金工作气氛

组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡学习与提高在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会福利医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款薪酬战略选择--以什么形式回报报酬薪酬战略选择--以什么形式回报65对内公平

明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，队员工的价值创造以回报对外公平

与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才员工公平

严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工作员工的价值创造与贡献进行客观评价薪酬战略--按什么原则支付对内公平薪酬战略--按什么原则支付66在不同的薪酬战略指导下，依据不同的标准支付薪酬和调节薪酬体系中的增减幅度，形成了不同的薪酬模式。年功工资根据工龄长度确立和调整薪酬结构工资根据年龄、工龄、学历、职务和职称确定和调整薪酬薪酬模式选择

在不同的薪酬战略指导下，依据不同的标准薪酬模式选择

67薪酬模式选择薪酬模式I---TSB银行

基本工资：职位工资，但由上年的工作产出和个人工作能力调节奖金：根据团队绩效发放，但团队内部中个人分配没有差别股票：根据职位级别确定，但依据个人绩产出来调节

薪酬模式选择薪酬模式I---TSB银行68薪酬模式选择薪酬模式II--BP公司

基本工资：职位工资，但由个人对组织的价值来调节，其中包括行为和潜能奖金：根据团队和个人共同创造的产出决定股票：级别+个人的价值（潜能和绩效）薪酬模式III基本工资：行为表现+成长度+经验（专业贡献）奖金：团队产出（通过半年或一年的考核）股票：级别+个人价值

薪酬模式选择薪酬模式II--BP公司69世界领先公司的薪酬体系薪酬战略

薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，具有2-5年的薪酬战略目标。宽带级别体系级别数量少，范围宽，基本工资的管理宽泛灵活，更好的反映个人和组织绩效。优异的绩效通过工资涨幅反映，而不是通过提升级别反映。团队薪酬团队薪酬与团队绩效挂钩，取代以往的个人奖金，激励团队为达到可衡量的目标而加强团队合作。世界领先公司的薪酬体系薪酬战略70世界领先公司的薪酬体系（续）以行为和技能为基础的薪酬

对创造价值的行为予肯定和回报，以基本工资的形式表现。由于衡量众多员工的产出比较困难，因此通过衡量与高绩效相关连的关键行为与技能来替代对绩效的衡量。以绩效付薪酬

薪酬重视对绩效的激励，由此可降低人力资源的固定成本，并将部分固定成本转化未可变成。强化长期激励在“报酬包”中，员工持股和股票期权的因素有加大的趋势。世界领先公司的薪酬体系（续）以行为和技能为基础的薪酬71薪酬结构市场绩效责任基于贡献的素质高层管理者的薪酬模式绩效市场基于贡献的素质责任中层管理者的薪酬模式基层管理者的薪酬模式市场责任基于贡献的素质绩效薪酬结构市场绩效责任基于贡献的素质高层管理者的薪酬模式绩效市72演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！73绩效考核与绩效管理中国人民大学国民经济管理系深圳华为技术有限公司高级管理顾问吴春波博士绩效考核与绩效管理中国人民大学国民经济管理系74何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理75绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理就是管理者和员工双方76绩效管理循环及其环节计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效管理循环及其环节计划实考核报绩效计划辅检查报（宏观绩效77绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。

绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考78绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确79绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核

传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别80绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。

传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续）81绩效考核与传统人事考核的区别（续）

人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核82绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化

（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立

（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施

（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核中的角色公司人力资源部--------------83绩效管理的目标

三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛绩效管理的目标三效（笑）：84管理者与绩效管理--活动领域管理者的作用:保证员工有任务去做按要求的标准去做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化

管理者应具备的能力分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能检查工作过程，给与支持，评价最后结果管理者与绩效管理--活动领域管理者的作用:85管理者与绩效管理--绩效领域管理者的作用：保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会管理者应具备的能力明确规定所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益管理者与绩效管理--绩效领域管理者的作用：86管理者与绩效管理--职业领域管理者的作用挖掘员工个人职业发展的潜力对员工的职业生涯选择提出建议帮助员工作出最适当的选择支持员工达到预期目的管理者应具备的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略管理者与绩效管理--职业领域管理者的作用87绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的诗人与标准笔，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的88绩效考核的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即：绩效目标+衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段89如何设立绩效目标--绩效目标来源

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。如何设立绩效目标--绩效目标来源90如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标--KPI的分解91如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标--KPI体系的建立公92如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerform93如何设立绩效目标--KPI的标准

KPI必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标--KPI的标准94如何设立绩效目标--KPI示例营销部门KPI研发部门KPI

客户满意度

新产品销售额销售订货额增长率

老产品毛利总额

货款回收额目标完成率研发系统人均毛利营销系统人均毛利因设计质量发生的费用直接销售费用率降低率BOM准确率合同错误率降低率内部客户满意度因营销需要放弃的工程服务收费如何设立绩效目标--KPI示例营销部门KPI95如何设立绩效目标--绩效目标的内容

1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。

2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。如何设立绩效目标--绩效目标的内容96如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方

面的描述性要求。如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标97如何设立绩效目标--因职位而异

绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

如何设立绩效目标--因职位而异98绩效辅导阶段--主管作什么？

1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断地改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实“双向沟通”制度的过程。3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据。绩效辅导阶段--主管作什么？1、该阶段是主管辅导员工共同达99考核及反馈阶段--主管怎么办？

1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。考核及反馈阶段--主管怎么办？100绩效诊断

目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题101组织绩效模型

个人素质个人动机管理风格组织气氛组织绩效个人动机个人素质管理风格组织气氛组织绩效组织绩效模型个人个人管理组织组织绩效个人动机个人素质管102决定个人绩效的关键素质的冰山模型技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家和管理者。个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力

决定个人绩效的关键103个人素质成就导向思维能力*服务精神培养人才*监控能力灵活性影响能力*收集信息前瞻性*诚实正直*人际理解能力献身精神*关系建立自信领导能力*合作精神坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）组织意识个人素质成就导向影响能力*献身精神*每一种素104素质定义成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为思维能力(T)--明确事物之间的关系，用新方法和新角度看待事物。服务精神（CSO）--能设身处地为顾客着想和做事。培养人才（DEV）--具有长期培养人才的特点，动机是人。监控能力（DIR）--设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是工作。灵活性（FLX）--在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。影响能力（IMP）--为特定的目的特意采用影响策略或战术，有具体的行为。收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。主动性（INT）--有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。

素质定义成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为105素质定义（续）诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自己坚信的价值观发生冲突时能坚持争议。人际理解能力（IU）--在他人没有使用语言的情况下，能知道他人在想什么，感受怎样。组织意识（OA）--对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非正式约定。献身组织精神（OC）--能与组织标准、需要及目标保持一直。关系建立（RB）--工作中能建立人际关系。自信（SCF）--敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。领导能力（TL）--能领导人们有效地在一起工作，促进团队有效地运作。合作精神（TW）--强调融入团队，作为团队的一员。坚韧性（）--在艰苦的条件下表现出乐观的态度。

素质定义（续）诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自106基本动机与绩效基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。追求超越他人的表现。建立自己的优秀标准。追求独特的具有创新的成就。指定长期的事业计划。基本动机与绩效基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续107基本动机与绩效亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。建立亲密的友谊关系。保持亲密的友谊关系。关注分裂、分离和冲突。视社团活动为社交性质。基本动机与绩效108基本动机与绩效影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持争议，诚实，能控制自己。对他人的影响。直接的权力与行为。对他人产生强烈的激情。影响和说服他人服从。主动给予他人以帮助。基本动机与绩效109个人动机与组织绩效动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一，人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求。独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者成就亲和影响力510领袖层个人动机与组织绩效动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一，独110管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。给予明确的方针。期望立即服从。严格控制。给予反馈以保证服从。通过威胁加强推动力。管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织111管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。制定长期的设想和方针。调动员工投入。注重宗旨理念的宣传。解释方针背后的的原因。树立标准，监督表现。实用正面的和反面的反馈。管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿112管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。提倡友好的相互影响。较少强调工作方针、目标和标准。使他人愉快。避免内部关系对立。奖励个人特性。管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机113管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。由员工建立起自己的目标和努力方向。员工参与决策。倾听。很少给予反面反馈。管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的114管理风格与绩效定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属非常严厉。用榜样领导他人。高标准。不善于授权，不轻信他人。当出现问题时把责任放到一边。很少培养人才。只配合当前的工作。管理风格与绩效定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自115管理风格与绩效教练型：从培养下属的长期职业发展为出发点，关心员工的成长与发展。明确优缺点。指定长期的培养计划。在个人发展方面与员工取得共识。给予指导与反馈。管理风格与绩效116组织气氛与绩效良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推动员工改善其绩效的程度。责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒险的程度。组织气氛与绩效良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决117组织气氛与绩效奖励性：以优秀绩效为奖励回报的基础，及认可与表扬超过威胁与批评的程度。灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员工提出新的创意的程度。凝聚性：员工相互信任与合作，共享资源，相互帮助，并有团队荣誉感的程度。组织气氛与绩效118组织气氛与绩效示例明确性标准性责任性奖励性民主性凝聚性0510以下是一个项目组对其部门组织气氛的评价：凝聚力极强员工对工作目标不太明确员工的责任感很强，用于承担责任工作中民主不够，具有强制性组织气氛与绩效示例明确性标准性责任性奖励性民主性119组织气氛与绩效将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程:明确性+标准性：

根据关键绩效指标确定目标、任务及员工努力方向与员工进行有期望值的沟通，强化目标驱动力。责任性+奖励性：通过对业绩目标的讨论，促进承诺、授权与委托。提供具体绩效标准作为奖励的基础。灵活性+凝聚性：让员工提出问题，质疑规则，明确任务与目标，能根据实际情况独立地处理业务。组织气氛与绩效将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程:120海尔的人力资源管理模式

OEC(Overall、EveryContraAndClear)全方位地对每天、每人、每件事进行清理、整顿1.总帐不漏项2.事事有人管，人人都管事3.管事凭效果，管人凭考核4.将分为优秀员工(超标准)、合格员工（达到标准）和试用员工（没有达到标准）三种。考核评价标准为各岗位的量化考核指标。5.对干部的管理原则是：任期内每年要通过述职报告和上下级评议。在位要受控/到期要轮换/升迁靠竞争

海尔的人力资源管理模式OEC(Overal121IBM的人力资源管理模式

---关键绩效指标(KPI)

1.KPI是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。建立KPI的目的是为了使员工与公司保持一致，使公司的目标得到层层分解，并得到层层支持。2.IBM的绩效是一种团队绩效，部门主管的绩效与下属的绩效捆绑，上下流程的绩效相互捆绑。3.KPI是定量指标与定性指标的有机结合，不同时期有不同的KPI，是动态的。4.IBM的KPI围绕着四个方面设计：财务--受益、成本、利润客户--内外部客户的满意度、忠诚度、投诉和市场份额内部流程--指标覆盖全流程学习与成长--员工技能、素质提高和组织氛围IBM的人力资源管理模式

---关键绩效指标(KPI)1.122IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)

PBC考核（PersonalBusinessCommitment）

即个人考核承诺表，从三个方面考核员工承诺的KPI（关键绩效指标）：

赢（Win）--工作成功的结果指标，围绕目标的成功支持上级的指标，一次作对。如销售额、利润、用户满意度。

执行（Execute）--怎样成功的过程指标，如人员培养、生产率。

团队（Team）--对整个团队目标达成的承诺指标，如团队工效、成果公开、经验共享。

IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)P123IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)

PBC考核结果分为优秀、合格、需要改进和需下岗四个档次。主管的绩效考核结果直接影响下属的绩效考核结果档次分布：主管考核为优秀主管考核为需要改进优秀合格需要改进需下岗50%10%30%15%5%30%45%15%IBM的人力资源管理模式

---个人承诺考核(PBC)P124爱立信的绩效考核第一季度：绩效计划讨论第一到第四季度:绩效管理1.审核岗位情况1.检查2.设定目标\标准2.辅导3.任职资格审查3.培训4.个人发展计划4.建议

第四季度:绩效评估1.评估客观表现2.评估个人绩效表现因素3.对下年PD讨论的影响4.调整工资待遇基数、事业提升基础爱立信的绩效考核第一季度：绩效计划讨论第一到第125微软的绩效管理在财政年度开始时,员工与上级共同总结上年度的工作得失，指出需要改进的地方；然后确定绩效目标，并