绩效管理基础课课件

绩效管理

--基础课

金蝶顾问学院讲师：吕晔绩效管理

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金蝶顾问学院讲师：1总目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍业务流程与产品功能介绍重点难点问题Q&A总目录课程介绍分目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍案例分析绩效管理体系绩效考核方法业务流程与产品功能介绍重点难点问题Q&A分目录课程介绍小白大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售成绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务不断熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就可是迅速上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己应该是全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是，经理对此却没有任何反应。案例分析（一）小白大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他尽管工作非常顺利，但是，小白总是觉得心理不舒畅。最令人烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好，谁干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是公司的既定政策而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去。听说是给挖到另一家竞争对手那里去了。案例分析（一）尽管工作非常顺利，但是，小白总是觉得心理不舒畅。最令人烦恼的小白辞职的原因是什么？你认为绩效考核有哪些作用？案例分析（一）案例分析（一）案例分析二魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中次之，我最差。”文王再问：

“那么为什么你最出名呢？

”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药作大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。案例分析二魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术案例分析二请从绩效的角度谈一谈此案例的现象以及自己的认识。案例分析二请从绩效的角度谈一谈此案例的现象以及自己的认识。绩效管理的相关概念1、绩效的概念绩效是指人们在一定时间和一定条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。如工作成果质量和数量2、绩效考评的概念是指一个企业的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行考察评定的过程。3、绩效管理的概念绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的相关概念1、绩效的概念绩效管理体系1、绩效管理体系与企业价值链的关系研究企业的绩效管理,首先应从企业的整体的价值链角度来思考.企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心,它包含三个最基本的部分：价值创造.价值评价和价值分配。价值创造是研究企业价值的来源,要解决的是谁创造了企业价值的问题.关于这一点,在不同的经济发展时期有着不同的认识.在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值.而到了知识经济时代,则认为企业家才能.知识.资本和劳动共同创造了企业的价值.企业的价值创造出来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题.绩效管理体系1、绩效管理体系与企业价值链的关系绩效管理体系一套完善的价值分配体系包括多种分配形式.分配结构等.但这些都必须是建立在评价准确的基础上.要客观地分配价值,必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价.从现代人力资源管理的角度来说,说是要建立一个按照业绩.能力分配企业的机制,因此必须建立一个科学的评价系统.绩效管理体系一套完善的价值分配体系包括多种分配形式.分配结绩效管理体系2以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的.我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。绩效管理体系2以绩效为核心的价值评价系统的五大体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系3、绩绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位绩效管理体系3、绩绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理体系绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理体系绩效管理体系绩效考核的方法等级评估法目标考核法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法360度评价法评语法综合法绩效考核的方法等级评估法分目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍业务流程介绍绩效总体介绍绩效考核的６种方案绩效面谈、总结、计划与执行管理重点难点问题产品功能介绍Q&A上机练习分目录课程介绍绩效系统整体介绍绩效系统整体介绍绩效系统功能绩效考核绩效总结计划与执行管理绩效面谈绩效系统功能绩效考核绩效考核按方案分类个人目标考核方案组织目标考核方案个人360度考核方案组织360度考核方案综合考核方案汇总方案绩效考核按方案分类个人目标考核方案流程设置基础资料建立考核方案启动考核周期评估&监控结束考核周期考核结果处理流程设置基础资料建立考核方案启动考核周期评估&监控公用基础设置考核周期评分分制等级分组等级转换规则公用基础设置考核周期考核周期指对员工的哪一段时间进行考核考核周期指对员工的哪一段时间进行考核评分分制设置分数的上下限目前分制不支持负数评分分制设置分数的上下限等级分组在分制下进行等级分组一种分制可以关联种等级在评估表单上进行评分时，最后的得分与等级无强关联若在考核方案中选择等级评分，总分是根据等级对应的分组换算得出。等级分组在分制下进行等级分组等级转换规则用于考核结果处理时的等级转换在等级分组的基础上进行设置等级转换规则用于考核结果处理时的等级转换目标考核设置评估表单配置方案设置绩效指标设置业绩项目设置公式设置统计期间新建考核方案下达目标录入业绩数据启动考核周期评估表单处理&流程监控结束考核周期考核结果处理目标考核设置评估表单配置方案评估表单据配置目标考核的指标字段共有近20个字段。根据客户的需要选择部份字段进行使用，隐藏其他字段。评估表单配置方案是周期级的，同一个考核方案中的不同考核周期可以选择不同的表单配置方案。评估表单配置方案会影响到界面有：考核方案—设置目标及分组—设置目标页签我的工作台—我的绩效—组织&个人绩效—目标管理评估表单评估表单据配置目标考核的指标字段共有近20个字段。根据客户的评估表单配置方案评估表单配置方案绩效考核的指标1、定量指标定量指标也叫客观性指标，是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。可以分为两类：一类是人事考核指标，如产品的合格率、事故的发生率、员工的缺勤天数等；另一类是生产任务性指标，如员工在一定时间内所完成的生产量。2、定性指标对一些无法用具体客观量化指标考核的内容就需要用一些主观指标来加以考核。可以按照“非常好、较好、一般、较差、非常差”五级评定，或者给出其他不同等级的评定。绩效考核的指标1、定量指标绩效考核的指标定性指标工作态度学习能力创新能力……绩效考核的指标定性指标定性指标的考核流程制定指标—>下达指标—>启动考核—>评分

结束考核结果处理定性指标的考核流程制定指标—>下达指标—>启动考核—>评分定性考核制定指标绩效指标库下达指标考核方案&我的工作台启动考核考核方案—启动考核周期评分消息中心—接收评分问卷结束考核考核方案—结束考核周期考核结果处理考核结束处理定性考核制定指标绩效考核的指标定量指标绩效考核的指标定量指标定量指标流程制定指标下达目标业绩数据收集启动考核绩效数据转换为考核成绩评分考核结束处理结束考核定量指标流程制定指标下达目标业绩数据收集启动考核绩效数据转评定量考核流程业绩数据收集业绩项目统计周期业绩数据录入绩效数据转换为考核结果绩效公式定量考核流程业绩数据收集绩效指标左树右列表，先新增指标类型，后新增指标门槛值、达标值和挑战值统一称为目标值门槛值、达标值和挑战值和预留字段2可以参与后续公式计算除了编码和定量/定性字段，其他字段在引用指标时可以再修改。绩效指标左树右列表，先新增指标类型，后新增指标业绩项目左树右列表，先新增类型，后新增业绩项目业绩项目左树右列表，先新增类型，后新增业绩项目统计期间统计期间有类型和级次类型和级次会用在指标的汇报频度上。统计期间统计期间有类型和级次绩效公式绩效公式是建立在业绩项目上，每一个公式都必须关联一个主业绩项目绩效公式分为评分公式和业绩公式。评分公式是将业绩数据转换为考核成绩;业绩公式是汇总计算业绩数据的。绩效指标和业绩项目是通过绩效公式进行关联的。绩效公式的系统取数目前只支持从绩效系统取数，其他系统的取数需要到业绩数据录入中手中输入。绩效公式绩效公式是建立在业绩项目上，每一个公式都必须关联一个目标考核方案基本信息：所属组织、分制等目标评估规则:不同的参数可组合成不同的考核模式评估对像：该方式所适用的考核对像考核周期：在一个方案中可添加多个考核周期，一个考核周期为一个评估活动。考核流程：考核的工作流程，不同的员工可对应不同的流程绩效目标：设置评估对像的绩效指标。不同的员工可对应不同的目标，不同的节点可以对不同的指标进行考核。启动考核周期标志着评分活动开始，结束考核周期为评分活动的结束。目标考核方案基本信息：所属组织、分制等目标考核方案注意：在方案中的【基本信息】和【目标评估规则】中都有分制，前者是控制评估的总分，后者是控制评估表上的评分。若前者与后者不一至，评估完成后，会将评估表单上分数据汇总后自动转换为前者的分制。目标考核方案注意：目标考核方案与个人绩效相关的参数目标考核方案与个人绩效相关的参数目标考核方案个人绩效的流程1、各节点对全部目标评估+统一控制目标2、各节点对全部目标评估+“上级&本人”建立目标3、各节点对全部目标评估+直接录入考核结果4、各节点对部份目标进行评估+统一控制目标5、不严格控制权重为100%目标考核方案个人绩效的流程目标考核方案“本人+上级”建立目标在考核方案中新增方案,参数选择“本人+上级建立目标”，此时方案中[绩效目标]页签会被去掉。新建完其他页签的数据后，评估对像本人或其目标下达人（默认为其直接上级，可修改），能够在“我的工作台-我的绩效-个人绩效-目标管理”中进行新增。新增完成后，只有其目标下达人才能够下达目标。目标考核方案“本人+上级”建立目标目标考核方案直接录入考核结果在考核方案中新增方案,参数选择“直接录入考核结果”考核方案中的所有页签都需要录入，录入完成后，启动考核周期在“考核结果处理-考核结果录入”中，为该方案的所有评估对像录入评分。评分录入完成后，结束考核周期。目标考核方案直接录入考核结果目标考核过程管理目标下达跟踪：在“本人+上级”建立目标的考核模式下，绩效专员或经理人查看评估对像建立和下达目标的情况目标考核控制&评估流程监控：用于查看评分情况目标考核过程管理目标下达跟踪：在“本人+上级”建立目标的考核业绩数据录入业绩数据按评估活动隔离业绩数据有两种新增方式，一是通过该评估活动中的指标的公式所关联到的业绩项目新增，二是通过新增按钮直接新增。过程跟踪数据：1)若该业绩项目是由指标关联下达所新增的，且该指标有汇报频度，则会将主统计周期下的类型为其汇报频度的统计周期和该业绩项目一并下达。2）通过新增方式下达的业绩项目，若统计期间不与主统计期间相同，则认为是过程跟踪数据。3）有过程跟踪数据的业绩项目，若无业绩公式，则默认将过程跟踪数据求和。业绩数据录入业绩数据按评估活动隔离考核结果处理1、审核。审核后的数据可被薪酬引用，个人可查看到。2、修订。3、正态分布。4、等级转换。考核结果处理1、审核。审核后的数据可被薪酬引用，个人可查看到报表查询个人评估活动一览表个人绩效评估活动表个人绩效目标报表考核结果查询已处理的评估任务报表查询个人评估活动一览表评估表单1、批量处理评估表单2、横向处理评估表单当参数选择“横向处理评估表单”时，[评分/等级]字段放置在最后，此字段的位置不受评估表单配置方案的控制。3、评估表单套打评估表单1、批量处理评估表单思考请建立一个方案，对环球家电集团下所有二级部门的部门经理进行考核。思考请建立一个方案，对环球家电集团下所有二级部门的部门经理进组织目标考核方案与个人考核方案同属于目标考核，流程、参数控制等基本一至，区别为评估对像不同。组织目标考核，就是对组织负责人的考核组织目标考核方案与个人考核方案同属于目标考核，流程、参数控制组织考核方案组织考核方案个人360度考核方案个人360度考核流程建立360度题库建立360度问卷建立360考核方案启动考核周期在我的工作台进行评估任务处理&流程监控结束考核周期考核结果处理个人360度考核方案个人360度考核流程360度题库左树右列表，先新增类型，再新增360度题目禁用的题目不可再启动360度题库左树右列表，先新增类型，再新增360度题目360度问卷库左树右列表。先新增类型，再问卷360度问卷库左树右列表。先新增类型，再问卷360度考核方案基本信息：所属组织、分制等评估规则：参数设置评估对像考核周期评价分组360度考核方案基本信息：所属组织、分制等个人360度考核方案评份分组个人360度考核方案评份分组个人360度问卷处理在“我的工作台-我的绩效-个人360度-评分任务处理”处理问卷个人360度问卷处理在“我的工作台-我的绩效-个人360度-个人360度考核方案个人360度考核的流程在方案中指定评价关系评估对像自选评估人直接录入考核结果个人360度考核方案个人360度考核的流程自选评估人1、在方案中选择评价关系和人数上下限。2、评估对像在“我的工作台-我的绩效-个人360度考核-自选评估人”中自选择评估人。3、绩效专员或经理等在“绩效管理-考核过程管理-个人360度考核-指定评估人跟踪”中对自选评估结果进行查看、审核、发送问卷等。自选评估人后，后续考核操作与在方案中指定评估关系相同。自选评估人1、在方案中选择评价关系和人数上下限。360度考核与目标考核的区别目标考核走工作流程，在消息中心处理评估表单360度考核不走工作流，在我的工作台-我的绩效-360度绩效—评估任务处理中处理评估任务对于有指标，或需对各指标进行汇总、分析的，建议用目标考核。360度考核与目标考核的区别目标考核走工作流程，在消息中心处组织360度考核只有【在方案中指定评价关系】一种流程组织360度考核只有【在方案中指定评价关系】一种流程综合绩效综合绩效的流程建立考核方案启动考核周期评估表单处理&评估流程监控结束考核周期考核结果处理综合绩效综合绩效的流程综合考核方案基本信息评估项：评估表中展示的论述项评估对像考核周期评估流程：在评估流程中可对各节点分配评估项综合考核方案基本信息综合绩效综合绩效与目标考核、360度考核的区别综合绩效没有权重，以最后一个节点处理人绩效得分为准。综合绩效评估表单也在流程中心处理综合绩效评估表单有WEB形式。综合绩效综合绩效与目标考核、360度考核的区别汇总方案某考核方案要求：员工的年度考核结果为员工个人绩效考核成绩占60%、员工所在组织的绩效结果占20%，员工360度考核成绩占20%。此种绩效模式需要使用到汇总方案。汇总方案某考核方案要求：员工的年度考核结果为员工个人绩效考汇总方案建立汇总方案基本信息参与汇总人员汇总项目与公式汇总计算考核结果处理汇总方案建立汇总方案汇总方案参数分制处理方案：选择【不转换分制】，则直接最汇总项的数据，不根据不同分制度（如：十分制、百分制）间进行转换;选择[转换为统一分制]，则会将所有汇总项的分制转换为【基本信息】页签中的分制。关联评估对像：在新增汇总项目时，选择组织或目标的评估活动，若不选择关联的评估对像，则自动将汇总方案中的参与汇总人员与汇总项中的评估对像按职员编码或所属组织进行关联。若选择了关联评估对像，则所有参与汇总人员的分数都取这个对像的分数。汇总方案参数汇总方案汇总绩效方案不是一种具体的考核方案，而是将已经完成了的考核结果进行汇总的一种考核方案。汇总方案目前不能够对组织360度考核方案进行汇总汇总方案汇总绩效方案不是一种具体的考核方案，而是将已经完成了正态分布目标考核和汇总方案支持正态分布正态分布与等级转换无关在正态分布规则中关系评估活动正态分布目标考核和汇总方案支持正态分布正态分布在考核结果处理中进行正态分布【正态分布检查】为检查当前界面的正态分布情况【正态分布】将当前界面的数据进行正态分布若在等级边缘，若有相同的分数，则按职员编码排序，职员编码顺序小的排在前面。在正态分布界面可以修改每个等级的实际人数存在已审核的数据时，不能再进行正态分布。正态分布在考核结果处理中进行正态分布计划与执行管理基础设置工作项目类别：在新增计划与执行管理时，为非必录项过程管理频度：必须设置。该基础资料为全集团共享。计划与执行管理我的工作台-我的绩效-计划与执行管理在计划与执行管理中进行新增、编辑，计划填写人可为其也人填写计划。在计划与执行管理查询中进行查看、审核与反审核等。被审核过的计划不可再修改。计划与执行管理基础设置计划与执行管理系统参数-公共参数-hr_perf_001:设置计划填写人是否在全集团范围内选择。计划项目可与目标关联。在[计划与执行管理查询]中，可审核与反审核计划项目。计划与执行管理：可看到直接下级和作为目标下达人时的评估对像的计划。计划与执行管理查询：可看到本行政组织范围内的数据。若“hr_perf_001”为“是”，可跨HR组织查看在评估表单中可查看评估对像该周期内的计划与执行。计划与执行管理系统参数-公共参数-hr_perf_001:设绩效总结我的工作台—我的绩效—绩效总结个人绩效总结中，新增自己的绩效总结果。只有当个人存在于某个评活中时，才能够新增这个评估活动对应的考核周期的绩效总结。一个考核周期只能建立一个绩效总结。绩效总结可在目标评估表单中查看。个人绩效总结中能够查看到本人、直接下级和作为目标下达人时的评估对像的绩效总结。绩效总结查询中，可查询到行政组织范围内的所有人的绩效总结。不可跨HR组织查询。绩效总结我的工作台—我的绩效—绩效总结绩效面谈在绩效面谈录入中可以新增绩效面谈记录，可为本人、直接下级以及作为目标下达人时的评估对像的新增绩效面谈记录。在绩效面谈查询中可查询到行政组织范围内的所有人员的绩效面谈记录。不可跨HR组织查询。系统默认提供5条面谈事项，可修改面谈事项或删减事项。只有当个人存在于某个评活中时，才能够新增这个评估活动对应的考核周期的面谈记录。一个考核周期可能建立多条绩效面谈记录。绩效面谈在绩效面谈录入中可以新增绩效面谈记录，可为本人、直接分目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍业务流程介绍重点难点问题产品功能介绍Q&A上机练习分目录课程介绍几种复杂场景引用其他考核方案的成绩1、将某次考核的结果作为本次考核的一项指标

--》使用公式中的系统取数来实现将多种考核方案的结果汇总---》使用汇总方案几种复杂场景引用其他考核方案的成绩几种复杂场景将组织绩效转换为个人绩效1、使用公式2、使用汇总方案几种复杂场景将组织绩效转换为个人绩效跨HR组织进行考核目标考核方案支持跨HR组织进行考核其他方案不支持，需要建立兼职职位进行考核跨HR组织进行考核目标考核方案支持跨HR组织进行考核考核结果查询员工信息我的资料-绩效信息考核结果查询&报表考核结果查询员工信息分目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍业务流程与产品功能介绍重点难点问题Q&A分目录课程介绍Q&AＱ&AQ&AＱ&A谢谢!谢谢!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效管理

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金蝶顾问学院讲师：89总目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍业务流程与产品功能介绍重点难点问题Q&A总目录课程介绍分目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍案例分析绩效管理体系绩效考核方法业务流程与产品功能介绍重点难点问题Q&A分目录课程介绍小白大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售成绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务不断熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就可是迅速上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己应该是全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是，经理对此却没有任何反应。案例分析（一）小白大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他尽管工作非常顺利，但是，小白总是觉得心理不舒畅。最令人烦恼的是，公司从来不告诉大家谁干得好，谁干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是公司的既定政策而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去。听说是给挖到另一家竞争对手那里去了。案例分析（一）尽管工作非常顺利，但是，小白总是觉得心理不舒畅。最令人烦恼的小白辞职的原因是什么？你认为绩效考核有哪些作用？案例分析（一）案例分析（一）案例分析二魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中次之，我最差。”文王再问：

“那么为什么你最出名呢？

”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药作大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。案例分析二魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术案例分析二请从绩效的角度谈一谈此案例的现象以及自己的认识。案例分析二请从绩效的角度谈一谈此案例的现象以及自己的认识。绩效管理的相关概念1、绩效的概念绩效是指人们在一定时间和一定条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。如工作成果质量和数量2、绩效考评的概念是指一个企业的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行考察评定的过程。3、绩效管理的概念绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的相关概念1、绩效的概念绩效管理体系1、绩效管理体系与企业价值链的关系研究企业的绩效管理,首先应从企业的整体的价值链角度来思考.企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心,它包含三个最基本的部分：价值创造.价值评价和价值分配。价值创造是研究企业价值的来源,要解决的是谁创造了企业价值的问题.关于这一点,在不同的经济发展时期有着不同的认识.在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值.而到了知识经济时代,则认为企业家才能.知识.资本和劳动共同创造了企业的价值.企业的价值创造出来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题.绩效管理体系1、绩效管理体系与企业价值链的关系绩效管理体系一套完善的价值分配体系包括多种分配形式.分配结构等.但这些都必须是建立在评价准确的基础上.要客观地分配价值,必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价.从现代人力资源管理的角度来说,说是要建立一个按照业绩.能力分配企业的机制,因此必须建立一个科学的评价系统.绩效管理体系一套完善的价值分配体系包括多种分配形式.分配结绩效管理体系2以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的.我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。绩效管理体系2以绩效为核心的价值评价系统的五大体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系3、绩绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位绩效管理体系3、绩绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理体系绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理体系绩效管理体系绩效考核的方法等级评估法目标考核法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法360度评价法评语法综合法绩效考核的方法等级评估法分目录课程介绍课程目标学员收益业务背景介绍业务流程介绍绩效总体介绍绩效考核的６种方案绩效面谈、总结、计划与执行管理重点难点问题产品功能介绍Q&A上机练习分目录课程介绍绩效系统整体介绍绩效系统整体介绍绩效系统功能绩效考核绩效总结计划与执行管理绩效面谈绩效系统功能绩效考核绩效考核按方案分类个人目标考核方案组织目标考核方案个人360度考核方案组织360度考核方案综合考核方案汇总方案绩效考核按方案分类个人目标考核方案流程设置基础资料建立考核方案启动考核周期评估&监控结束考核周期考核结果处理流程设置基础资料建立考核方案启动考核周期评估&监控公用基础设置考核周期评分分制等级分组等级转换规则公用基础设置考核周期考核周期指对员工的哪一段时间进行考核考核周期指对员工的哪一段时间进行考核评分分制设置分数的上下限目前分制不支持负数评分分制设置分数的上下限等级分组在分制下进行等级分组一种分制可以关联种等级在评估表单上进行评分时，最后的得分与等级无强关联若在考核方案中选择等级评分，总分是根据等级对应的分组换算得出。等级分组在分制下进行等级分组等级转换规则用于考核结果处理时的等级转换在等级分组的基础上进行设置等级转换规则用于考核结果处理时的等级转换目标考核设置评估表单配置方案设置绩效指标设置业绩项目设置公式设置统计期间新建考核方案下达目标录入业绩数据启动考核周期评估表单处理&流程监控结束考核周期考核结果处理目标考核设置评估表单配置方案评估表单据配置目标考核的指标字段共有近20个字段。根据客户的需要选择部份字段进行使用，隐藏其他字段。评估表单配置方案是周期级的，同一个考核方案中的不同考核周期可以选择不同的表单配置方案。评估表单配置方案会影响到界面有：考核方案—设置目标及分组—设置目标页签我的工作台—我的绩效—组织&个人绩效—目标管理评估表单评估表单据配置目标考核的指标字段共有近20个字段。根据客户的评估表单配置方案评估表单配置方案绩效考核的指标1、定量指标定量指标也叫客观性指标，是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。可以分为两类：一类是人事考核指标，如产品的合格率、事故的发生率、员工的缺勤天数等；另一类是生产任务性指标，如员工在一定时间内所完成的生产量。2、定性指标对一些无法用具体客观量化指标考核的内容就需要用一些主观指标来加以考核。可以按照“非常好、较好、一般、较差、非常差”五级评定，或者给出其他不同等级的评定。绩效考核的指标1、定量指标绩效考核的指标定性指标工作态度学习能力创新能力……绩效考核的指标定性指标定性指标的考核流程制定指标—>下达指标—>启动考核—>评分

结束考核结果处理定性指标的考核流程制定指标—>下达指标—>启动考核—>评分定性考核制定指标绩效指标库下达指标考核方案&我的工作台启动考核考核方案—启动考核周期评分消息中心—接收评分问卷结束考核考核方案—结束考核周期考核结果处理考核结束处理定性考核制定指标绩效考核的指标定量指标绩效考核的指标定量指标定量指标流程制定指标下达目标业绩数据收集启动考核绩效数据转换为考核成绩评分考核结束处理结束考核定量指标流程制定指标下达目标业绩数据收集启动考核绩效数据转评定量考核流程业绩数据收集业绩项目统计周期业绩数据录入绩效数据转换为考核结果绩效公式定量考核流程业绩数据收集绩效指标左树右列表，先新增指标类型，后新增指标门槛值、达标值和挑战值统一称为目标值门槛值、达标值和挑战值和预留字段2可以参与后续公式计算除了编码和定量/定性字段，其他字段在引用指标时可以再修改。绩效指标左树右列表，先新增指标类型，后新增指标业绩项目左树右列表，先新增类型，后新增业绩项目业绩项目左树右列表，先新增类型，后新增业绩项目统计期间统计期间有类型和级次类型和级次会用在指标的汇报频度上。统计期间统计期间有类型和级次绩效公式绩效公式是建立在业绩项目上，每一个公式都必须关联一个主业绩项目绩效公式分为评分公式和业绩公式。评分公式是将业绩数据转换为考核成绩;业绩公式是汇总计算业绩数据的。绩效指标和业绩项目是通过绩效公式进行关联的。绩效公式的系统取数目前只支持从绩效系统取数，其他系统的取数需要到业绩数据录入中手中输入。绩效公式绩效公式是建立在业绩项目上，每一个公式都必须关联一个目标考核方案基本信息：所属组织、分制等目标评估规则:不同的参数可组合成不同的考核模式评估对像：该方式所适用的考核对像考核周期：在一个方案中可添加多个考核周期，一个考核周期为一个评估活动。考核流程：考核的工作流程，不同的员工可对应不同的流程绩效目标：设置评估对像的绩效指标。不同的员工可对应不同的目标，不同的节点可以对不同的指标进行考核。启动考核周期标志着评分活动开始，结束考核周期为评分活动的结束。目标考核方案基本信息：所属组织、分制等目标考核方案注意：在方案中的【基本信息】和【目标评估规则】中都有分制，前者是控制评估的总分，后者是控制评估表上的评分。若前者与后者不一至，评估完成后，会将评估表单上分数据汇总后自动转换为前者的分制。目标考核方案注意：目标考核方案与个人绩效相关的参数目标考核方案与个人绩效相关的参数目标考核方案个人绩效的流程1、各节点对全部目标评估+统一控制目标2、各节点对全部目标评估+“上级&本人”建立目标3、各节点对全部目标评估+直接录入考核结果4、各节点对部份目标进行评估+统一控制目标5、不严格控制权重为100%目标考核方案个人绩效的流程目标考核方案“本人+上级”建立目标在考核方案中新增方案,参数选择“本人+上级建立目标”，此时方案中[绩效目标]页签会被去掉。新建完其他页签的数据后，评估对像本人或其目标下达人（默认为其直接上级，可修改），能够在“我的工作台-我的绩效-个人绩效-目标管理”中进行新增。新增完成后，只有其目标下达人才能够下达目标。目标考核方案“本人+上级”建立目标目标考核方案直接录入考核结果在考核方案中新增方案,参数选择“直接录入考核结果”考核方案中的所有页签都需要录入，录入完成后，启动考核周期在“考核结果处理-考核结果录入”中，为该方案的所有评估对像录入评分。评分录入完成后，结束考核周期。目标考核方案直接录入考核结果目标考核过程管理目标下达跟踪：在“本人+上级”建立目标的考核模式下，绩效专员或经理人查看评估对像建立和下达目标的情况目标考核控制&评估流程监控：用于查看评分情况目标考核过程管理目标下达跟踪：在“本人+上级”建立目标的考核业绩数据录入业绩数据按评估活动隔离业绩数据有两种新增方式，一是通过该评估活动中的指标的公式所关联到的业绩项目新增，二是通过新增按钮直接新增。过程跟踪数据：1)若该业绩项目是由指标关联下达所新增的，且该指标有汇报频度，则会将主统计周期下的类型为其汇报频度的统计周期和该业绩项目一并下达。2）通过新增方式下达的业绩项目，若统计期间不与主统计期间相同，则认为是过程跟踪数据。3）有过程跟踪数据的业绩项目，若无业绩公式，则默认将过程跟踪数据求和。业绩数据录入业绩数据按评估活动隔离考核结果处理1、审核。审核后的数据可被薪酬引用，个人可查看到。2、修订。3、正态分布。4、等级转换。考核结果处理1、审核。审核后的数据可被薪酬引用，个人可查看到报表查询个人评估活动一览表个人绩效评估活动表个人绩效目标报表考核结果查询已处理的评估任务报表查询个人评估活动一览表评估表单1、批量处理评估表单2、横向处理评估表单当参数选择“横向处理评估表单”时，[评分/等级]字段放置在最后，此字段的位置不受评估表单配置方案的控制。3、评估表单套打评估表单1、批量处理评估表单思考请建立一个方案，对环球家电集团下所有二级部门的部门经理进行考核。思考请建立一个方案，对环球家电集团下所有二级部门的部门经理进组织目标考核方案与个人考核方案同属于目标考核，流程、参数控制等基本一至，区别为评估对像不同。组织目标考核，就是对组织负责人的考核组织目标考核方案与个人考核方案同属于目标考核，流程、参数控制组织考核方案组织考核方案个人360度考核方案个人360度考核流程建立360度题库建立360度问卷建立360考核方案启动考核周期在我的工作台进行评估任务处理&流程监控结束考核周期考核结果处理个人360度考核方案个人360度考核流程360度题库左树右列表，先新增类型，再新增360度题目禁用的题目不可再启动360度题库左树右列表，先新增类型，再新增360度题目360度问卷库左树右列表。先新增类型，再问卷360度问卷库左树右列表。先新增类型，再问卷360度考核方案基本信息：所属组织、分制等评估规则：参数设置评估对像考核周期评价分组360度考核方案基本信息：所属组织、分制等个人360度考核方案评份分组个人360度考核方案评份分组个人360度问卷处理在“我的工作台-我的绩效-个人360度-评分任务处理”处理问卷个人360度问卷处理在“我的工作台-我的绩效-个人360度-个人360度考核方案个人360度考核的流程在方案中指定评价关系评估对像自选评估人直接录入考核结果个人360度考核方案个人360度考核的流程自选评估人1、在方案中选择评价关系和人数上下限。2、评估对像在“我的工作台-我的绩效-个人360度考核-自选评估人”中自选择评估人。3、绩效专员或经理等在“绩效管理-考核过程管理-个人360度考核-指定评估人跟踪”中对自选评估结果进行查看、审核、发送问卷等。自选评估人后，后续考核操作与在方案中指定评估关系相同。自选评估人1、在方案中选择评价关系和人数上下限。360度考核与目标考核的区别目标考核走工作流程，在消息中心处理评估表单360度考核不走工作流，在我的工作台-我的绩效-360度绩效—评估任务处理中处理评估任务对于有指标，或需对各指标进行汇总、分析的，建议用目标考核。360度考核与目标考核的区别目标考核走工作流程，在消息中心处组织360度考核只有【在方案中指定评价关系】一种流程组织360度考核只有【在方案中指定评价关系】一种流程综合绩效综合绩效的流程建立考核方案启动考核周期评估表单处理&评估流程监控结束考核周期考核结果处理综合绩效综合绩效的流程综合考核方案基本信息评估项：评估表中展示的论述项评估对像考核周期评估流程：在评估流程中可对各节点分配评估项综合考核方案基本信息综合绩效综合绩效与目标考核、360度考核的区别综合绩效没有权重，以最后一个节点处理人绩效得分为准。综合绩效评估表单也在流程中心处理综合绩效评估表单有WEB形式。综合绩效综合绩效与目标考核、360度考核的区别汇总方案某考核方案要求：员工的年度考核结果为员工个人绩效考核成绩占60%、员工所在组织的绩效结果占20%，员工360度考核成绩占20%。此种绩效模式需要使用到汇总方案。汇总方案某考核方案要求：员工的年度考核结果为员工个人绩效考汇总方案建立汇总方案基本信息参与汇总人员汇总项目与公式汇总计算考核结果处理汇总方案建立汇总方