绩效管理(三级)课件

中国职协企业培训师专业委员广州市创业项目评审专家组长广东省职业技能鉴定优秀专家广东营销、人力协会常务理事高级人力资源管理师及其导师高级客户服务管理师及其导师高级EAP员工援助师及其导师高级企业培训师及其导师职业技能鉴定高级考评员国际培训师

主讲老师：刘建中国职协企业培训师专业委员广州市创业项目评审专家组长广东省职绩效管理(三级)绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的考评方法与应用绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法品质主导型行为主导型效果主导型关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法《绩效管理》脉络图

绩效管理绩效管理系统绩效管理系统绩效管理绩效管理绩效管理行为第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发★★★第二节绩效管理的考评方法与应用★★第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发★绩效管理系统的设计、运行与开发第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一节第一节绩效管理系统的设计、运行与开发学习目标掌握绩效管理系统设计的基本内容；掌握绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法；掌握解决绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题的基本思路与方法；掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。第一节绩效管理系统的设计、运行与开发学习目标绩效管理程序的设计第一单元绩效管理程序的设计第一单元一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评的程序设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。知识要求P168一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理习题：

一、说明绩效管理系统设计的基本内容。习题：答案：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。答案：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序二、对绩效管理系统的不同认识对象人员种类份额考评者

涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员上级考评60％~70％被考评者涉及全体员工自我考评10％左右被考评者的同事同级考评10％左右被考评者的下级下级考评10％左右企业外部人员

客户、供应商等与企业有关联的外部人员外部人员考评<10％能力要求P170（一）国内1、目标设计；2、过程指导；3、考核反馈；4、激励发展（二）国外1、指导；2、激励；3、控制；4、奖励绩效管理总流程的设计（A）（一）准备阶段（A）1、明确绩效管理的对象（上）知识要求二、对绩效管理系统的不同认识对象人员种类份额考评者绩效管理总流程的设计（B）（一）准备阶段（B）1、明确绩效管理的对象（下）在被考评者明确的情况下，具体考评者的组成取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。绩效考评者的培训内容包括：（1）制度的内容和要求、绩效管理的目的和意义、考评者的职责和任务、考评者与被考评者的角色扮演；（2）绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业的案例剖析；（3）绩效考评指标和标准的设计原理、应用中注意的问题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点；（5）绩效管理的误差与偏误的杜绝和防止；（6）如何建立运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织绩效面谈。能力要求P171绩效管理总流程的设计（B）（一）准备阶段（B）能力要求P17绩效管理总流程的设计（C）（一）准备阶段（C）2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。在选择绩效考评方法时，应当考虑三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性能力要求P172绩效管理总流程的设计（C）（一）准备阶段（C）能力要求P17绩效管理总流程的设计（D）（一）准备阶段（D）在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。能力要求P174绩效管理总流程的设计（D）（一）准备阶段（D）能力要求P17绩效管理总流程的设计（E）（一）准备阶段（E）3、根据考评的具体方法，提出考评指标和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。（1）考评时间的确定。（2）工作程序的确定。“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（1）获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。能力要求P174绩效管理总流程的设计（E）（一）准备阶段（E）能力要求P17绩效管理总流程的设计（F）（二）实施阶段注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五2、收集信息并注意资料的积累。能力要求P176绩效管理总流程的设计（F）（二）实施阶段能力要求P176绩效管理总流程的设计（G）（三）考评阶段1、考评的准确性。2、考评的公正性。（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。（1）考评指标相关性检验。（2）考评标准准确性检验。（3）考评表格的复杂简易程度检验。5、考评方法的再审核。能力要求P178绩效管理总流程的设计（G）（三）考评阶段能力要求P178

考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？简答题：10分（2007/11）

15分（2010/11）简答题：10分（2007/11）

15分（答案要点：（1）确保考评的准确性。（07：2分/10：3分）（2）重视考评的公正性。（07：2分/10：3分）（3）慎重选择考评结果的反馈方式。（07：2分/10：3分）（4）对考评使用表格进行再检验。（07：2分/10：3分）（5）对考评方法进行再审核。（07：2分/10：3分）答案要点：（1）确保考评的准确性。（07：2分绩效管理总流程的设计（H）（四）总结阶段（上）绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。1、对企业绩效管理系统的全面诊断,主要内容是：（1）对绩效管理制度的诊断。（2）对绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断。（5）对被考评者全面的、全过程的诊断。（6）对企业的组织诊断。2、各个单位主管应承担的责任。（1）召开月度或季度总结会（2）召开年度总结会3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。能力要求P180绩效管理总流程的设计（H）（四）总结阶段（上）能力要求P18绩效管理总流程的设计（I）（四）总结阶段（下）在总结阶段要完成的工作：（1）完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对现存的问题，写出详尽的分析报告；（3）制定全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总意见，提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。能力要求P182绩效管理总流程的设计（I）（四）总结阶段（下）能力要求P18简答题：15分（2011/11）

请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。简答题：15分（2011/11）答案要点：（1）准备阶段。（1分）本阶段任务：明确绩效管理的对象，选择绩效考评方法，提出绩效考评要素（指标）和标准体系，并对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2分）（2）实施阶段。（1分）本阶段任务：在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度。（2分）（3）考评阶段。（1分）本阶段任务：实施考评，并反馈考评结果。（2分）（4）总结阶段。（1分）本阶段任务：形成考评分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；提出绩效管理系统的调整、完善计划。（2分）（5）应用开发阶段。（1分）主要内容：考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发和企业组织的绩效开发。（2分）答案要点：（1）准备阶段。习题：

二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。习题：答案（上）：（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。答案（上）：（一）准备阶段答案（下）：（三）考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。答案（下）：（三）考评阶段单选题：2007/1165、()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。P168(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标(C)绩效管理方法(D)绩效管理内容66、在考评的组织实施阶段，应关注的事项不含()。P178(A)考评信息的虚假程度(B)考评的准确性(C)考评结果的反馈方式(D)考评的公正性70、()应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。P168(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计(C)绩效管理制度设计(D)绩效考评标准设计AAC单选题：2007/1165、()是企业单位组织实施多选题：2007/11112、建立员工申诉系统，主要功能应包括()。P178(A)减少矛盾和冲突(B)使考评者了解员工意愿(C)提高员工的工作积极性(D)允许员工对考评结果提出异议(E)使考评者重视信息的采集和证据的获取ADE多选题：2007/11112、建立员工申诉系统，主要功能应包单选题：2008/0565、()应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。P168(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准垃计66、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为()。P171(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评67、企业组织的绩效开发的目的是()。P183(A)改善组织的环境(B)提高组织的知名度(C)提高组织效率和经济效益(D)提高组织员工的素质ABC单选题：2008/0565、()应当从程序、步骤和方多选题：2008/05112、设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括()。P173(A)不可抗拒力造成的费用(B)预付成本(C)考评者定时观察的费用(D)改进绩效的成本(E)考评方法的研制开发的成本BCDE多选题：2008/05112、设计绩教考评方法时，需要进行管单选题：2008/11（上）65、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是()。P171(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)自我考评66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用()。P173(A)结果导向型考评方法(B)行为导向型主观考评方法(C)品质导向型考评方法(D)行为导向型客观考评方法CA单选题：2008/11（上）65、考评者对被考评者容易心存顾单选题：2008/11（下）67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是()。P181(A)对企业绩效管理体系的诊断(B)对考评者全面全过程的诊断(C)对企业绩效管理制度的诊断(D)对被考评者全面全过程的诊断68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是()。P183(A)考评指标(B)考评标准(C)考评方法(D)被考评者DD单选题：2008/11（下）67、在绩效管理的总结阶段中，对多选题：2008/11112、()可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。P176(A)建立企业工会(B)聘请外部专家(C)获得高层领导的支持(D)赢得一般员工的理解和认同(E)寻求中间各层管理人员的全心投入113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有()。P182(A)形成考评结果的分析报告(B)对企业现存问题的分析报告(C)对业绩优异的员工给予奖励(D)提出调整和修改绩效管理体系的具体计划(E)制定下一期人力资源管理各方面的调整计划CDEABDE多选题：2008/11112、()可以保绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效面谈的种类按照具体内容区分1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈按照具体过程区分1、单向劝导式面谈 （单向指导型面谈）2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈知识要求P184绩效面谈的种类按照具体内容区分按照具体过程区分知识要求P18简答题：10分（2010/05）简要说明绩效面谈的种类。简答题：10分（2010/05）答案要点：（1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为：（1分）①绩效计划面谈。（1分）②绩效指导面谈。（1分）③绩效考评面谈。（1分）④绩效总结面谈。（1分）（2）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又区分为： （1分）①单向劝导式面谈。（1分）②双向倾听式面谈。（1分）③解决问题式面谈。（1分）④综合式绩效面谈。（1分）答案要点：（1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为：例题：改错题双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。例题：改错题双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为改错题：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式”。（2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。（3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。（4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。（5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。改错题：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向例题：简答题

请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类。例题：简答题参考答案：（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。参考答案：（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反馈应具有针对性。2、有效的信息反馈应具有真实性。3、有效的信息反馈应具有及时性。4、有效的信息反馈应具有主动性。5、有效的信息反馈应具有适应性。能力要求P186一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作能力习题：

四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。习题：答案：按具体内容可分为：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。答案：按具体内容可分为：一、绩效改进的方法与策略（上）绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法能力要求P188一、绩效改进的方法与策略（上）绩效改进是指确认组织或员工工作一、绩效改进的方法与策略（中）2、查明产生差距的原因个人行为工作表现企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度员工绩效的影响因素图图4－3能力要求P189一、绩效改进的方法与策略（中）2、查明产生差距的原因个人行为二、绩效改进的方法与策略（下）（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略（1）及时性原则（2）同一性原则（3）预告性原则（4）开发性原则3、组织变革策略与人事调整策略（1）劳动组织的调整（2）岗位人员的调动（3）其他非常措施能力要求P189二、绩效改进的方法与策略（下）（二）制定改进工作绩效的策略能综合题：18分（2009/11）A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案例回答以下问题：（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距？（6分）（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？（12分）综合题：18分（2009/11）A公司是一家具有独立生产能力答案要点：（1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距和不足：①目标比较法（2分）②水平比较法（2分）③横向比较法（2分）（2）企业可以采取以下改进工作绩效的策略：①预防性策略和制止性策略（4分）②正向激励策略和负向激励策略（4分）③组织变革策略与人事调整策略（4分）答案要点：（1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的习题：

五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。习题：答案：（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、查明产生差距的原因外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。答案：（一）分析工作绩效的差距与原因由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾化解矛盾冲突的措施和方法：1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。2、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。能力要求P193三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾

简述绩效管理的过程中经常会出现那些矛盾？应如何化解这些矛盾？简答题：12分（2007/05）

12分（2011/05）简答题：12分（2007/05）

答案要点：（1）绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：①员工自我矛盾。（2分）②主管自我矛盾。（2分）③组织目标矛盾。（2分）（2）化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2分）②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。（2分）③简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。（2分）答案要点：（1）绩效管理中存在的矛盾冲突：习题：

三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？习题：答案（上）：为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。答案（上）：为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应答案（下）：（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略：（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略（三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾答案（下）：（二）绩效改进的方法与策略绩效管理系统的开发第三单元绩效管理系统的开发第三单元企业绩效管理系统的检查与评估一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法（1）总体的功能分析（2）总体的结构分析（3）总体的方法分析（4）总体的信息分析（5）总体的结果分析企业绩效管理系统的再开发加强诊断和分析，及时地进行必要的调整和改进。能力要求P194企业绩效管理系统的检查与评估一是人事决策的功能；二是开发人力选择题：2007/1167、()要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。P185(A)双向倾听式面谈(B)绩效计划面谈(C)单向劝导式面谈(D)绩效指导面谈113、根据面谈内容的不同，绩效面谈分为()。P184(A)绩效计划面谈(B)绩效提高面谈(C)绩效指导面谈(D)绩效总结面谈(E)绩效考评面谈114、()等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高。P190(A)全面激励(B)组织变革(C)负向激励(D)人事调整(E)正向激励AACDEBCDE选择题：2007/1167、()要求参加者事先准备选择题：2008/0568、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为()。P185(A)单向劝导式面谈(B)综合式绩效面谈(C)双向倾听式面谈(D)解决问题式面谈113、导致绩效不佳的组织原因包括()。P190(A)目标设置不科学(B)规章制度不健全(C)工作流程不合理(D)组织领导不得力(E)员工个人能力不足114、分析工作绩效的差距的具体方法()。P188(A)行为比较法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)纵向比较法(E)横向比较法DBCBDE选择题：2008/0568、适用于促进员工潜能的开发和全面发选择题：2008/1169、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的()。P191(A)正激励策略(B)预防性策略(C)负激励策略(D)制止性策略114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为()。P184(A)解决问题式面谈(B)单向劝导式面谈(C)绩效考评式面谈(D)双向倾听式面谈(E)综合式绩效面谈CABDE选择题：2008/1169、在绩效考核管理中，通过对下属员工绩效管理的考评方法与应用第二节绩效管理的考评方法与应用第二节第二节绩效管理的考评方法与应用学习目标掌握绩效考评的类型和内容；掌握排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法；掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤；掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。第二节绩效管理的考评方法与应用学习目标行为导向型主观考评方法第一单元行为导向型主观考评方法第一单元以品质为主品质主导型着眼于“这人怎么样”以行为为主行为主导型着眼于“如何去干的”以效果为主效果主导型着眼于“干出了什么”绩效考评类型内容知识要求P197绩效考评类型内容知识要求P197绩效考评类型对比表类型特点适用品质主导操作性差对员工工作潜力效度差工作精神、人际沟通能力考评行为主导标准易确定管理性工作操作性较强事务性工作效果主导标准易确定具体生产操作员工容易操作不适合事务性工作人员知识要求P197绩效考评类型对比表类型特点适用品质主导操作性差对员工工作潜力习题：

六、说明绩效管理的考评类型及其特点。习题：答案：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。答案：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型行为导向型主观考评方法（上）一、排列法亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。能力要求P198行为导向型主观考评方法（上）一、排列法能力要求P198行为导向型主观考评方法（下）二、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是在所有员工中，挑出最好和最差的员工作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑出最好和最差的，依此类推。不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。三、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。四、强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。能力要求P198行为导向型主观考评方法（下）二、选择排列法能力要求P198综合分析题（上）：20分（2008/11）某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。综合分析题（上）：20分（2008/11）某公司又到了年终绩综合分析题（下）：20分（2008/11）主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：（1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（9分）（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）综合分析题（下）：20分（2008/11）主管人员与员工对此答案要点（上）：（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。（3分）其原因是：①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。（3分）②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（3分）答案要点（上）：（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考答案要点（下）：（2）该方法的优缺点①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。（3分）②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。（3分）③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。（3分）④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。（2分）答案要点（下）：（2）该方法的优缺点行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法（上）能力要求P200一、关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法对事不对人，以事实为依据，注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。行为导向型客观考评方法（上）能力要求P200一、关键事件法例题：改错题关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性体征。该方法强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。关键事件法的主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工最近短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。例题：改错题关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质参考答案：（1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“关键事件法考评的内容是特定的行为”。（2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”改为“强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。（3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现”。（4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费时费力”。（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。参考答案：（1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征行为导向型客观考评方法（下）二、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，是关键事件法的进一步拓展和应用。（图4-6/4-7）三、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，是在关键事件法的基础上发展起来的，只是在量表的结构上有所不同。（表4-3）四、加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。（表4-4/4-5）具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。能力要求P202行为导向型客观考评方法（下）二、行为锚定等级评价法能力要求P综合分析题：20分（2009/05）富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群。然而，随着几家超市在当地开业，使富凯公司的销售额和日客户量逐渐下降。该公司经过调查研究之后发现：公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别，有的方面甚至还存在着优势，但是一线人员着服务态度、责任心、主动性和积极性等方面都却存在着较为严重的问题。为了改变这种现状，该公司制定了一系列的措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面的调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多少上，现在，公司决定把重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。请您结合本案例，回答以下问题：采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取哪些具体的工作步骤？行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？综合分析题：20分（2009/05）富凯公司是一家超市连锁公答案要点（上）：（1）行为锚定等级评价法具体的工作步骤是：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件；（2分）②建立绩效评价的等级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；（2分）③由一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；（2分）④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；（2分）⑤建立行为锚定法的考评体系。（2分）答案要点（上）：（1）行为锚定等级评价法具体的工作步骤是：答案要点（下）：（2）行为锚定等级评价法的优点和不足：①它的优势是：A.对员工绩效的考量更加精确；（1分）B.绩效考评标准更加明确；（1分）C.具有良好的反馈功能；（1分）D.具有良好的连贯性和较高的信度；（1分）E.考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于进行综合评价。（2分）②它的主要不足是：A.设计和实施的费用高，比其他考评方法更费时费力； （2分）B.在实用性方面，难度较大，具有一定的局限性。 （2分）答案要点（下）：（2）行为锚定等级评价法的优点和不足：综合分析题：20分（2008/05）光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。综合分析题：20分（2008/05）光华公司总经理认为，对管答案要点（A）：（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分）①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 （2分）（2）行为观察量表的设计：（15分）光华公司管理人员考评表【基本资料】（2分）考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）答案要点（A）：（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：光答案要点（B）：【考评说明】（4分）考评管理者的行为,用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率,评定后填在括号内:5表示95％～100％都能观察到这一行为；

4表示85％～94％都能观察到这一行为；

3表示75％～84％都能观察到这一行为；

2表示65％～74％都能观察到这一行为；

1表示0～64％都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。答案要点（B）：【考评说明】答案要点（C）：【考评项目】（6分）团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（）（2）推动团体会议与讨论；（）（3）确保每一个成员的参与经过深思；（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）（5）了解激励不同员工的方式；（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）答案要点（C）：【考评项目】答案要点（D）：【等级划分标准】（2分）

A：06～10分：未达到标准；

B：11～15分：勉强达到标准；

C：16～20分：完全达到标准；

D：21－25分：出色达到标准；

E：26～30分：最优秀。本考评项目等级：（）【签字确认】（1分）考评者：被考评者：日期：年月日答案要点（D）：【等级划分标准】例题：方案设计题某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意礼仪，形象良好；（4）熟悉相关路线的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。例题：方案设计题某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的参考答案：售票员行为观察量表（上）1．能有效地保证票款的收取权重从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分50%2．微笑服务，礼貌用语从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分20%3．注重礼仪，形象良好从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分10%参考答案：售票员行为观察量表（上）1．能有效地保证票款的收取参考答案：售票员行为观察量表（下）4．熟悉相关线路的中转情况从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分10%5．熟悉沿途重要设施的分布情况从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分10%总分不足尚可良好优秀1-33-44-4.54.5-5参考答案：售票员行为观察量表（下）4．熟悉相关线路的中转情况结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法（上）结果导向型考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一、目标管理法（上）由员工与主管共同协商制定个人目标，目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定并与它们尽可能一致。目标管理法的基本步骤是：1、战略目标设定：由最高领导制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。2、组织规划目标：分解目标，逐级传递，建立被考评者应达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。3、实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，必要时修正目标。能力要求P205结果导向型考评方法（上）结果导向型考评方法是以实际产出为基础例题：简答题

请简述目标管理法的基本步骤。例题：简答题参考答案：（1）战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。参考答案：（1）战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略结果导向型考评方法（中）能力要求P206一、目标管理法（下）评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。二、绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证与组织目标的一致性。为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。结果导向型考评方法（中）能力要求P206一、目标管理法（下）结果导向型考评方法（下）三、直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。四、成绩记录法被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。能力要求P206结果导向型考评方法（下）三、直接指标法能力要求P206习题：

七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。习题：答案（A）：（一）行为导向型主观考评方法1、排列法；2、选择排列法；3、成对比较法；4、强制分布法特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。答案（A）：（一）行为导向型主观考评方法答案（B）：（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法；2、行为锚定等级评定法；3、行为观察法；4、加权选择量表法特点：1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。答案（B）：（二）行为导向型客观考评方法答案（C）：2、行为锚定等级评定法:设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法:行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。4、加权选择量表法:加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法；2、绩效标准法3、直接指标法；4、成绩记录法答案（C）：2、行为锚定等级评定法:设计和实施费用高，比许答案（D）：特点：1、目标管理法:目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法:本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法:本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法:本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。答案（D）：特点：注意事项绩效考评中可能出现问题的预防措施和方法1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发。3、侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与。5、根据上述分析，重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统培训。6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评的过程中各个环节的管理。能力要求P207注意事项绩效考评中可能出现问题的预防措施和方法能力要求P20综合分析题：18分（2012/05）某公司多年以来，为了提高对一线员工的绩效管理水平，一直坚持分类管理的原则，即一般生产岗位的人员采用结果导向型的方法，如以生产原始记录为基础的直接指标法；而服务性和辅助性岗位的人员则采用行为导向型的考评方法，如行为观察量表法等。这些方法虽然能够体现岗位的工作性质和特点，但人力资源部门还时常收到员工的投诉，出现了诸如考评指标过高或过低；同级岗位员工绩效水平相当但考评结果却相差很大；各级主管对考评程序和方法把握的不好，各个单位进度参差不齐、尺度有松有紧等问题。请结合本案例说明为了有效避免和解决上述可能出现的情况和问题，在绩效考评中应注意采用哪些必要的措施和方法？综合分析题：18分（2012/05）某公司多年以来，为了提高答案要点（上）：（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。（3分）（2）从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性。（3分）（3）为了避免个人偏见等错误，可以采用360°的考评方式，由多个考评者一起来参与，虽然可能会增加一些费用，但可使绩效考评作出更准确可靠的判断。 （3分）答案要点（上）：（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以答案要点（下）：（4）考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准和内容，以及考评的对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者的行为和绩效的情况下，才能有效地避免和防止一些不必要的误差偏误出现。 （3分）（5）在绩效考评可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法。（3分）（6）为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评的各种面谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。（3分）答案要点（下）：（4）考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次习题：

八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。习题：答案：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。答案：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数例题：案例分析题李某是