绩效指标设计实战课件

七步成诗——绩效指标设计实战Beta新七步成诗——绩效指标设计实战新1√游戏——判断力红点在哪里？A、靠近三角形的顶端B、靠近三角形的底端C、在顶端和底端的正中央启示：主观判断容易出现偏差借助工具可提高效率√游戏——判断力红点在哪里？启示：2我们一起来做个小测试

M先生要去找她的爱人F，但必须要经过L、W的家，当经过L的家借道时，L向M先生表白，说她非常喜欢M，希望M能留下来她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。M万般为难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在L家过了一夜；第二天他走出L的家门后觉得自己已经无颜再见F，所以他找到了W，把事情告诉了W，希望W能收留他，和他在一起。W说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后M怀着忐忑不安的心情来到了F家，他觉得自己良心过不去，即使F不要他他也要和F坦诚相对，见了F面之后，他把在L家发生的事告诉了她，结果F原谅了M，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无奈，我原谅你，我们重新在一起吧。我们一起来做个小测试M先生要去找她的爱人F，但3问题：对于F、L、M、W四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁请告诉我你选择的理由问题：对于F、L、M、W四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁4通过本次培训，你可以:掌握指标设计方法对指标的设计有一个整体认识能够设计规范、实用的指标经理、主管：能够指导下属设计指标未来期望：促进目标达成更加明确阶段工作目标通过指标客观衡量目标达成通过指标牵引，促进目标达成通过指标分解，使团队协作更加有效、高效通过本次培训，你可以:掌握指标设计方法未来期望：促进目标达成5案例：汽车销售Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如何考核他的工作？1.Fixholeinroof修理车顶的破洞2.Getnewfloormats买新的车内地毯3.Writenewspaperad写报纸广告稿4.Getnewoverheadlight买新的顶灯5.Fixthedents修理车身凹陷处6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9.Vacuuminterior将车内吸尘案例：汽车销售Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作6讨论：如何制定指标？指标名称指标描述修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘？讨论：如何制定指标？指标名称指标描述修理车顶的破洞买新的车内7假如我们将工作分组整理…1. Fixholeinroof

修理车顶的破洞2. Getnewfloormats

买新的车内地毯3. Writenewspaperad

写报纸广告稿4. Getnewoverheadlight

买新的顶灯5. Fixthedents

修理车身凹陷处6. Getrustspotspaintedover

把锈斑喷漆7. Makesignforrearwindow

写後窗售车广告8. Writeannouncementforbulletinboard

写公告板的售车海报9. Vacuuminterior

将车内吸尘Getbodyworkdone(atbodyshop)(在车体修理工场)修理车体Spruceupinterior(atgasstation)(在汽油站)把车内部打理乾净Prepareadvertisements(athome)(在家里)准备广告假如我们将工作分组整理…1. Fixholeinroo8整理后的工作列表Preparetosellthecar准备出售汽车Fixholeinroof修理车顶的破洞Fixdents修理车身凹陷处Repaintrustspots重新喷漆遮盖锈斑Getfloor-mats买新的车内地毯Getlight买新的灯Vacuum吸尘Writenews-paperad写报纸广告稿Makesign写售车广告Writeannounce-ment写公告Getbodyworkdone车体修理Spruceupinterior

车内部打理乾净Prepareadvertisements

准备广告9整理后的工作列表Preparetoselltheca案例启示假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者Tom还做了其他很多很多工作呢？Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？管理思路的转变：事务管理→绩效管理更加注重效果——以绩效为导向强调过程的辅导、而非过程的干预/强制注重团队协作——知道干什么，知道为什么干充分授权，激发每个人的才能案例启示假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者Tom还做了其他10七步成诗指标速成确定目标关键措施穷举指标指标筛选分配权重指标量化设定规则我的目标关键措施1关键措施2关键措施3指标1指标2指标3指标5指标4我的指标指标1指标2指标5指标1（40%）指标2（25%）指标5（35%）规则2规则1规则3七步成诗指标速成确定目标我的目标关键措施1关键措施2关键11Step1:确定目标没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设指标是用来衡量目标的达成情况的指标是牵引日常工作向目标倾斜的例：目标：年度内实现毛利额100万指标：毛利额完成率（衡量作用）客户增长率（牵引作用）费用控制率（牵引作用）Step1:确定目标没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设12如何确定目标关于目标的确定，建议学习《目标管理》如何确定目标关于目标的确定，建议学习《目标管理》13要有全局观念要有全局观念14目标分解目标分解15目标分解示例目标分解示例16目标≠愿望目标≠愿望17Step2:找出关键措施关键措施是达成目标的充分、必要条件关键措施要尽量简捷Step2:找出关键措施关键措施是达成目标的充分、必要条件18善用逻辑树善用逻辑树19逻辑树的3种形式逻辑树的3种形式20推论式的逻辑树举例推论式的逻辑树举例21假设为主的逻辑树举例假设为主的逻辑树举例22问题图式的逻辑树实例问题图式的逻辑树实例23注重团队协作不要低估团队协作、合作的力量与价值“头脑风暴法”就是不错的选择注重团队协作不要低估团队协作、合作的力量与价值“头脑风暴法”24关键措施示例示例一绩效培训：人人都会设计本岗位的绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长示例二目标：毛利额增长40%业务额增长60%管理费用人均降低10%员工数量增长20%关键措施示例示例一有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培25Step3:穷举指标针对每一项关键措施，分别罗列指标逻辑树的方法依然有效发挥头脑风暴的作用从多种角度出发穷举指标BSC立体平衡思路结果与过程的平衡个体与团体的平衡短期与长期的平衡KPI价值树岗位说明书防范性指标（扣分）Step3:穷举指标针对每一项关键措施，分别罗列指标26穷举指标示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长穷举指标示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确27通过岗位职责列举指标通过岗位职责列举指标28游戏——迷失森林游戏说明：假如你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。在你跳伞之前，你可以从飞机上带走5样随身物品以便求生。而飞机上有14样物品，这时你必须为生存作出一些决定，虽然总部已经启动救援计划。序号物品排序1药箱62手提收音机133打火机24三只高尔夫球杆115七个大的绿的垃圾袋76指南针147蜡烛38手枪129一瓶驱虫剂

510大砍刀111蛇咬药箱1012一盒轻便食物813一张防水毛毯414一个热水瓶9613211714312

5110849药箱手提收音机打火机三只高尔夫球杆七个大的绿的垃圾袋指南针蜡烛手枪一瓶驱虫剂

大砍刀蛇咬药箱一盒轻便食物一张防水毛毯一个热水瓶启示：关键在于确定选择的标准！游戏——迷失森林游戏说明：序号物品排序1药箱62手提收音机129Step4:指标筛选理想的指标单个指标质量：SMART原则多个指标：合理组合原则，形成指标体系指标总体数量：适中原则实用原则：可行性、可操作性指标的个性化不同阶段、不同人，要选择不同的指标误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。Step4:指标筛选理想的指标30理想的指标单个指标：向SMART原则靠拢Specific具体的：目标必须尽可能具体；Measurable可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；Attainable可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到；Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；Time-bound，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。理想的指标单个指标：向SMART原则靠拢31SMART练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√SMART练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前32理想的指标（2）多个指标：合理组合，形成指标体系覆盖完整：多纬度设定指标，达到预期评估目的例如：利用BSC的4个纬度的指标组合，可以达到平衡效果利用定性与定量组合，比如阶段业绩、能力与素质、态度3个层次，可以全面提升员工综合能力和素质通过组合，可以有效考量一项工作、或有效牵引一项工作互补：指标之间相互补充、不重复，共同支撑统一的目标平衡：避免平均，防止头重脚轻理想的指标（2）多个指标：合理组合，形成指标体系33指标组合示例指标组合示例34理想的指标（3）指标总体数量：适中原则太多：则无法执行，没有重点，力量分散太少：则无法达到绩效的要求。参考80/20原则指标数量有一个“变”的过程在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范，指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管理，指标的数量大多在10个左右（KPI业绩指标+行为规范指标+风险规避指标）。数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计）SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标KONKA公司：岗位KPI指标一般在3~5个。理想的指标（3）指标总体数量：适中原则35理想的指标（4）可行性、可操作性：指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力上下级沟通达成一致认同：思想决定行动指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点可控制、公正、公平理想的指标（4）可行性、可操作性：36指标筛选方法—逻辑树关键措施指标1指标2指标3指标4指标筛选方法—逻辑树关键措施指标1指标2指标3指标437指标筛选示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长√√√√指标筛选示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确38Step5:指标权重设置一般原则：（1）所有关键绩效指标的权重之和为100%；（2）单个指标的权重最小不能小于5%；（3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。根据工作性质和内容而调整▲

财务指标▲其他指标Step5:指标权重设置一般原则：根据工作性质和内容而调整39简易操作步骤分类按照职能工作模块、BSC四个纬度等等分类。排序按照重要程度依次分为：非常重要、重要、一般、不重要不同指标分类、以及同一类别内各指标按照上述顺序排序评分按照非常重要（4分）、重要（3分）、一般（2分）、不重要（1分）的规则给各类别、指标打分。计算权重类别权重＝类别分／所有类别分的总和×100%指标权重＝指标分／同类别指标分的总和×所在类别权重×100%调整简易操作步骤分类40指标权重设置示例分类权重分类指标重要性排序重要性评分调整前权重调整后权重40%培训管理教材质量非常重要414.55%15%培训时长一般27.27%7%考试通过率重要310.91%11%参与率一般27.27%7%小计1140.00%40%指标权重设置示例分类权重分类指标重要性排序重要性评分调整前权41Step6:指标量化量化的本质寻求一种客观评价的规则，达成共识如果某项工作无法量化，就没办法评估，就无法科学管理量化的因素质量出错率、达标率、合格率是否符合某项标准（比如ISO9000、6δ）满意度时间提前、延迟天数（小时、分钟）效率完成率、达成率、费用控制率定性评估通过等级量化：优、良、中、差（关于等级划分，要给出一定的标准）Step6:指标量化量化的本质量化的因素42Step7:评分规则线性公式R＝S×P／T例：目标值90%，实际完成85%，满分8分，得分=8×85%／90%=7.6分区间分段D1≥P＞D2：S1分；D2≥P＞D3：S2分；D3≥P＞D4：S3分......定性分类优：4，良：3，中：2，差：1；T=优：4。R＝S×P／T。例：目标值：优，实际完成良，满分8分，得分=8×3／4=6分加减法格式一般是：如果***，就扣/加***分。一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣10分。上限，比如，最多加5分。混合法即，在同一个指标，混合使用以上几种方法。符号注释：P：指标完成值；R：得分；S：指标满分值；T：指标的目标值；D：区间。Step7:评分规则线性公式43指标量化与评分示例分类指标分值评分规则备注培训管理教材质量15优：15×4／4＝15分良：15×3／4＝11.25分中：15×2／4＝7.5分差：15×1／4＝3.75分本例暂且将教材质量设定为定性评价。也可以通过一些关键点量化评价。比如：知识点、案例数量、教材字数等等。培训时长7P≥

2小时：7分2小时＞P≥1小时：4分1小时＞P：1分区间评分法考试通过率11T：90%R＝(P／T)×11分线性公式法参与率7T：100%每少10%扣2分，扣完为止。加减法指标量化与评分示例分类指标分值评分规则备注培训管理教材质量144完美，是一种追求完美，是一种追求45常见问题讨论考核分数高就代表业绩好吗？指标的考核是抽样考察，就像我们在学校里考试一样。如果指标的选取不科学，则很难全面衡量业绩的优劣。所以，在绩效管理还不成熟的阶段，考核分数可以作为业绩衡量的部分参考依据。指标和工作计划的关系？指标是衡量目标的达成情况，而不是目标完成的充分、必要条件。计划则是为了达成目标的具体实施步骤和实施方法，是目标达成的必要条件。指标的数据来源如果涉及多个部门怎么办？很多工作的完成往往需要几个部门的共同努力合作。这类工作的衡量指标也往往牵扯到多个部门。相关数据就需要多个部门协作提供。对于事务性工作岗位，日常工作繁杂，指标怎么设定？针对每阶段重要任务设定指标。或者，就是参考绩效影响因素，重点针对“短板”设定指标。如果繁杂事情非常多，可以在考核阶段末，针对几项工作随即抽查，这样就可以客观评价各项工作的综合完成情况，而又避免的某些不考核的工作无法落实。常见问题讨论考核分数高就代表业绩好吗？46考试本课讲述指标设计的7个步骤是什么？请为Tom设计一套考核指标考试本课讲述指标设计的7个步骤是什么？47Tom的指标指标类别指标名称指标描述权重评分规则F汽车销售额汽车的销售价格40P≥$2000：(P÷3000)×40分P＜$2000：0分销售费用用于广告发布、维修费用、装饰费用等费用的支出20P≤$500：(500÷P)×20分P＞$500：0分C咨询客户数量通过广告宣传带来的客户咨询数量10P≥30：10分P＜30：(P÷30)×10分潜在客户比率有意向购买的客户占所有咨询客户的比例10P≥10%：10分P＜10%：(P÷10%)×10分P汽车性能达标率汽车各项功能正常10每出现1处功能失常扣5分，允许出现负分。汽车美观度外观无严重破损，美观大方，容易被客户接受5每出现1处明显破损扣2分，允许出现负分。L培训时长为更好销售汽车，接受专门的销售技巧培训指导（自学）5P≥2小时：5分P＜2小时：(P÷2)×5分考核周期：月度考核时间：2006年1月1日~31日Tom的指标指标类别指标名称指标描述权重评分规则F汽车销售额48希望全面掌握绩效管理吗？欢迎参加以下专题培训：5小时掌握高绩效管理方法战略绩效管理——BSC与KPI目标管理MBO打造高绩效团队绩效面谈与沟通技巧希望全面掌握绩效管理吗？欢迎参加以下专题培训：49谢谢大家谢谢大家50演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！51七步成诗——绩效指标设计实战Beta新七步成诗——绩效指标设计实战新52√游戏——判断力红点在哪里？A、靠近三角形的顶端B、靠近三角形的底端C、在顶端和底端的正中央启示：主观判断容易出现偏差借助工具可提高效率√游戏——判断力红点在哪里？启示：53我们一起来做个小测试

M先生要去找她的爱人F，但必须要经过L、W的家，当经过L的家借道时，L向M先生表白，说她非常喜欢M，希望M能留下来她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。M万般为难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在L家过了一夜；第二天他走出L的家门后觉得自己已经无颜再见F，所以他找到了W，把事情告诉了W，希望W能收留他，和他在一起。W说我看不起你这样没有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后M怀着忐忑不安的心情来到了F家，他觉得自己良心过不去，即使F不要他他也要和F坦诚相对，见了F面之后，他把在L家发生的事告诉了她，结果F原谅了M，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无奈，我原谅你，我们重新在一起吧。我们一起来做个小测试M先生要去找她的爱人F，但54问题：对于F、L、M、W四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁请告诉我你选择的理由问题：对于F、L、M、W四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁55通过本次培训，你可以:掌握指标设计方法对指标的设计有一个整体认识能够设计规范、实用的指标经理、主管：能够指导下属设计指标未来期望：促进目标达成更加明确阶段工作目标通过指标客观衡量目标达成通过指标牵引，促进目标达成通过指标分解，使团队协作更加有效、高效通过本次培训，你可以:掌握指标设计方法未来期望：促进目标达成56案例：汽车销售Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如何考核他的工作？1.Fixholeinroof修理车顶的破洞2.Getnewfloormats买新的车内地毯3.Writenewspaperad写报纸广告稿4.Getnewoverheadlight买新的顶灯5.Fixthedents修理车身凹陷处6.Getrustspotspaintedover把锈斑喷漆7.Makesignforrearwindow写後窗售车广告8.Writeannouncementforbulletinboard写公告板的售车海报9.Vacuuminterior将车内吸尘案例：汽车销售Tom打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作57讨论：如何制定指标？指标名称指标描述修理车顶的破洞买新的车内地毯写报纸广告稿买新的顶灯修理车身凹陷处把锈斑喷漆写後窗售车广告写公告板的售车海报将车内吸尘？讨论：如何制定指标？指标名称指标描述修理车顶的破洞买新的车内58假如我们将工作分组整理…1. Fixholeinroof

修理车顶的破洞2. Getnewfloormats

买新的车内地毯3. Writenewspaperad

写报纸广告稿4. Getnewoverheadlight

买新的顶灯5. Fixthedents

修理车身凹陷处6. Getrustspotspaintedover

把锈斑喷漆7. Makesignforrearwindow

写後窗售车广告8. Writeannouncementforbulletinboard

写公告板的售车海报9. Vacuuminterior

将车内吸尘Getbodyworkdone(atbodyshop)(在车体修理工场)修理车体Spruceupinterior(atgasstation)(在汽油站)把车内部打理乾净Prepareadvertisements(athome)(在家里)准备广告假如我们将工作分组整理…1. Fixholeinroo59整理后的工作列表Preparetosellthecar准备出售汽车Fixholeinroof修理车顶的破洞Fixdents修理车身凹陷处Repaintrustspots重新喷漆遮盖锈斑Getfloor-mats买新的车内地毯Getlight买新的灯Vacuum吸尘Writenews-paperad写报纸广告稿Makesign写售车广告Writeannounce-ment写公告Getbodyworkdone车体修理Spruceupinterior

车内部打理乾净Prepareadvertisements

准备广告60整理后的工作列表Preparetoselltheca案例启示假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者Tom还做了其他很多很多工作呢？Tom很勤快，但是你不知道在忙什么？Tom很有能力，但是你不知道他能干成什么？管理思路的转变：事务管理→绩效管理更加注重效果——以绩效为导向强调过程的辅导、而非过程的干预/强制注重团队协作——知道干什么，知道为什么干充分授权，激发每个人的才能案例启示假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者Tom还做了其他61七步成诗指标速成确定目标关键措施穷举指标指标筛选分配权重指标量化设定规则我的目标关键措施1关键措施2关键措施3指标1指标2指标3指标5指标4我的指标指标1指标2指标5指标1（40%）指标2（25%）指标5（35%）规则2规则1规则3七步成诗指标速成确定目标我的目标关键措施1关键措施2关键62Step1:确定目标没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设指标是用来衡量目标的达成情况的指标是牵引日常工作向目标倾斜的例：目标：年度内实现毛利额100万指标：毛利额完成率（衡量作用）客户增长率（牵引作用）费用控制率（牵引作用）Step1:确定目标没有目标，或者目标不明确，指标就是虚设63如何确定目标关于目标的确定，建议学习《目标管理》如何确定目标关于目标的确定，建议学习《目标管理》64要有全局观念要有全局观念65目标分解目标分解66目标分解示例目标分解示例67目标≠愿望目标≠愿望68Step2:找出关键措施关键措施是达成目标的充分、必要条件关键措施要尽量简捷Step2:找出关键措施关键措施是达成目标的充分、必要条件69善用逻辑树善用逻辑树70逻辑树的3种形式逻辑树的3种形式71推论式的逻辑树举例推论式的逻辑树举例72假设为主的逻辑树举例假设为主的逻辑树举例73问题图式的逻辑树实例问题图式的逻辑树实例74注重团队协作不要低估团队协作、合作的力量与价值“头脑风暴法”就是不错的选择注重团队协作不要低估团队协作、合作的力量与价值“头脑风暴法”75关键措施示例示例一绩效培训：人人都会设计本岗位的绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长示例二目标：毛利额增长40%业务额增长60%管理费用人均降低10%员工数量增长20%关键措施示例示例一有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培76Step3:穷举指标针对每一项关键措施，分别罗列指标逻辑树的方法依然有效发挥头脑风暴的作用从多种角度出发穷举指标BSC立体平衡思路结果与过程的平衡个体与团体的平衡短期与长期的平衡KPI价值树岗位说明书防范性指标（扣分）Step3:穷举指标针对每一项关键措施，分别罗列指标77穷举指标示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长穷举指标示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确78通过岗位职责列举指标通过岗位职责列举指标79游戏——迷失森林游戏说明：假如你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。在你跳伞之前，你可以从飞机上带走5样随身物品以便求生。而飞机上有14样物品，这时你必须为生存作出一些决定，虽然总部已经启动救援计划。序号物品排序1药箱62手提收音机133打火机24三只高尔夫球杆115七个大的绿的垃圾袋76指南针147蜡烛38手枪129一瓶驱虫剂

510大砍刀111蛇咬药箱1012一盒轻便食物813一张防水毛毯414一个热水瓶9613211714312

5110849药箱手提收音机打火机三只高尔夫球杆七个大的绿的垃圾袋指南针蜡烛手枪一瓶驱虫剂

大砍刀蛇咬药箱一盒轻便食物一张防水毛毯一个热水瓶启示：关键在于确定选择的标准！游戏——迷失森林游戏说明：序号物品排序1药箱62手提收音机180Step4:指标筛选理想的指标单个指标质量：SMART原则多个指标：合理组合原则，形成指标体系指标总体数量：适中原则实用原则：可行性、可操作性指标的个性化不同阶段、不同人，要选择不同的指标误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。Step4:指标筛选理想的指标81理想的指标单个指标：向SMART原则靠拢Specific具体的：目标必须尽可能具体；Measurable可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；Attainable可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到；Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；Time-bound，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。理想的指标单个指标：向SMART原则靠拢82SMART练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√SMART练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前83理想的指标（2）多个指标：合理组合，形成指标体系覆盖完整：多纬度设定指标，达到预期评估目的例如：利用BSC的4个纬度的指标组合，可以达到平衡效果利用定性与定量组合，比如阶段业绩、能力与素质、态度3个层次，可以全面提升员工综合能力和素质通过组合，可以有效考量一项工作、或有效牵引一项工作互补：指标之间相互补充、不重复，共同支撑统一的目标平衡：避免平均，防止头重脚轻理想的指标（2）多个指标：合理组合，形成指标体系84指标组合示例指标组合示例85理想的指标（3）指标总体数量：适中原则太多：则无法执行，没有重点，力量分散太少：则无法达到绩效的要求。参考80/20原则指标数量有一个“变”的过程在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范，指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管理，指标的数量大多在10个左右（KPI业绩指标+行为规范指标+风险规避指标）。数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计）SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标KONKA公司：岗位KPI指标一般在3~5个。理想的指标（3）指标总体数量：适中原则86理想的指标（4）可行性、可操作性：指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力上下级沟通达成一致认同：思想决定行动指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点可控制、公正、公平理想的指标（4）可行性、可操作性：87指标筛选方法—逻辑树关键措施指标1指标2指标3指标4指标筛选方法—逻辑树关键措施指标1指标2指标3指标488指标筛选示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确保讲师水平进行培训考试培训教材与培训时长参与率迟到率现场准备培训流程执行度讲师学历讲师资质讲师教龄试卷质量考试通过率考试作弊率教材质量培训时长√√√√指标筛选示例目标：人人都会设计阶段绩效指标有效组织绩效培训确89Step5:指标权重设置一般原则：（1）所有关键绩效指标的权重之和为100%；（2）单个指标的权重最小不能小于5%；（3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况。根据工作性质和内容而调整▲

财务指标▲其他指标Step5:指标权重设置一般原则：根据工作性质和内容而调整90简易操作步骤分类按照职能工作模块、BSC四个纬度等等分类。排序按照重要程度依次分为：非常重要、重要、一般、不重要不同指标分类、以及同一类别内各指标按照上述顺序排序评分按照非常重要（4分）、重要（3分）、一般（2分）、不重要（1分）的规则给各类别、指标打分。计算权重类别权重＝类别分／所有类别分的总和×100%指标权重＝指标分／同类别指标分的总和×所在类别权重×100%调整简易操作步骤分类91指标权重设置示例分类权重分类指标重要性排序重要性评分调整前权重调整后权重40%培训管理教材质量非常重要414.55%15%培训时长一般27.27%7%考试通过率重要310.91%11%参与率一般27.27%7%小计1140.00%40%指标权重设置示例分类权重分类指标重要性排序重要性评分调整前权92Step6:指标量化量化的本质寻求一种客观评价的规则，达成共识如果某项工作无法量化，就没办法评估，就无法科学管理量化的因素质量出错率、达标率、合格率是否符合某项标准（比如ISO9000、6δ）满意度时间提前、延迟天数（小时、分钟）效率完成率、达成率、费用控制率定性评估通过等级量化：优、良、中、差（关于等级划分，要给出一定的标准）Step6:指标量化量化的本质量化的因素93Step7:评分规则线性公式R＝S×P／T例：目标值90%，实际完成85%，满分8分，得分=8×85%／90%=7.6分区间分段D1≥P＞D2：S1分；D2≥P＞D3：S2分；D3≥P＞D4：S3分......定性分类优：4，良：3，中：2，差：1；T=优：4。R＝S×P／T。例