组训培训内勤经营计划拟定课件

《经营计划拟定及追踪—外勤版》百年人寿第一期组训育英班培训总公司个险管理部:夏小兵2011年06月29日—大连从a(优秀)到A+

(卓越)《经营计划拟定及追踪—外勤版》百年人寿第一期组训育英班培训您遇到下列问题了吗？

您是否想拿出一份专业的经营计划？应按什么样的步骤来制订经营计划？

如何将目标转化为达成模式、策略及行动?如何用更科学、有效的方法追踪计划……您遇到下列问题了吗？您是否想拿出一份专业的经营计划？本次交流的时间：180分钟本次交流的两大目标：1.

认识计划的3大作用及3大误解；

2.了解拟订计划的专业步骤DOME。今天交流的时间及目标本次交流的时间：180分钟今天交流的时间及目标理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如何来追踪计划3今天交流的内容理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如要什么（目标）怎么做（方法）计划可以减少不确定性，可预见行动结果；计划可以减少重叠性和浪费性的活动；计划设立目标和标准以便于进行控制。①什么是计划？②为什么做计划？理念沟通—为什么做计划11-2.关于计划的概念及作用要什么（目标）计划可以减少不确定性，可预见行动结果；①什么是成功是结果目标设定是原因计划是为成功买保险正确的策略和行动是成功的钥匙计划与目标的联系理念沟通—为什么做计划11-2.关于计划与目标的联系成功是结果计划与目标的联系理念沟通—为什么做计划11-2.关误解陷阱①：不准确的计划是在浪费时间?误解陷阱②：计划可以消除变化?误解陷阱③：计划降低灵活性?1-3.关于计划的三大误解理念沟通—为什么做计划1误解陷阱①：不准确的计划是在浪费时间?1-3.关于计划的三大陷阱1：不准确的计划是在浪费时间?陷阱2：计划可以消除变化?陷阱3：计划降低灵活性?

最终的结果仅仅是计划的目的之一，计划的过程本身就很有价值，计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能消除变化，无论任何计划，变化总会发生。制订计划的目的是预测变化和制订最有效的应变措施。

计划意味着承诺，它成为一种约束,计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过和清楚表达结合在一起，因此它比只存在管理者大脑里模糊的假设更容易修改。理念沟通—为什么做计划11-3.关于计划的三大误解陷阱1：不准确的计划是在浪费时间?陷阱2：计划可以消除变化?理念沟通—为什么做计划1结论计划可以减少不确定性，可预见行动结果；计划可以减少重叠性和浪费性的活动；计划设立目标和标准以便于进行控制。理念沟通—为什么做计划1结论计划可以减少不确定性，可预见行动理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如何来追踪计划3今天交流的内容理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如理念战略阶段目标目标及模式(O)

达成策略(M)行动计划(M)追踪评估(E)目标达成行动责任人完成时间所需资源目标对应策略现状分析、SWOT分析(D)资料来源:【德】魏斯曼《战略管理》Step01Step02Step03Step05Step06Step04经营哲学技能沟通—如何来做计划22-1.拟定计划的专业步骤概要理念战略阶段目标目标及模式(O)达成策略(M)行动计划(M?如何完成步骤1……技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路?如何完成步骤1……技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方技能沟通—如何来做计划2经营年度

营业部T4服务部T3本部区T2本部区第1年5.0102040第2年6.0122550第3年7.5153060第4年10.0204080第5年12.52550100APE单位:万元

个险各级单位阶段月均APE平台标准2-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路技能沟通—如何来做计划2经营营业部T4T3T2第1年5.01个险营业部发展模型从a(优秀)到A+(卓越)621a621A621A+部月APE8万12万15万组/人数7组/358组/4010组/50首年收入21.2万32.8万43.4万基本法10.4万13.6万16.4万财补10.8万19.2万27.1万技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路个险营业部发展模型从a(优秀)到A+(卓越)621a6个人月APE6000组月APE15000组总人力5财补达标组数7部月APE80000部总人力35直接育成555000间接育成110000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金8640职务津贴10800直接育成组33000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组2400专员辅导津贴1500部月绩效奖12000个人年终奖1080部组年终奖1920销售利益22680增员利益11040管理利益34620育成利益35400销售利益22680组织利益81060总体利益103740a部7组(直接推荐5组)35人,月均APE8万,首年月均总收入1.78万元(首年总收入21.2万)a部经理财补年收入107736元设计成功a部经理月均收入

基本法10.4万+财补10.8万=21.2万个人月APE6000组月APE15000组总人力5财补达标组设计成功A部经理月均收入

个人月APE6000组月APE20000组总人力5财补达标组数8部月APE120000部总人力40直接育成580000间接育成220000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金8640职务津贴14400直接育成组48000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组4800专员辅导津贴1500部月绩效奖21600个人年终奖1080部组年终奖3120销售利益22680增员利益11040管理利益49020育成利益52800销售利益22680组织利益112860总体利益135540A部8组(直接推荐5组)40人,月均APE12万,首年月均总收入2.73万元(首年总收入32.8万)A部经理财补年收入191990元基本法13.6万+财补19.2万=32.8万设计成功A部经理月均收入个人月APE6000组月APE20设计成功A+部经理月均收入

个人月APE6000组月APE20000组总人力5财补达标组数10部月APE150000部总人力50直接育成6100000间接育成330000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金10800职务津贴14400直接育成组60000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组7200专员辅导津贴1500部月绩效奖31500个人年终奖1080部组年终奖4560销售利益22680增员利益13200管理利益60360育成利益67200销售利益22680组织利益140760总体利益163440A+部10组(直接推荐6组)50人,月均APE15万,首年月均总收入3.62万元(首年总收入43.4万)A+部经理财补年收入270603元

基本法16.3万+财补27.1万=43.4万设计成功A+部经理月均收入个人月APE6000组月APE2从a(优秀)到A+(卓越)531a531A531A+组月APE1.5万1.5万1.5万育成组数1组2组3组首年收入9.1万10.6万11.8万基本法5.5万7.0万8.2万财补3.6万3.6万3.6万个险营业组发展模型技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路从a(优秀)到A+(卓越)531a531A531A+组设计成功a主任月均收入

个人月APE6000组月APE15000组总人力5直接育成115000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金4320职务津贴6000直接育成组9000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组-专员辅导津贴1500部月绩效奖-个人年终奖1080组年终奖540销售利益22680增员利益6720管理利益16440育成利益9000销售利益22680组织利益32160总体利益54840a组5人,组月均1.5万,直接育成1组,职级为一级主任首年月均总收入0.76万元(首年总收入9.1万)a主任财补年收入35536元基本法5.5万+财补3.6万=9.1万设计成功a主任月均收入个人月APE6000组月APE150设计成功A主任月均收入

个人月APE6000组月APE15000组总人力5直接育成230000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金5400职务津贴6000直接育成组18000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组-专员辅导津贴1500组织发展奖5400个人年终奖1080组年终奖540销售利益22680增员利益7800管理利益21440育成利益18000销售利益22680组织利益47240总体利益69920A组5人,组月均1.5万,直接育成2组,职级为见习经理首年月均总收入0.88万元(首年总收入10.6万)A主任财补年收入35536元基本法7.0万+财补3.6万=10.6万设计成功A主任月均收入个人月APE6000组月APE150设计成功A+主任月均收入

个人月APE6000组月APE15000组总人力5直接育成345000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金6480职务津贴6000直接育成组27000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组-专员辅导津贴1500组织发展奖7200个人年终奖1080组年终奖540销售利益22680增员利益8880管理利益23640育成利益27000销售利益22680组织利益59520总体利益82200A+组5人,组月均1.5万,直接育成3组,职级为见习经理首年月均总收入0.98万元(首年总收入11.8万)A+主任财补年收入35536元基本法8.2万+财补3.6万=11.8万设计成功A+主任月均收入个人月APE6000组月APE15现状分析、SWOT分析(D)Step021.2010年年末营业部组织架构分析2.2010年营业部经营状况分析3.2010年各级优、弱势分析4.2010年营业部SWOT分析5.营业部对照631A部进行定位技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析现状分析、Step021.2010年年末营业部组织架构分析1.2010年12月末营业部组织架构分析直辖组A1B1A2A3A4组年末在职人组月均有效人组月均APE元组年末在职人组月均有效人组月均APE元部年末在职人部月均有效人部月均APE元技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析1.2010年12月末营业部组织架构分析直辖组A1B1A2A2.2010年1-12月营业部经营状况分析组名称1月…月12月2010年**组**组合计(1)2010年APE达成状况指标1月…月12月2010年月初人力新增人力脱落人力月末人力转正人力有效人力绩优人力(2)2010年人力发展状况对2010年业绩达成情况的自评，哪些营业组业绩理想？取得好成绩的内在因素有哪些？哪些营业组本应做得更好？因为哪些内部原因未能取得理想的成绩？技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析2.2010年1-12月营业部经营状况分析组名称1月…月122.2010年1-12月营业部经营状况分析(3)2010年人力结构分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析2.2010年1-12月营业部经营状况分析(3)2010年人3.2010年1-12月各级优、弱势分析组名称优势弱势2011重点突破**组**组职级优势弱势2011重点突破主任层专员层见习层各营业组优弱势分析各职级优弱势分析年资优势弱势2011重点突破1年以上7-12月≤6个月各年资人员优弱势分析月APE优势弱势2011重点突破6千以上1千-6千＜1千各产能段人员优弱势分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析3.2010年1-12月各级优、弱势分析组名称优势弱势2012010年率先完成全年任务，增强士气2位新主任产生，使队伍有朝气转正率35%，新人留存高，队伍稳定绩优人员占比18%，能发挥带头作用4月新险即将销售1月新基本法出台养老递延税有望实行地方政府支持公司发展营业部月均有效人力占比低于30%主任新，辅导能力有待提升部人力达成70%，增员成果不明显。外部监管加强，代理人销售管理严格竞争主体增加，同业挖角严重4.2010年营业部SWOT分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析2010年率先完成全年任务，增强士气4月新险即将销售营业部月5.营业部对照631A部进行定位

通过分析2010年营业部的组织架构、人力和业绩的发展状况，将营业部的各项指标和达成与营业部体能模型的相关指标进行比较，从而对本营业部进行定位。本营业部目前的体能状态符合:

有效部:

4组/总人力20人/月均有效人力10人/月均APE3.75万

621a部:

7组/总人力35人/月均有效人力15人/月均APE8万

621A部:

8组/总人力40人/月均有效人力20人/月均APE12万621A+部:

10组/总人力50人/月均有效人力25人/月均APE15万营业部目前的体能表现与最接近的高一级体能模型的差距（从组织架构、人力、业绩表现、收入等方面分析）表现在：

2011年，本营业部的重点改善方向和指标是：技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析5.营业部对照631A部进行定位通过分析2010年营业部技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析营业部主要弱势解决方案——曼陀罗表充分利用基本法进行宣导对员工进行组织发展利益分析,推动见习主任晋升通过培训（主任、准主任）提升增员意识及技能通过各种报表追踪增员结果，并进行分析部人力达成70%增员成果不明显编写话术，下发机构，提供技术支持通过炒作竞赛，提升各级增员意识组织优秀人员的交流、沟通推动财补计划,引进优秀主管技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现成功是结果,目标设定是原因目标设定的原则可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据来了解目标是否达成可达成的：目标不是伸手可及，但也不能好高骛远可激励的：目标不是存放在管理者的计划书或脑海里，也不是简单的口头宣传，必须明确的写下来，让营业单位的全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动接受和达成。技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式成功是结果,目标设定是原因目标设定的原则技能沟通—如何来做2011年机构个险内勤考核指标技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式2011年机构个险内勤考核指标技能沟通—如何来做计划22-2直辖组A1B1A2A3A41.2011年12月末营业部组织架构目标技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式直辖组A1B1A2A3A41.2011年12月末营业部组织架2.2011年营业部经营目标组名称1月…月12月2010年**组**组合计(1)2011年APE达成状况指标1月…月12月2010年月初人力新增人力脱落人力月末人力转正人力有效人力绩优人力(2)2011年人力发展状况技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式2.2011年营业部经营目标组名称1月…月12月2010年*2.2011年营业部经营目标(3)2011年人力结构分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式2.2011年营业部经营目标(3)2011年人力结构分析技能3.2011年经营目标分解技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式3.2011年经营目标分解技能沟通—如何来做计划22-2.拟技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式A＝1千-6千P人力总保费+绩优人力总保费＝1千-6千P人力×其月人均保费×月数+绩优人力×绩优月人均保费×月数总业绩提升业绩的三种模式提升1千-6千P人力或绩优人力的人数提升1千-6千P人力或绩优人力的月人均APE提升1千-6千P人力或绩优人力的人数、月人均APE月业绩≈1千-6千P人力×3000+绩优人力×12000技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目技能沟通—如何来做计划2200101-201104月渠道大连湖北河北辽宁河南安徽黑分山东月人均APE(元)14202548147812981260728106110741491月APE1千-6千者287227463080295529903311320123422544月APE≥6千者126021380911610106731311113574133421152913486月APE≥1千者691283246113533878728503762559267083月APE≥1千人力%20.3%30.4%23.9%24.0%15.9%8.5%13.8%17.9%21.0%月APE≥6千人力%8.5%15.3%8.5%7.4%7.7%4.3%6.0%7.0%8.7%机构个险个人产能段的月人均APE2-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式A技能沟通—如何来做计划2200101-201104月渠道大连技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式A技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式B＝1-3.75万部总保费+有效部总保费＝1-3.75万部数×其部月均保费×月数+有效部数×其部月均保费×月数总业绩月业绩≈1-3.75万P部数×19000+有效部数×80000提升业绩的三种模式提升有效部的部数提升有效部的部月均APE提升有效部的部数、部月均APE技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式B200101-201104月渠道大连湖北河北辽宁河南安徽黑分山东部月均APE(万元)4.156.864.244.403.243.192.783.164.88月APE1-3.75万者1.551.931.561.601.241.411.601.441.77月APE≥3.75万者8.4010.47.517.8210.97.936.266.808.14有效部占比41%59%46%47%24%32%32%34%50%机构个险营业部产能段的月均APE技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式B技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目鼓励外部引进的相关资源主管PSP测试及增加财补二次定级部财补6组目标定额,鼓励引进7-10组低引高、部经理引部特别晋升政策首年引进,第13-18月释放预留育成奖鼓励内部晋升的相关资源新基本法增加见习主任、见习经理新基本法主管首年六折标准晋升新基本法育成利益大幅提高晋升工程(总部晋升培训及晋升表彰)鼓励新增、做大及育成相关资源631A星级部、531A星级达标赛有效增员达标赛附件:推动621A星级部、531A星级组的资源鼓励外部引进的相关资源附件:推动621A星级部、531A星技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—④达成策略百年个险2011年目标达成策略技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—④达技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—⑤行动计划百年个险“引进优秀火种”的行动计划技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—⑤行技能沟通—如何来做计划22-3.拟定计划的实践沟通技能沟通—如何来做计划22-3.拟定计划的实践沟通技能沟通—如何来做计划22-3.拟定计划的实践沟通技能沟通—如何来做计划22-3.拟定计划的实践沟通理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如何来追踪计划3今天交流的内容理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如分别对APE、有效人力等KPI指标进行定期追踪达成差异原因分析：下一步改善的举措：下一步预计的效果：技能沟通—如何来追踪计划3分别对APE、有效人力等KPI指标进行定期追踪达成差异原因分技能沟通—如何来追踪计划3技能沟通—如何来追踪计划3高处着眼，赢在规划！低处着手，赢在执行！从a(优秀)到A+

(卓越)高处着眼，赢在规划！从a(优秀)到A+(卓越)高处着眼，赢在规划！低处着手，赢在执行！从a(优秀)到A+

(卓越)高处着眼，赢在规划！从a(优秀)到A+(卓越)演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！《经营计划拟定及追踪—外勤版》百年人寿第一期组训育英班培训总公司个险管理部:夏小兵2011年06月29日—大连从a(优秀)到A+

(卓越)《经营计划拟定及追踪—外勤版》百年人寿第一期组训育英班培训您遇到下列问题了吗？

您是否想拿出一份专业的经营计划？应按什么样的步骤来制订经营计划？

如何将目标转化为达成模式、策略及行动?如何用更科学、有效的方法追踪计划……您遇到下列问题了吗？您是否想拿出一份专业的经营计划？本次交流的时间：180分钟本次交流的两大目标：1.

认识计划的3大作用及3大误解；

2.了解拟订计划的专业步骤DOME。今天交流的时间及目标本次交流的时间：180分钟今天交流的时间及目标理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如何来追踪计划3今天交流的内容理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如要什么（目标）怎么做（方法）计划可以减少不确定性，可预见行动结果；计划可以减少重叠性和浪费性的活动；计划设立目标和标准以便于进行控制。①什么是计划？②为什么做计划？理念沟通—为什么做计划11-2.关于计划的概念及作用要什么（目标）计划可以减少不确定性，可预见行动结果；①什么是成功是结果目标设定是原因计划是为成功买保险正确的策略和行动是成功的钥匙计划与目标的联系理念沟通—为什么做计划11-2.关于计划与目标的联系成功是结果计划与目标的联系理念沟通—为什么做计划11-2.关误解陷阱①：不准确的计划是在浪费时间?误解陷阱②：计划可以消除变化?误解陷阱③：计划降低灵活性?1-3.关于计划的三大误解理念沟通—为什么做计划1误解陷阱①：不准确的计划是在浪费时间?1-3.关于计划的三大陷阱1：不准确的计划是在浪费时间?陷阱2：计划可以消除变化?陷阱3：计划降低灵活性?

最终的结果仅仅是计划的目的之一，计划的过程本身就很有价值，计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能消除变化，无论任何计划，变化总会发生。制订计划的目的是预测变化和制订最有效的应变措施。

计划意味着承诺，它成为一种约束,计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过和清楚表达结合在一起，因此它比只存在管理者大脑里模糊的假设更容易修改。理念沟通—为什么做计划11-3.关于计划的三大误解陷阱1：不准确的计划是在浪费时间?陷阱2：计划可以消除变化?理念沟通—为什么做计划1结论计划可以减少不确定性，可预见行动结果；计划可以减少重叠性和浪费性的活动；计划设立目标和标准以便于进行控制。理念沟通—为什么做计划1结论计划可以减少不确定性，可预见行动理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如何来追踪计划3今天交流的内容理念沟通—为什么做计划1技能沟通—如何来做计划2技能沟通—如理念战略阶段目标目标及模式(O)

达成策略(M)行动计划(M)追踪评估(E)目标达成行动责任人完成时间所需资源目标对应策略现状分析、SWOT分析(D)资料来源:【德】魏斯曼《战略管理》Step01Step02Step03Step05Step06Step04经营哲学技能沟通—如何来做计划22-1.拟定计划的专业步骤概要理念战略阶段目标目标及模式(O)达成策略(M)行动计划(M?如何完成步骤1……技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路?如何完成步骤1……技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方技能沟通—如何来做计划2经营年度

营业部T4服务部T3本部区T2本部区第1年5.0102040第2年6.0122550第3年7.5153060第4年10.0204080第5年12.52550100APE单位:万元

个险各级单位阶段月均APE平台标准2-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路技能沟通—如何来做计划2经营营业部T4T3T2第1年5.01个险营业部发展模型从a(优秀)到A+(卓越)621a621A621A+部月APE8万12万15万组/人数7组/358组/4010组/50首年收入21.2万32.8万43.4万基本法10.4万13.6万16.4万财补10.8万19.2万27.1万技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路个险营业部发展模型从a(优秀)到A+(卓越)621a6个人月APE6000组月APE15000组总人力5财补达标组数7部月APE80000部总人力35直接育成555000间接育成110000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金8640职务津贴10800直接育成组33000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组2400专员辅导津贴1500部月绩效奖12000个人年终奖1080部组年终奖1920销售利益22680增员利益11040管理利益34620育成利益35400销售利益22680组织利益81060总体利益103740a部7组(直接推荐5组)35人,月均APE8万,首年月均总收入1.78万元(首年总收入21.2万)a部经理财补年收入107736元设计成功a部经理月均收入

基本法10.4万+财补10.8万=21.2万个人月APE6000组月APE15000组总人力5财补达标组设计成功A部经理月均收入

个人月APE6000组月APE20000组总人力5财补达标组数8部月APE120000部总人力40直接育成580000间接育成220000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金8640职务津贴14400直接育成组48000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组4800专员辅导津贴1500部月绩效奖21600个人年终奖1080部组年终奖3120销售利益22680增员利益11040管理利益49020育成利益52800销售利益22680组织利益112860总体利益135540A部8组(直接推荐5组)40人,月均APE12万,首年月均总收入2.73万元(首年总收入32.8万)A部经理财补年收入191990元基本法13.6万+财补19.2万=32.8万设计成功A部经理月均收入个人月APE6000组月APE20设计成功A+部经理月均收入

个人月APE6000组月APE20000组总人力5财补达标组数10部月APE150000部总人力50直接育成6100000间接育成330000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金10800职务津贴14400直接育成组60000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组7200专员辅导津贴1500部月绩效奖31500个人年终奖1080部组年终奖4560销售利益22680增员利益13200管理利益60360育成利益67200销售利益22680组织利益140760总体利益163440A+部10组(直接推荐6组)50人,月均APE15万,首年月均总收入3.62万元(首年总收入43.4万)A+部经理财补年收入270603元

基本法16.3万+财补27.1万=43.4万设计成功A+部经理月均收入个人月APE6000组月APE2从a(优秀)到A+(卓越)531a531A531A+组月APE1.5万1.5万1.5万育成组数1组2组3组首年收入9.1万10.6万11.8万基本法5.5万7.0万8.2万财补3.6万3.6万3.6万个险营业组发展模型技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—①方向及思路从a(优秀)到A+(卓越)531a531A531A+组设计成功a主任月均收入

个人月APE6000组月APE15000组总人力5直接育成115000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金4320职务津贴6000直接育成组9000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组-专员辅导津贴1500部月绩效奖-个人年终奖1080组年终奖540销售利益22680增员利益6720管理利益16440育成利益9000销售利益22680组织利益32160总体利益54840a组5人,组月均1.5万,直接育成1组,职级为一级主任首年月均总收入0.76万元(首年总收入9.1万)a主任财补年收入35536元基本法5.5万+财补3.6万=9.1万设计成功a主任月均收入个人月APE6000组月APE150设计成功A主任月均收入

个人月APE6000组月APE15000组总人力5直接育成230000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金5400职务津贴6000直接育成组18000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组-专员辅导津贴1500组织发展奖5400个人年终奖1080组年终奖540销售利益22680增员利益7800管理利益21440育成利益18000销售利益22680组织利益47240总体利益69920A组5人,组月均1.5万,直接育成2组,职级为见习经理首年月均总收入0.88万元(首年总收入10.6万)A主任财补年收入35536元基本法7.0万+财补3.6万=10.6万设计成功A主任月均收入个人月APE6000组月APE150设计成功A+主任月均收入

个人月APE6000组月APE15000组总人力5直接育成345000主任月人均3000销售利益金额增员利益金额管理利益金额育成利益金额首年服务津贴21600增员奖金6480职务津贴6000直接育成组27000增才奖金2400组月绩效奖8400间接育成组-专员辅导津贴1500组织发展奖7200个人年终奖1080组年终奖540销售利益22680增员利益8880管理利益23640育成利益27000销售利益22680组织利益59520总体利益82200A+组5人,组月均1.5万,直接育成3组,职级为见习经理首年月均总收入0.98万元(首年总收入11.8万)A+主任财补年收入35536元基本法8.2万+财补3.6万=11.8万设计成功A+主任月均收入个人月APE6000组月APE15现状分析、SWOT分析(D)Step021.2010年年末营业部组织架构分析2.2010年营业部经营状况分析3.2010年各级优、弱势分析4.2010年营业部SWOT分析5.营业部对照631A部进行定位技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析现状分析、Step021.2010年年末营业部组织架构分析1.2010年12月末营业部组织架构分析直辖组A1B1A2A3A4组年末在职人组月均有效人组月均APE元组年末在职人组月均有效人组月均APE元部年末在职人部月均有效人部月均APE元技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析1.2010年12月末营业部组织架构分析直辖组A1B1A2A2.2010年1-12月营业部经营状况分析组名称1月…月12月2010年**组**组合计(1)2010年APE达成状况指标1月…月12月2010年月初人力新增人力脱落人力月末人力转正人力有效人力绩优人力(2)2010年人力发展状况对2010年业绩达成情况的自评，哪些营业组业绩理想？取得好成绩的内在因素有哪些？哪些营业组本应做得更好？因为哪些内部原因未能取得理想的成绩？技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析2.2010年1-12月营业部经营状况分析组名称1月…月122.2010年1-12月营业部经营状况分析(3)2010年人力结构分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析2.2010年1-12月营业部经营状况分析(3)2010年人3.2010年1-12月各级优、弱势分析组名称优势弱势2011重点突破**组**组职级优势弱势2011重点突破主任层专员层见习层各营业组优弱势分析各职级优弱势分析年资优势弱势2011重点突破1年以上7-12月≤6个月各年资人员优弱势分析月APE优势弱势2011重点突破6千以上1千-6千＜1千各产能段人员优弱势分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析3.2010年1-12月各级优、弱势分析组名称优势弱势2012010年率先完成全年任务，增强士气2位新主任产生，使队伍有朝气转正率35%，新人留存高，队伍稳定绩优人员占比18%，能发挥带头作用4月新险即将销售1月新基本法出台养老递延税有望实行地方政府支持公司发展营业部月均有效人力占比低于30%主任新，辅导能力有待提升部人力达成70%，增员成果不明显。外部监管加强，代理人销售管理严格竞争主体增加，同业挖角严重4.2010年营业部SWOT分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析2010年率先完成全年任务，增强士气4月新险即将销售营业部月5.营业部对照631A部进行定位

通过分析2010年营业部的组织架构、人力和业绩的发展状况，将营业部的各项指标和达成与营业部体能模型的相关指标进行比较，从而对本营业部进行定位。本营业部目前的体能状态符合:

有效部:

4组/总人力20人/月均有效人力10人/月均APE3.75万

621a部:

7组/总人力35人/月均有效人力15人/月均APE8万

621A部:

8组/总人力40人/月均有效人力20人/月均APE12万621A+部:

10组/总人力50人/月均有效人力25人/月均APE15万营业部目前的体能表现与最接近的高一级体能模型的差距（从组织架构、人力、业绩表现、收入等方面分析）表现在：

2011年，本营业部的重点改善方向和指标是：技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析5.营业部对照631A部进行定位通过分析2010年营业部技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现状分析营业部主要弱势解决方案——曼陀罗表充分利用基本法进行宣导对员工进行组织发展利益分析,推动见习主任晋升通过培训（主任、准主任）提升增员意识及技能通过各种报表追踪增员结果，并进行分析部人力达成70%增员成果不明显编写话术，下发机构，提供技术支持通过炒作竞赛，提升各级增员意识组织优秀人员的交流、沟通推动财补计划,引进优秀主管技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—②现成功是结果,目标设定是原因目标设定的原则可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据来了解目标是否达成可达成的：目标不是伸手可及，但也不能好高骛远可激励的：目标不是存放在管理者的计划书或脑海里，也不是简单的口头宣传，必须明确的写下来，让营业单位的全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动接受和达成。技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式成功是结果,目标设定是原因目标设定的原则技能沟通—如何来做2011年机构个险内勤考核指标技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式2011年机构个险内勤考核指标技能沟通—如何来做计划22-2直辖组A1B1A2A3A41.2011年12月末营业部组织架构目标技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式直辖组A1B1A2A3A41.2011年12月末营业部组织架2.2011年营业部经营目标组名称1月…月12月2010年**组**组合计(1)2011年APE达成状况指标1月…月12月2010年月初人力新增人力脱落人力月末人力转正人力有效人力绩优人力(2)2011年人力发展状况技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式2.2011年营业部经营目标组名称1月…月12月2010年*2.2011年营业部经营目标(3)2011年人力结构分析技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式2.2011年营业部经营目标(3)2011年人力结构分析技能3.2011年经营目标分解技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式3.2011年经营目标分解技能沟通—如何来做计划22-2.拟技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划的专业步骤沟通—③目标及模式A＝1千-6千P人力总保费+绩优人力总保费＝1千-6千P人力×其月人均保费×月数+绩优人力×绩优月人均保费×月数总业绩提升业绩的三种模式提升1千-6千P人力或绩优人力的人数提升1千-6千P人力或绩优人力的月人均APE提升1千-6千P人力或绩优人力的人数、月人均APE月业绩≈1千-6千P人力×3000+绩优人力×12000技能沟通—如何来做计划22-2.拟定计划