管理学简史·管理百年培训课件

管理百年管理百年1引言：企业的寿命到底有多久？

壳牌石油公司曾对世界前500名企业跟踪调查了13年，结果发现，从1970年到1983年世界500强的名单上近1/3的企业消失了。最后，他们研究的结论是：一般大企业平均寿命是40年，是人类平均寿命的一半。而且这一结论已被广泛得到认同。但现实中却是有两个极端：一是大量存在的寿命远远超过40年甚至超过百年但活力依旧的著名公司，如劳力士、奔驰、雀巢、杜邦、麦当劳、可口可乐、通用汽车、IBM、福特及我国的同仁堂等；二是寿命远远低于40年的昙花一现的流星企业，如：我国石家庄造纸集团、石家庄第一塑料厂、豪门集团、亚西亚集团、太阳神集团、秦池集团、505集团、飞龙集团、巨人集团、三株集团等。那么，为什么会出现这样的截然不同的两种结局呢？这是值得我们思考的问题。

引言：企业的寿命到底有多久？2管理学一、管理概述二、管理职能三、管理创新管理学3一、管理概述

（一）管理的概念与含义

1、管理的概念：管理就是管辖、控制管理就是领导管理就是决策管理就是协调所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达成既定的组织目标的过程。其含义如下

一、管理概述4

2、管理的含义

（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动组成的。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（4）管理工作是在一定的环境条件下进行的，环境既提供了机会，也构成了威胁。

53、管理学的特性

（1）管理学是一门综合性学科（2）管理学既是一门科学又是一种艺术——管理学是一门科学：客观性、理论系统性、真理性、发展性——管理学是一种艺术（3）管理学的系统观点整体观点、开放性与封闭性、模糊分界的观点、保持体内动态平衡的观点、信息反馈的观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点（4）管理学是一门软科学3、管理学的特性63、管理者的角色、分类和技能

（1）管理者的角色人际角色、信息角色和决策角色人际角色：代表人领导者联络者信息角色：监督者传播者发言人决策角色：企业家干扰对付者资源分配者谈判者正式权利和地位（管理者的角色）3、管理者的角色、分类和技能人际角色：信息角色：决策角色：7（2）管理者的分类：按层次分类：高、中、低按领域分类：综合与专业（3）管理者的技能要求：技术技能、人际技能和概念技能

相对而言：基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者对技术技能只需要有些较浅的了解即可；而处理人际关系的的技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要；而管理者所处的层次越高，就越需要概念技能。（2）管理者的分类：8概念技能技术技能人际技能（各种层次管理所需要的管理技能比例）高层中层基层概念技能技术技能人际技能（各种层次管理所需要的管理技能比例）9（二）管理理论的形成与发展

1、阶段划分

（1）早期的管理实践与管理思想（2）管理产生的萌芽阶段（3）古典管理理论阶段（4）新古典管理理论阶段（5）现代管理理论阶段（二）管理理论的形成与发展102、早期的管理实践与管理思想3、管理产生的萌芽阶段

美国出现管理运动的必然性：（1）大势所趋（2）铁路先行（3）一个火花（4）两次高潮（5）四个观点2、早期的管理实践与管理思想11案例：伯利恒钢铁公司提高工效的绝招伯利恒钢铁公司有5座高炉，它们炼出来的生铁多年来一直由生铁装卸工装车的。当时大约有75个训练有素的装卸工，班头很优秀，本人曾是装卸工。总之，在当时相对其他任何地方来说，他们的工作都是速度最快和费用最低廉的。这个班的平均装车量是12.5吨/人.天。而研究工作令人惊奇地发现，一流生铁装卸工每天的装车量不应该是12.5吨，而是47吨或48吨。既然每天47吨的工作量对一个一流生铁装卸工来说是适当的，那么现代科学计划下的经理们面临的任务就很清楚地呈现在面前——设法使8万吨生铁以47吨/人.天的速度装上车，而不是12.5吨。更进一步的职责是避免这样的工作引起工人罢工和与工人的争吵；更重要的是应设法使工人以47吨的新速度装车时比原来更更高兴和满意。宾西法尼亚州的荷兰籍工人施密特被选为最合适的最初试验的工人。他晚上下班后回家要走1英里左右，却和他早晨来上班时一样精神饱满。施密特开始了一天的工作，中间有几次正常的休息。有个人拿着一只表站在他的身边，对他说：“搬走生铁，坐下吸引系。走，休息”等等。让他休息他就休息，让他干活他就干活。下午5：30时他已经装完了47.5吨生铁。作者在伯利恒钢铁公司的3年里，施密特几乎一直是以这样的速度来完成任务的。一个接一个的工人被挑出来接受训练，以每天47.5吨的速度来装生铁，直到所有的生铁都以这个速度装车，这些工人比周围其他的工人多挣60%的工资。案例：伯利恒钢铁公司提高工效的绝招124、古典管理理论阶段（1）泰勒的科学管理理论

A、科学管理的中心问题是提高劳动生产率B、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”C、工作方法、劳动工具、作业环境的标准化D、实行有差别的计件工资制E、工人和雇主双方都必须来一次心理革命F、把计划职能和执行职能分开G、实行职能工长制H、在管理上实行例外原则

评价：使管理由经验变为科学是管理思想上的革命：焦点变了4、古典管理理论阶段13“荣华鸡”那去了？

前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。这种快餐很适合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。一时风靡上海滩。“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”，除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。但时间不长，荣华鸡就日见萧条了，设在外地的分店纷纷关门。什么原因呢？其一：中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二：荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三：荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同了。“荣华鸡”那去了？14（2）法约尔的一般管理理论：A：企业职能不同于管理职能B：管理教育的必要性和可能性C：管理的十四原则职权与职责纪律统一指挥统一领导分工个人利益服从整体利益个人报酬集中化等级链秩序公正任用期稳定首创精神集体精神D：管理要素（2）法约尔的一般管理理论：15（3）韦伯的理想组织理论A、明确的分工B、自上而下的等级体系C、人员的考评与教育D、职业管理人员E、遵守规则和纪律F、组织中人员之间的关系

（3）韦伯的理想组织理论165、新古典管理理论阶段（1）霍桑试验及人际关系学说结论：。职工是社会人。企业中存在着非正式组织。新型的领导能力在于提高职工的满足度。存在着霍桑效应（2）有关行为科学的理论。有关个体行为的理论。有关团体行为的理论。有关组织行为的理论5、新古典管理理论阶段176、现代管理理论阶段

现代管理理论丛林：（1）管理过程学派代表人物：法约尔、孔茨等（2）社会合作学派代表人物：巴纳得、贝克（3）经验或案例学派代表人物：哈佛大学教授（4）人际关系学派代表人物：马斯洛等（5）群体行为学派代表人物：梅奥等（6）社会技术系统学派代表人物：特里斯特（7）决策理论学派代表人物：西蒙（8）沟通中心学派代表人物：纽曼、香农等（9）数学学派代表人物：-----（10）权变理论学派代表人物：卢桑斯

6、现代管理理论阶段187、我国古代的管理思想

（1）天时、地利、人和（2）修身、齐家、治国、平天下（3）穷究事理，先谋后事（4）刚柔并济，德刑并用（5）义利两全，富民强国（6）知人善任，赏罚严明（7）事在四方，要在中央（8）不谄不渎，上下同欲7、我国古代的管理思想19

（三）管理环境

1、管理是万能的还是象征性的（1）管理万能论…好的管理者能变草成金，差者正好相反。…管理者是组织的中流砥柱。

（2）管理象征论

…一个组织的成果要受到大量管理当局无法控制的因素影响。…管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的结论：现实应是两种观点的综合。现实的管理者要受到内部约束力——组织文化和外部

约束力——组织环境的制约。管理学简史·管理百年培训课件202、组织文化（1）组织文化的概念一般来说，组织文化可以通过评价一个组织具有的10个特征的程度来加以识别：成员的同一性团体的重要性对人的关注单位的一体化控制风险承受度报酬标准冲突的宽容度手段—结果倾向性系统的开放性

（2）文化的来源

一是创始人的倾向性和假设二是第一批成员从自己的经验中领悟到的东西2、组织文化21（3）组织文化对管理实践的影响

…请判断以下价值观是否存在于你的组织：。即使你不忙，也要看上去很忙。。如果你承担风险并失败了，你要付出昂贵的代价。。在你决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊奇。。我们的产品质量水平只需要达到竞争迫使我们达到的程度。。过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。。如果你想取得优异成绩，你必须是团队的一员

（3）组织文化对管理实践的影响22…组织文化与管理行为：

。计划：计划应包含的风险度；计划应由个人还是集体制定；管理者参与环境扫描的程度。。组织：雇员工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；。领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；那种工作方式更为适宜；是否所有的分歧都应当消除。控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么凡响。…组织文化与管理行为：23案例：幸福的陷阱——企业家离政治多远才安全

“幸福”不幸在那里？周作亮应该算得上一个优秀的农民企业家，他经济上能“过五关”，为什么作大了反而跨了？根本的因素是：开始时，他把企业当作企业办，后来荣誉多了，光环多了，就把企业当成了向上“送大礼”，为自己捞取荣誉的政治资本。这样的企业，不可能不跨。从外界因素来看，周作亮上马“三大工程”时，上级几个局长都说不行，懂经济的都说不行，但最后行了，为什么？政府需要样板。周作亮也因此认为自己跨不了，因为有政府的支持呀。可是政府领导对他的支持，既有盲目性，也有领导自己的考虑，为了政绩，为了某种需要，这就是非企业等因素。目前中国以职业家精神来看待自己的事业的企业家，太少。因为没有一个环境，许多人都在追逐名利，权变钱，钱变权，企业和企业家都错了位。在这样的背景下，周作亮的“三大工程”似乎并没有错，也不是一个无底洞。如果政府继续推他一把，或者他的投资就来源于政府，他还会失败吗？但就在这一点上，周作亮没有衔接好，所以他失败了。案例：幸福的陷阱——企业家离政治多远才安全24可以这么说，在中国，不懂政治的企业家是不合格的企业家，不懂政治的企业家是很危险的，搞的越大越危险。企业家的素质里，本身就包含了很重要的政治成分。在企业的发展过程中，存在着三大危险：政治、行为、投资决策。而政治风险占第一位。对政治要清醒，要有一个度，这是一把双刃剑，是有效的资源。离开了政治，想很好很快的发展，不可能，周作亮在偏僻的地方能壮大起来，不利用政治上的扶持是不行的。但他驾御不了政治资源，驾御不了形势的变化。防范非企业因素影响企业，对政府而言，防范不好是体制问题；对企业而言，防范不好，是老板的问题。在转轨时期，要明白老板是干什么的，周作亮事没做错，但位置摆错了。企业家是为社会创造财富的机器，需要老板保护。老板和企业家是两个概念，老板是投资者，企业家是经营者。改革开放20年，还没有到企业家的时代，因为企业家背后还缺少真正的老板。周作亮背后的老板是谁？是政府。可是最后老板跑了，不管了。企业家在处理企业与政治的关系的过程中，一定要注意保持清醒的头脑。商界与政界各有自己的游戏规则，不要给自己一定错位。很多企业家都想变政治家，这是致命的失败。要学好政治，懂政治，但不要玩政治。企业一旦变成为了某种荣誉而生存的政治实体，不可能不跨。可以这么说，在中国，不懂政治的企业253、组织环境

一般环境与具体环境：（1）具体环境：顾客竞争者政府压力集团供应商（2）一般环境：经济条件政治条件社会条件技术条件企业家与政治

近年来，国内有人提出“企业家离政治多远才安全”的命题，并引起了热烈的讨论。其实，这个命题似乎应该重新设定为“企业家离政治多近才安全”，因为，在今天的中国，一位企业经营者要远离——甚至彻底远离——政治也并非是一件不可能的事，只要他决意舍弃某些资源和利益并打算为远离而支付代价。关键在于，经营者既想通过接近政治而获取某些社会资源的配置权，另一方面又不想成为政治的附庸，那么，如何保持一种若即若离的“接近中的距离”，便成为了一门甚难言传的“艺术”了。3、组织环境26

二、

管理职能（一）计划与决策

1、决策的一般原理（1）决策的概念（2）决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性（3）决策的类型长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策

二、管理职能272、决策的过程（1）发现问题（2）确定目标（3）拟定方案（4）比较和选择方案（5）执行方案（6）检查处理3、决策的影响因素（1）环境（2）组织文化（3）过去的决策（4）决策者对风险的态度4、决策的方法:第一、集体决策方法第二、有关活动方向的决策方法第三、有关活动方案的决策方法2、决策的过程28第一、集体决策方法***头脑风暴法：

遵循的原则是：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。***名义小组技术***得尔菲法第一、集体决策方法29

明星狗金牛幼童高低10%高低1、5（增长率—市场占有率矩阵）相对市场占有率市场增长率业务转换方向资金投向第二、有关活动方向的决策方法***经营单位组合分析法：明星狗金牛幼童高低10%高低1、5（增长率—市场占有率矩30***行业吸引力—竞争能力分析法（政策指导矩阵）

**行业吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包括：行业规模市场增长速度产品价格的稳定性市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素**经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，评价因素包括：生产规模增长情况市场占有率赢利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况***行业吸引力—竞争能力分析法（政策指导矩阵）31行业吸引力高中低经营单位竞争能力高中低（行业吸引力—竞争能力矩阵）ABCEDGFHI

***政策指导矩阵：行业吸引力高中低经营单位竞争能力高中低（行业吸引力—竞争能力32第三、有关活动方案的决策方法***确定型决策方法：*线性规划*量本利分析法（盈亏平衡点法）

盈亏平衡时的产量=

***风险型决策方法：常用的是决策树法***不确定型决策方法：具体包括小中取大、大中取大和最小最大后悔值法。固定费用单价—单位变动费用第三、有关活动方案的决策方法固定费用单价—33例：某企业打算生产某种产品，据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线和与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益如下表。问企业选择哪个方案？自然状态收益方案销路好销路差销路一般改进生产线新建生产线与其他企业协作18024010012010070408016（各种方案在不同情况下的收益）例：某企业打算生产某种产品，据市场预测，产品销路有三种情况：34自然状态后悔值方案销路好销路差销路一般改进生产线新建生产线与其他企业协作6001400205056960各方案在各自然状态下的后悔值自然状态后悔值方案销路好销路差销路一般改355、计划（1）计划的含义（2）计划的种类战略计划与战术计划长期计划与短期计划综合性计划与专业性计划指导性计划与具体计划（3）计划工作的程序A、收集资料，确定计划的基本前提条件B、确定组织目标和实现目标的总体行动计划C、分解目标，形成合理的目标结构D、综合平衡E、编制并下达执行计划

5、计划36

（4）计划的组织实施（目标管理、滚动计划法和网络计划技术）***目标管理：—目标管理的基本思想：a、企业的任务必须转化为目标b、目标管理是一种程序c、每个人员的分目标就是企业总目标对他的要求d、管理人员和工人是靠目标来管理的e、考核和奖惩的依据是目标

（4）计划的组织实施37—目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性—目标管理的过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩新的循环—目标的性质：38***滚动计划法：具体计划比较具体计划比较粗略计划20032007200620052004绩效分析计划本身的原因实际执行中的经验2003实际执行情况五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20042005200620072008绩效分析2004实际执行情况***滚动计划法：具体计划比较具体计划比较粗略计划2391246357455555487ABCDEFGHI（某项目的网络计划图）***网络计划技术：1246357455555487ABCDEFGHI（某项目的40

（二）组织1、组织的含义2、组织设计的原则（1）目标至上、职能领先的原则（2）管理幅度的原则（3）统一指挥的原则（4）权责对等原则（5）因事设职和因人设职相结合的原则（二）组织41

3、组织的基本问题

（1）结构与战略（2）管理幅度与管理层次（3）集权与分权（4）正式组织与非正式组织（5）直线与参谋4、几种常见的组织形式

直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制集团控股型组织结构网络型组织结构

3、组织的基本问题42直线制组织结构：厂长（总经理）A车间主任C车间主任B车间主任直线制组织结构：厂长（总经理）A车间主任C车间主任B车间43

职能型组织结构总经理市场营销生产财务研发人事广告销售市场研究工程制造质量控制会计信贷总经理市场营销生产财务研发人事广销市场工制质量会信44直线职能制组织结构

厂长设计财务生产人事A车间B车间C车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组工艺工艺工艺工艺工艺工艺直线职能制组织结构厂长设计财务生产人事45

事业部制组织结构总经理事业部A事业部C事业部B市场营销生产制造财务会计公司职能部门：财务计划法律、人力资源、研究与开发、公共关系市场营销生产制造财务会计市场营销生产制造财务会计事业部制组织结构总经理事业部A事业部C事业部B市生财公司46

区域型组织结构（地区事业部制）总经理西部地区中部地区东部地区财务生产市场营销公司参谋部门人力资源法律计划研发公共关系地区参谋部门人力资源公共关系区域型组织结构（地区事业部制）总经理西部地区中部地区47矩阵型组织结构总经理市场营销经理财务经理研究开发经理生产经理A经营单位或产品经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理矩阵型组织结构总经理市场营财务经理研究48网络型组织结构：项目管理小组独立的研发机构广告代理商销售代理商制造厂商网络型组织结构：项目管理小组独立的研发机构广告代理商销售495、团队组织与合作（1）团队的种类：

棒球队美式足球队，交响乐团网球双打队伍（2）团队成员的不同风格

贡献者合作者沟通者挑战者5、团队组织与合作50（3）有效团队的特征

目标明确非正式的气氛参与倾听君子之争共识公开的沟通明确的角色与任务分派分享领导权对外的关系多员化风格自我评估（4）团队发展的四个阶段

形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段（3）有效团队的特征51（5）领导人的团队建立策略

认识成员确定团队目标明确角色建立标准描绘计划鼓励提出问题维持均衡分享光荣强调参与庆祝成就评估团队的有效程度（5）领导人的团队建立策略526、人员配备（1）人员配备的内容和任务（2）管理人员的选聘（3）管理人员的考评（4）管理人员的培训6、人员配备53

（三）领导1、领导的含义2、领导权力的构成（1）合法权力（2）奖赏权力（3）强制权力（4）专家权力（5）感召权力3、权力的正当使用（1）慎重用权（2）公正用权（3）例外处理4、

有关领导问题的理论 …领导性格理论 …领导行为理论 （1）勒温的三种极端领导理论

…专制作风

…民主作风

…放任自流作风 （2）管理方格图理论代表人物：布莱克和穆登 …领导权变理论（三）领导54管理方格图：1.99.95.51.19.1对人的关心对生产的关心129876543管理方格图：1.99.95.51.19.1对对生555、领导者的修养和领导艺术

（1）

领导者的修养

（2）领导艺术问题…履行职能的艺术…决策艺术、授权艺术、用人艺术等…提高领导有效性的艺术…正确安排自己的工作时间的艺术等（3）领导效率A、领导者面临的问题 …领导者的时间往往不由自己支配…领导者若不坚持改变自己的工作方式就将被迫忙于日常事务…只有他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才能有效B、高效地利用时间…时间记录…时间分析…合理安排自己的时间C、分清各项工作的轻重缓急 …尽量摆脱过去，而着眼于将来…领导者应按例外原则办事，充分授权…不应以压力作为工作次序的标准D、提高会议效率

5、领导者的修养和领导艺术56。某些领导者修养与艺术列举：

1、要理解人与人为善的艺术：善良是力量的特征。2、在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。3、要永远放弃两面派的行为：对下级一个面孔，对长官又是另一付面孔。4、永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。5、别惧怕新事物：如果做什么事情都以二十年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守分子。6、查处任何过失时，在采取某些措施前要尽量听取犯错误人的解释。7、请记住：不善于听取意见是受挫领导人的职业缺点。因此，你要学会听取意见，甚至不要用“简短些！”这样刺激性的话来打断话多的工作人员。8、请信任那些值得信任的人：如果一个人能认真地完成受托的事情，就不要过多的提醒和提示使他难为情。请让他有机会安安静静的不受“干扰”的工作。9、对干的好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导人是大错特错了。领导人的好话过去是现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。10、如果由于差错而必须训斥谁的话，请你单独找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前“受到责备”。完全不允许在工作人员的下级在场的情况下“训斥”他。11、无论如何都不要断然地把下级分为“好的”和“坏的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多的多。需要的只是善于激励前者，抑制后者。12、

要及时向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。

。某些领导者修养与艺术列举：575、激励（1）谢恩对人性假设的四种归纳分类----经济人假设…多数人十分懒惰，他们总想逃避工作…多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘愿受别人的指导…多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用控制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作…多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱的地位才能鼓励他们工作。…人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类人是能够自己鼓励自己，能够克服感情冲动的人，这些人应承担管理责任。——管理方式是：金钱刺激和严厉惩罚即胡萝卜加大棒

5、激励58——社会人的假设

…从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。…工业革命和工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。…职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视…职工的工作效率，随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。——管理方式：不仅注意工作目标的完成，更应注意从事此项工作人们的需求；不只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感；不只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。——社会人的假设59——自我实现人的假设…一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏和休息一样自然。…控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。…在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。…大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。..有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标为自己致力于实现目标的最大报酬。…在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。——管理方式：创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展、帮助引导。——自我实现人的假设60

——复杂人的假设

…人的需要是多种多样的，而且这种需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。…人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一体，形成错综复杂的动机模式。…人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。…一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同的需要。…由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。——管理方式：根据具体的人的不同，灵活采用不同的管理措施即权变管理。

——复杂人的假设61——文化人的假设

基本内容为：人的经历不同、受教育的程度不同，因此对待同一问题的看法和解决这一问题的方式、方法就不同。人的价值就在于这种“不同”上。——管理的方式：就是创造一种环境，使人们的不同想法都能说出来。即柔性管理或人性化管理。——文化人的假设62

（2）几种有代表性的激励理论：

——内容型激励理论

A、马斯洛的需求层次理论

基本内容：

…生理的需要

…安全的需要

…社交的需要

…自尊的需要

…自我实现的需要

基本结论：

…人的需求是以层次出现的，由低级需求开始逐级发展到高级需求

…当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。

…只有未被满足的（主导）需求才是驱动行为的主要动力。

启示：

…从人的需要研究人的行为之思路是非常正确的

…人的需要是多种多样的，激励的方式也应是多种多样的。

…我们应更加注重自我实现需要的研究、开发和利用。

（2）几种有代表性的激励理论：

——内容型激励理论

63

B、赫次伯格的双因素理论

基本内容：

…保健因素：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策与行动、人际关系等。

…激励因素：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就等。

基本结论：

保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工的不满情绪；只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

启示：

…我们在进行激励时要注意区分保健因素和激励因素。

…要结合我国的实际情况进行激励。

B、赫次伯格的双因素理论

基本内容：

…保健因素：64——过程型激励理论

A、期望理论代表人物：弗鲁姆

基本内容：

…人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。既任何时候，一个人从事某一行动的动力，是由他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度决定的。

激励力=期望值*效价

启示：

…管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。

…设置某一激励目标时应尽力加大其效价的综合值。

…适当控制期望概率。

——过程型激励理论

A、期望理论代表人物：65

B、公平理论代表人物：亚当斯

基本内容：

…当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种中比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

…横向比较：

自己对所获报酬的感觉自己对他人所获报酬的感觉

------------------------------=--------------------------------------

自己对个人所投入的感觉自己对他人所作投入的感觉

…纵向比较

自己对现在所获报酬的感觉自己对过去所获报酬的感觉

-------------------------------------=-----------------------------------

自己对个人现在投入的感觉自己对个人过去投入的感觉

启示：

…影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

…激励时应力求公正，使等式在客观上成立。

…在激励过程中要注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观.

B、公平理论代表人物：亚当斯

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——激励强化理论

归因论代表人物凯利

基本内容：

…主要包括两个方面：一方面是人们把行为归结为内因还是外因；另一方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。

…归因要素：努力、能力、任务难度、机遇。

启示：

…人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作积极性和工作态度有很大影响。管理者应积极了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练下属正确的归因倾向，从而调动下属的积极性。

——激励强化理论

归因论代表人物凯67（3）激励的一般原则A、目标结合原则B、物质激励与精神激励相结合的原则C、外激与内激相结合的原则D、正激与负激相结合的原则E、按需激励的原则F、民主公正原则

（3）激励的一般原则68（4）精神激励的方法目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励（4）精神激励的方法69

7、沟通联络（1）沟通的概念（2）人际沟通的一般特点…人际沟通主要是通过口头语言进行的…人际沟通还包括思想、感情、观点等的交流…人际沟通要受到人的知识、经历、价值观等的影响

（3）人际沟通的方式…书面、口头、非语言沟通及电子沟通…正式沟通与非正式沟通…下行、上行和平行沟通---单向与双向沟通（4）信息沟通的障碍语言、习俗、观念、角色、个性及心理障碍7、沟通联络70(5)有效沟通的技术有效的倾听有效的写作

有效的演讲会议组织技巧

有效的谈判身体语言技巧

(5)有效沟通的技术71

（四）控制

1、控制的基本概念2、控制的目标（1）限制偏差的累积（2）适应环境的变化3、控制的特点目的性整体性动态性人性4、控制的类型前馈控制、现场控制、反馈控制（四）控制72

5、管理控制的过程拟订标准、衡量成效、纠正偏差

6、有效控制的实现适时控制适度控制客观控制弹性控制5、管理控制的过程73三、管理创新（一）管理创新的基本概念

1、创新及其要求（1）创新

什么是创新？一句话，创新就是破旧立新。就是破坏旧世界，创造新世界。是创造新思维、新观念、新理论、新方法、新工艺。创新是更新，是制造新的事物或更改、变革。创新是发展、是为执行新的组合。在现代经济条件下，创新是新的组合的概念，既推动了创新，也促进了创新组合，使创新更上新的台阶与新的境界，达到新的水平，而新的观念与理念、新的理论、新的制度与机制等也可以形成新的文化，促进一个国家、一个民族的发展。创新就是革命!三、管理创新（一）管理创新的基本概念74（2）创新的的要求

A、创新就是改革，变革一切旧有的东西，使之边得更好B、创新是在已有成就基础上的突破C、创新首先是观念上的创新，它从思维、理念和观念创新发展到理论创新D、创新是突破原有的框框，要善于独立思考，要敢想、敢试、敢闯、求异E、创新“必须具备深入事物本质的、大胆的、创造性的思维能力，科学理论越是深入，它所包含的范围就越广大，经验知识所发挥的作用也就越小”F、创新、科学研究的本质就是怀疑、批判，是对现有的超越和否定G、创新不可能一帆风顺H、创新是有所发现、有所发明、有所创造、有所前进（2）创新的的要求75（3）创新的基本特点A、概率性B、复杂性和保密性C、从需求出发D、创新执着性E、耗时性F、多变性和不平衡性G、直觉潜在的知识（4）创新的层次A、简单解决方案B、系统解决方案C、发明性解决方案D、激进创新E、全新现象

（3）创新的基本特点762、熊彼特的创新理论

熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产函数，就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。主要包括下列五种情况：A、生产了新产品B、采用了新技术、新方法、新工艺C、开辟了新的市场D、开发了原材料的新来源E、实现企业的新组织2、熊彼特的创新理论773、管理创新体系（1）创新是一个系统（2）管理创新的内容A、观念创新B、制度与机制创新C、技术创新D、管理方法创新E、市场创新F、产品创新G、文化创新3、管理创新体系78

（二）管理观念的创新面向未来的企业新观念：

（1）知识资源观念（2）企业家精神观念（3）企业核心能力观念（4）智力创新观念（5）发展观念（6）信息创新观念（7）危机管理的观念（二）管理观念的创新79（三）企业制度与机制创新

1、新形势条件下企业生存法则（1）以快、新、准思维进入市场（2）把高质经营作为企业创新的主体（3）开创研究顾客的新制度（4）建立分子化结构的体制（5）建立尊重个人创新的制度（6）参与划时代的商业大变革（三）企业制度与机制创新802、企业管理制度的创新

就是要建立适应新形势、新条件的企业管理制度系统：（1）企业经营管理系统和信息管理系统（2）组织机构系统（3）财务管理系统和会计管理系统（4）人事系统（5）生产系统（6）采购管理系统（7）营销系统

2、企业管理制度的创新81

3、企业组织结构的创新

（1）企业重组与业务整合A、企业重组主要涉及两个方面的充足整合：即业务整合和制度整合B、企业业务流程再造是为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底地重新设计，即建立一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动过程，其核心是把员工从只专注完成任务即“上司—活动—任务”转到关心顾客上来即“顾客—结果—流程”。

3、企业组织结构的创新82（2）企业组织创新的形式

①

虚拟企业A、虚拟企业的概念虚拟企业是一些独立的厂商、顾客甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以因特网为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可甚至成立合资企业的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。

（2）企业组织创新的形式83B、虚拟企业的基本形式

*基于项目的虚拟企业*基于产品的虚拟企业*基于服务的虚拟企业C、虚拟企业的基本特征

*人力虚拟化*结构虚拟化

*信息网络化

*并行分布式作业*组织动态化

B、虚拟企业的基本形式84

D、虚拟企业与传统企业的区别组织结构管理流程任务战略实施特征企业关系传统企业虚拟企业矩阵型接力式分段完成服从上级战略单元静态性、离散性竞争环境项目指导交互式合作完成合作精神战略体系及实施步骤动态性、系统性赢——赢环境D、虚拟企业与传统企业的区别组织结构管理流程任务战85

E、虚拟经营

*业务外包*合作协议与企业共生*战略联盟与策略联盟*特许经营*合资企业*虚拟销售网络

E、虚拟经营86

②企业联盟

A、战略联盟

是指两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取的一种长期性联合与合作的经营行为方式。

②企业联盟87

a、实施企业战略联盟的意义

*可以缓解激烈的对抗性竞争对企业的冲击*减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大垄断利润，使社会财富增加*可以形成行业壁垒，防止新的竞争者进入*可以形成稳定的供应链，减少交易成本的发生*可降低研发费用，防范研发失败的风险*可通过培养竞争对手以给自己形成压力和动力*可使各成员实现各自的“低成本”和“专业化”发展*可以使技术扩散速度加快，利于社会技术进步

a、实施企业战略联盟的意义88b、战略联盟的主要形式

*战略性的合资企业*相互持股投资*功能性协议

c、跨国战略联盟的好处

*利于跨国公司以最快的速度和最低的成本实现自己的全球战略*合作双方优势互补，利益均沾*有助于越过贸易壁垒，并达到合理避税的目的*有助于联盟方涉足新的领域，实行集团化多角经营*获得关键技术的捷径b、战略联盟的主要形式89

B、策略联盟

是指各企业在追求长期的竞争优势过程中，为达到阶段性的企业目标，而与另一个或二、三个甚至更多企业结盟，交换忽布性资源，以利各企业的运营和发展。此联盟的形式主要有：*产品品牌的联盟*供求双方的联盟*投资资本的联盟*共同标准的联盟*开发研究的联盟*谋求技术的联盟*进入市场的联盟*产品行销的联盟B、策略联盟90

③学习型企业学习型企业是指大家通过不断的共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。

A、学习型企业的六要素

*拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的习惯*建立有多元回馈和开放学习系统，重在开创多种学习途径

*形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化*具有实现共同愿望的不断增长的学习力，重在共同愿景时的学习*工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值*学习工作化，使组织不断创新发展，重在提升应变能力

③学习型企业91

B、学习型企业的共同特点

*有一个在周密计划的基础上敢于冒险、带头实践的领导者*分层式的决策和对职工授权*提倡一专多能，考核学习能力*有共享学习并把它应用到工作中去的系统*有一套鼓励职工有使命感，有主动精神的激励机制*关心长期效果和对别人工作的影响*建成具有横向组织功能的作业团体*提倡信息反馈和信息展示B、学习型企业的共同特点92C、建立学习型企业的基本要求

*系统思考*改善心智模式*建立共同原景*团队学习*自我超越C、建立学习型企业的基本要求934、企业机制创新

（1）管理机制创新①西方国家国有企业管理机制：

A、界定进入领域，收缩国企范围B、明晰产权，明确权责C、规范管理，以法治企D、打破国企垄断，市场激励约束E、行使出资权能，强化资产监管F、调控人事、分配、经营者利险相称

4、企业机制创新94

②西方国企管理机制改革对我们的启示

A、西方国企管理机制改革的重点是集中解决“二元目标”和政企“权责不分”两大要害问题B、关于国企改革的目标C、关于国企改革的思路：一是在对不同功能国企分类管理的前提下，明确限定其政策义务和科学测算国资补偿；二是所有宏观管理都应最大限度与市场接轨，引入竞争。②西方国企管理机制改革对我们的启示95

（2）企业经营机制创新

A、经营未来机制创新一要善于对未来做出预见；二要把理想变成核心能力；三要挖掘产品的潜在功能；四要视今天为落后，面向未来，开拓未来，超越自我，永创辉煌；五要绘制企业的发展蓝图。B、有效利用资源机制企业资源是多元化、多层次系统；有效利用资源创新在于整合；企业资源的核心是人力资源；信息资源是企业经营创新的基础和前提。C、合作机制创新D、提高文化含量机制创新

E、适度竞争机制创新

（2）企业经营机制创新96

（3）企业激励机制创新A、利益激励

一是将个人利益与创新收益挂钩，与个人创新能力、个人对创新的贡献挂钩；二是要与创新主体的创新能力挂钩；三是体现创新的长期性特点；四是体现公平性；五是规范实施专利制度。

B、能力激励

主要方法是提供提高能力和发挥能力的压力和机会

C、权力激励D、责任激励

（3）企业激励机制创新97

（4）企业约束机制创新A、企业约束机制

一是抓观念方面的约束；二是抓经营行为约束；三是生产计划行为约束；四是遵纪守法行为约束。

B、企业控制机制

主要包括：诊断控制系统；信任制度；行为边界制度；交互式控制系统。（5）社会责任创新

一是要重视对国家应尽的责任；二是重视对社会应尽的责任；三是重视对顾客和消费者的责任；四是重视对职工应尽的责任。

（4）企业约束机制创新98（四）企业技术创新

1、企业技术创新是市场经济的产物

（1）技术创新以市场需求为导向（2）技术创新是以市场为导向的动态过程（3）技术创新突出经济行为（4）制度创新是技术窗系的前提和保证

2、企业技术创新的特征

（1）创造性（2）统一性（3）综合性（4）系统性（5）目的性

（四）企业技术创新99

3、国际技术创新模式

（1）国家宏观控制型技术创新模式（2）一体化技术创新模式（3）国际合作开发模式（4）全球化公司模式（5）技术引进再创新模式

4、企业技术创新原理

（1）科学规定性原理（2）市场依存性原理（3）技术自律性原理（4）经济合理性原理（5）生态协同性原理（6）人—技和谐性原理3、国际技术创新模式100

5、技术创新的原则

（1）市场原则（2）创新主体原则（3）整体推进原则（4）突出重点原则（5）创新效益原则