新华信作品物流组织结构

第一章

物流组织结构物流供应链定义：

一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进组织变革的需要在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。物流组织的演进组织变革的需要（续）公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。物流组织的演进物流的发展物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进物流的发展（续）传统的物流活动分散在整个组织内部。表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。物流组织的演进营销财务/会计制造功能领域及活动客户服务需求预测仓储站点选址出站运输仓储订单处理交流采购存货策略的公式化表述对仓储、工厂及其他物流资产的资金预算库存控制物料处理零部件及服务支持工厂位置选址包装入站运输生产计划目标高存货水平分散的仓库频繁、短期的生产运转快速响应联机信息处理低存货水平较少的仓库考虑成本专用信息处理系统长期的生产运转物流组织的演进物流的发展（续）尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。物流组织的演演进物流的发展（（续）当意识到正规规的物流组织织非常重要后后，公司开始始根据以下各各功能群考虑虑物流活动：：运输、设施施构建、库存存、物料搬运运以及交流和和信息。尽管这一步极极具战略意义义，但当今更更为关注物流流“流程”这这一新的及更更具创新性的的组织方式。。物流组织的演演进活动功能群入站运输承运商选择出站运输模式选择国际运输公共与私人承运商的对比运输仓储管理配送中心管理仓储计划工厂选址设施构建采购产成品库存原材料库存零部件/服务支持在制品库存退回品处理库存回收废料/废弃物处置物料搬运包装物料搬运订单处理生产进度计划需求预测交流与信息组织的发展展物流组织的的发展表现现为三个阶阶段：阶段一：主要着眼于于对最终产产成品的运运输和仓储储的有效管管理。这样样，总体以以操作层面面为导向。。除了这两两项活动的的协调外基基本没有一一体化。这一阶段的的目的在于于降低单独独活动的成成本。组织的发展展阶段二：目标在于整整合产成品品配送以及及控制入站站运输。其特色为以以管理为导导向，单个个活动被视视为整个实实体配送流流程的一部部分。决策反映出出某种程度度的权衡。。例如：运运输与仓储储、库存与与客户服务务，并常常常与营销及及制造方面面相协调。。组织的发展展阶段二这一阶段明明确地将客客户服务、、订单处理理等活动整整合在一起起，促进了了总体服务务水平的提提高。由于加强了了服务，这这一阶段实实现了收益益增加。阶段三这一阶段表表现了整合总体物物流流程的优势，并并包括了与与实体配送送和物料管管理相联系系的决策制制定。总体导向转转为物流/营销/运运营战略之之类的战略问题，还包括对对外部交易易环境变化化的反应和和期望。这一阶段包包括对流动资产如存货和应应收帐款的的缩减，但但与些同时时资产的生生产能力和和利用能力力同时上升升，这对投投资收益有有着积极的的影响。当前方向美国物流管管理协会的的调查表明明，在物流流组织上有有领先优势势的公司有有以下特征征：正规的物流组织织高层次的主管人员员物流组织采采用“不固定””方式以及鼓励在在适当的时时候重组。。强调物流的的中央控制。管理范围超过传统的的物流直线线型和参谋谋型活动。。着眼于客户满意度度和创造物物流价值。当前方向为使物流更更为有效，，公司必须须确保对每每一层次的的物流职责责进行有效效管理。这这需要：阐明工作性性质列出所需技技能应使职员适适应工作，，而不是工工作适应职职员组织定位物流组织的的建立可以以有以下三三种选择方方式：基于流程这种结构强强调对增值链的一系列物物流活动进进行管理，，将物流视视为一个整整合的体系系，从而实实现高效性性。组织定位基于市场其优势包括括：（1））代表不同同的业务部部门或产品品组将运送送到客户的的产品予以以联接。（（2）使用用单一发票票协调销售售与物流，，从而实现现高效性。。组织定位基于渠道强调对客户户、配送商商和供应商商的联结进进行有效管管理。采用这一方方式的公司司通常对上上下游的库库存均感兴兴趣。组织类型物流组织可可以有不同同的特色。。主要的物流流组织类型型包括：功能型组织织物流服务分分部流程导向的的组织传统的物流流组织类型型见P23物流组织的功能物流副总经经理向总经经理/CEOI汇报报。通常，“直直线”和““参谋”方方面的主任任和经理向向物流副总总经理汇报报。直线管理对对日常物流流运营做出出决策。典典型的直线线活动包括括运输管理理、库存控控制、订单单处理、仓仓储及包装装。贝迪（BectonDickinson）公公司的供应应链服务1995年年，BD供供应链服务务作为一个个新的运营营分部建立立了，其拥拥有所有供供应链服务务的全部职职权，包括括分销商管管理战略、、合同管理理及折扣处处理、订单单履行、库库存管理、、实体配送送、国际配配送服务、、运输、货货品计价及及贷款和集集资。BD的组织织图见P26BD供应链链服务供应链服务务（SCS）为14个国内和和国际分部部提供服务务。SCS在以以下几个方方面有其独独到之处：：它注重削减减冗余或不不能为BD及其合作作伙伴提供供附加值的的活动。不仅为内部部客户，而而且为外部部的分销商商和客户提提供物流、、信息技术术和财务服服务。BD供应链链服务SCS在以以下几个方方面有其独独到之处（（续）：SCS分部部拥有公司司所需的一一系列专业业技术，提提供总体的的渠道服务务，而且它它与其他做做为产品/市场战略略提供者的的分部一样样，是服务务战略提供供者。它关注客户户的需要并并决定哪些些需要可以以由物流或或其他供应应链服务来来满足。基于流程的的组织直接关注流流程，对整整合和协调调物流活动动的运行提提供协助。。物流流程的的关键点在在于：订单管理过过程补给过程生产和配送送战略一体体化的过程程图4提供了了基于流程程的物流组组织的一个个例子，其其与系统、、计划、运运输和运营营部门均有有联系。基于流程的的组织见P28部门集权或或分散？关键问题：：在何种程度度上业务部部门可以独独立地做决决定？公司司总部可以以在多大程程度上影响响业务部门门的物流决决策制定？？分权优势分权将使业业务部门的的生产、营营销到物流流部门的决决策制定流流水线化。。面对竞争环环境，业务务部门可以以更统一而而快速地反反应。分权劣势在物流领域域，存在提提供重复资资源的危险险。单独的业务务部门对物物流服务竞竞标人的洽洽谈力量相相对薄弱。。集权物流任务的的完全集权权意味着物物流系统由由公司总部部计划和管管理。物流系统为为业务部门门的生产和和营销设定定限制。业务部门必必须从公司司的物流部部门购买物物流服务。。集权优势为物流提供供更加专业业的技能，，同时使物物流系统更更具柔性。。避免物流专专业技能和和信息等资资源的重复复。联合的谈判判力量将以以低投入带带来高的服服务水平。。集权劣势对业务部门门的需求反反应较慢标准的物流流系统不能能完全符合合业务部门门的需求。。物流管理许多采用分分部制的企企业认为在在一定程度度上将物流流的决策制制定集中至至总部是必必需的。其目标是为为了寻求物物流的协调调能力，其其途径是在在业务部门门间分享物物流资源。。物流合作管管理的另一一个任务是是对共享资资源的计划划和控制，，解决业务务部门间由由于目标和和物流结构构因素而造造成的冲突突。物流管理总体层次上上的物流管管理具有双双重任务：：协同管理矛盾管理协作需要通过使用共共享资源可可以挖掘共共同合作的的潜力。由由于业务部部门的利益益冲突，共共享资源有有可能导致致矛盾。当业务部门门的独立性性增加时，，自然会有有冲突发生生的可能。。当各部门门的目标和和优势各不不相同时，，发生矛盾盾。协作需要公司物流管管理的主要要任务是鼓鼓励业务部部门发现物物流中的协协调性而共共同合作。。业务部门的的合作任务务可被认为为是在部门门间建立信信息处理能能力。协作方式为实现物流流的共同合合作，公司司可采用侧侧向联接。。根据基础不不同，联接接可分为两两类：业务部门自自发地共同同调整公司管理层层的鼓励协作方式基于共同调调整的侧向向过程所采采用的协作作方式：经理人之间间的非正式式直接接触触建立联系人人方式创建任务小小组采用独立委委员会。协作方式基于总部协协调的侧向向过程所采采用的协作作方式：设立从事整整合的职位位将从事整合合的职位转转为从事管管理联接的的职位；整整合职位仍仍将长时间间保留建立矩阵形形式库存管理的的含义库存管理通通常是与业业务部门相相独立的一一个分权部部门。库存管理的的战略决策策制定领域域包括库存存策略、仓仓储结构、、信息系统统开发、绩绩效衡量和和目标设定定。由于协调性性和潜在矛矛盾的存在在，业务部部门在这些些决策领域域必须共同同合作。库存管理的的含义如果协调力力较低，公公司层次上上的物流协协作不太重重要。合作作基于共同同的调整。。如果协调力力较高，公公司必须注注重其利益益并鼓励业业务部门共共同合作。。案例芬兰的分权权制木材产产业公司P56-61小结物流组织的的一个重要要问题就在在于分权制制企业如何何在总部的的直接监管管和协调与与业务部门门的自主需需要之间取取得平衡。。分权制是组组织方式的的选择之一一，而这与与“传统””的物流组组织方式相相矛盾总部层次上上物流管理理的协调任任务可被分分为协作管管理和矛盾盾管理两类类。第二章物物流及部门门内部整合合对物流经理理人的建议议“整合”的的意义物流、各部部门的整合合能提升绩绩效，提供供更好的客客户服务、、更好的库库存水平管管理、更高高的预测精精确度以及及更高的客客户和雇员员满意度。。但“整合””的意义在在于什么呢呢？整合的特性性部门间整合合的特色可可从以下三三个不同定定义予以说说明：交互沟通或或交流整合合协作整合交互沟通与与协作相结结合的整合合与其他部门门的物流整整合以交流与协协作为基础础建立一个个模型见图图1：（P69）分为四个象象限：低交流性、、低协作性性高交流性、、低协作性性低交流性、、高协作性性高交流性、、高协作性性物流管理的的含义象限一低交流低协协作表示只只是将物流流部门包括括其中。象象限只表示示仅被认为为是部门特特定的活动动。提示一部门特有的的活动仅需需低交流低低协作即可可。在制定定部门决策策时不需要要跨部门活活动。物流管理的的含义象限二高交流低协协作意味着着需要较多多的文件而而部门间的的团队活动动则不是必必需的。提示二这一情况适适用于稳定定的生产线线和市场物流管理的的含义象限三低交流性和和高协作性性适用于状状态不断改改变的情况况，反应时时间有限，，而文件信信息不可靠靠或不可得得。这样的的一个例子子是新产品品的发布时时期。提示三短期、特殊殊的产品/客户将会会形成低交交流性和高高协作性。。物流管理的的含义象限四高交流性和和高协作性性适用情况况：重要产品/订货的运运送定制客户具具体要求的的产品特殊订单弄清客户需需求和潜在在的特殊情情况时需要要高的交流流性。确保产品符符合客户的的特定要求求和订货运运送被正确确计算时需需要高的协协作性。物流管理的的含义提示四复杂产品和和订货需要要高交流性性和高协作作性由于需要在在交流和协协作间取得得平衡，这这是部门间间联系中最最复杂的领领域。小结虽然高整合合度被认为为是好的，，但采用什什么水平的的交流和协协作应按情情况而定。。激励合作做为团队共共同致力于于同一目标标，互相了了解，共享享想法/资资源多部门共同同实现对战战略计划流流程和战略略计划实施施过程的修修订。小结刺激交流鼓励话语和和书面信息息流这些活动多多为战术层层次的。物流中信息息的作用信息系统应应为组织整整体的一部部分，在战战略意义上上应与组织织的业务目目标相一致致。信息系统的的体系结构构大体由两两部分组成成：数据体系结结构处理体系结结构信息系统的的体系结构构数据体系结结构使组织织的信息需需求设计可可得达到较较高水平，，为业务流流程的设计计和修改提提供了基础础。处理体系结结构将组织织的业务活活动具体化化。第三章发发展战略联联盟传统的买方方-卖方关关系传统的买方方-卖方关关系通常是是对抗关系系。对抗谈判的的目标通常常是使采购购价格最小小化。为了了实现最低低价格，买买方将会：：有大量的供供应商，从从而在供应应商的相互互争斗中取取得较低的的价格并确确保供应来来源的充足足。为每一个供供应商分配配充足或平平均的份额额。制订短期合合同，从而而与供应商商保持一定定距离新趋势不再是对抗抗方式，而而是联盟方方式长期、合作作的买卖方方关系更为为普遍二个以上的的独立组织织同意更紧紧密地合作作以取得特特定目标。。通过共享资资源和技能能而取得长长期稳固的的合作关系系。通过更为广广泛的信息息交换、跨跨企业的运运营控制等等广泛的计计划共同分分享利益和和负担。企业联盟的的类型产品经销商商与服务公公司的联盟盟服务公司与与服务公司司的联盟产品经销商商与产品经经销商的纵纵向联盟产品经销商商与产品经经销商的横横向联盟联盟出现的的原因通过专业化化实现成本本缩减联接的同步步性在制订计划划时可获得得更多信息息客户服务的的加强减少或分担担风险共享创造力力获得竞争优优势联盟成功的的重要因素素选择匹配的的伙伴共享信息明确作用基本规则退出条款失败原因缺乏高级管管理层的支支持缺乏信任目标模糊权责的不平平均失去控制战略链接成功的战略略投资有以以下几个特特点：信息的可得得性连通性正式化实现现战战略略链链接接：：整整合合模模型型三因因素素及及其其相相互互作作用用为为实实现现差差异异化化和和赢赢得得竞竞争争优优势势提提供供了了必必要要的的基基础础。。图1用用三三维维模模型型显显示示了了三三种种关关键键因因素素的的相相互互作作用用。。实现现战战略略链链接接：：整整合合模模型型见P112战略略联联盟盟的的风风险险联盟盟中中的的伙伙伴伴可可能能会会变变得得互互相相依依赖赖权责责与与信信息息的的交交换换带带来来更更大大的的风风险险。。由于于联联盟盟成成员员权权责责水水平平的的不不同同而而不不断断出出现现问问题题。。会出出现现对对质质量量的的更更高高期期望望，，希希望望更更少少的的错错误误和和变变化化。。机会会成成本本战略略联联盟盟的的风风险险两难难困困境境：：正面面效效应应：：能能形形成成系系统统的的解解决决方方法法，，从从而而达达到到共共同同目目标标。。负面面效效应应：：加加入入战战略略联联盟盟面面临临投投资资风风险险以以及及在在业业务务运运营营上上失失去去控控制制的的危危险险。。害怕怕失失去去自自我我决决策策权权将将会会成成为为障障碍碍战战略略联联盟盟广广泛泛发发展展的的原原因因之之一一。。第四四章章联联盟盟及及公公会会集装装箱箱航航运运业业集装装箱箱运运输输业业的的全全球球化化由于于世世界界级级的的大大制制造造商商将将它它们们的的运运营营全全球球化化，，海海运运商商不不得得不不在在世世界界范范围围内内提提供供全全球球运运输输的的解解决决之之道道。。数百百万万的的航航运运商商正正寻寻求求单单一一供供应应商商合合同同，，从从而而一一个个承承运运商商能能提提供供所所有有主主要要的的贸贸易易服服务务。。集装装箱箱运运输输业业的的全全球球化化较大大的的集集装装箱箱公公司司提提供供全全球球或或近近似似全全球球的的网网络络服服务务。。这主主要要通通过过合合并并来来实实现现，，特特别别是是通通过过系系统统的的联联盟盟、、较较大大航航班班公公司司的的合合并并、、解解除除管管制制和和具具备备较较大大能能力力的的新新公公司司的的进进入入。。将迫迫使使承承运运商商开开发发新新航航线线，，合合并并主主要要航航运运商商的的运运营营。。集装装箱箱运运输输业业的的全全球球化化承运运体体系系的的全全球球化化可可被被视视为为由由三三条条东东西西向向贸贸易易线线构构成成的的网网络络，，在在这这三三条条线线的的运运输输中中心心位位置置有有许许多多次次要要的的贸贸易易线线加加入入。。在最最新新的的合合并并和和联联盟盟涌涌现现前前，，领领先先的的独独立立承承运运商商开开始始增增加加它它们们在在欧欧洲洲-远远东东和和横横跨跨太太平平洋洋的的贸贸易易量量，，横横跨跨大大西西洋洋的的也也有有少少量量出出现现。。集装装箱箱运运输输业业的的全全球球化化由于于货货物物量量的的巨巨大大，，运运营营商商建建造造更更大大的的船船只只从从而而达达到到规规模模经经济济。。然而而由由于于货货物物量量是是一一定定的的，，运运营营商商只只会会使使用用大大船船只只中中的的少少数数。。航线线使使用用者者所所习习惯惯和和需需要要的的服服务务的的规规律律性性频频率率，，只只有有运运营营商商加加入入团团队队或或公公会会取取得得更更大大的的船船队队规规模模时时才才能能保保持持。。集装装箱箱运运输输业业的的全全球球化化这种种发发展展的的驱驱动动力力在在于于航航运运公公司司希希望望使使其其业业务务合合理理化化和和经经济济收收益益最最大大化化。。贸易易量量的的增增加加，，特特别别是是国国际际贸贸易易、、技技术术发发展展和和解解除除管管制制将将导导致致流流程程的的集集中中化化。。集装装箱箱运运输输业业的的全全球球化化合并并采采用用的的两两种种方方式式一一般般为为内内部部联联合合和和战战略略联联盟盟，，其其目目的的都都是是为为了了削削减减运运营营成成本本。。战略略之之一一为为通通过过不不同同类类型型的的伙伙伴伴协协议议将将货货物物量量尽尽可可能能合合并并此外外为为在在起起始始港港口口限限制制货货物物的的调调用用，，货货物物以以较较小小量量运运往往终终点点全球球联联盟盟的的形形成成原原因因更广广阔阔的的地地理理范范围围在全全球球范范围围内内实实施施运运输输计计划划和和合合作作风险险和和投投资资分分散散规模模经经济济进入入新新市市场场服务务频频率率的的提提高高采购购力力量量和和采采购购量量的的联联合合联盟盟和和公公会会的的形形成成八十十年年代代，，根根据据一一项项调调查查，，Hapag-Lloyd与与ACL联联合合从从而而以以更更少少的的船船只只提提供供相相同同的的服服务务。。联盟盟和和公公会会的的形形成成航运运业业的的合合作作关关系系有有以以下下几几种种形形式式：：班轮轮公公会会联营营体体全球联联盟班轮运运输联联盟P137全球航航运联联盟其不同同之处处在于于：由于将将资源源要素素汇集集在一一起，，全球球航运运联盟盟可形形成港港口和和航线线的全全球和和准全全球化化体系系更注重重内陆陆和联联合运运输的的运营营承运商商逐步步转变变为物物流服服务商商，负负责货货物的的整体体流动动。联盟的的市场场份额额联盟的的市场场份额额在过过去不不断增增长，，其重重要性性的不不断加加强也也是航航运业业集中中的原原因之之一。。尽管目目前联联盟控控制的的世界界货物物量的的份额额不断断增长长，但但产业业分析析师认认为在在长期期联盟盟将被被合并并所取取代。。影响联联盟复复杂度度的因因素P139联盟的的市场场份额额不同联联盟的的成员员间的的合并并是联联盟的的主要要变化化，过过去名名为GlobalAlliance的一一个主主要联联盟已已不再再存在在。1997年年夏天天，最最大的的十个个联盟盟的集集装箱箱量占占世界界的63%1997年年底，，最大大的航航运联联盟的的标准准箱数数为1,425,000主要的的联盟盟/联联营体体1994年年5月月，东东西贸贸易线线上的的第一一个有有影响响力的的联盟盟—globalAlliance成立立，其其后改改名为为NewWorldAlliance。另一个个重要要的联联盟为为此GrandAlliance1997年年3月月UniteAlliance成立立联盟的的新成成员为为UnitedArabShippingCo.1998年年主要要的联联盟/联营营体GrandAlliance成成为欧欧洲/亚亚洲贸贸易线线中的的主要要力量量。泛太平平洋贸贸易线线中，，NewWorldAlliance较为为卓越越，GrandAlliance紧随随其后后。图见P142-1431998年年主要要的联联盟/联营营体泛太平平洋线线上Maersk/Sea-Land占据据优势势在全球球尺度度上，，Maersk/Sea-Land占据据统治治地位位，特特别是是在北北南贸贸易线线、欧欧洲/非洲洲和美美国/中美美洲/南美美洲这这些其其他联联盟力力量薄薄弱的的地方方。合并和和集中中的结结果事实上上，成成为联联盟的的一部部分意意味着着在某某一特特定交交易中中提供供服务务时，，二个个以上上的部部分以以一个个公司司的方方式运运营。。合并是是更为为稳定定而持持久的的方式式最近的的合并并形成成了少少数独独立的的全球球大型型承运运商。。联盟成成员和和合并并数量量增多多的结结果之之一是是有更更多的的承运运商进进入终终端运运营，，几个个承运运商有有它们们自己己的终终端合并和和集中中的结结果联盟与与合并并可使使承运运商：：以相对对低的的成本本覆盖盖更为为广阔阔的地地理范范围；；增加每每周直直航的的总数数及增增加某某一特特定港港口的的吞吐吐量取得更更高的的货物物量；；使较小小的联联盟达达到其其独立立不可可能达达到的的4500+TEU加强从从装卸卸到交交换的的需求求使联盟盟不稳稳定的的因素素战略联联盟必必须提提供合合并所所带来来的收收益而而没有有暗示示需相相同的的财务务权责责和重重组费费用。。然而，，尽尽管需需要一一定成成本，，合并并与联联盟仍仍是建建立稳稳定组组织的的最直直接的的途径径，由由可靠靠的管管理层层统一一领导导。使联盟盟不稳稳定的的因素素反过来来说，，在战战略联联盟中中的每每一参参与方方都希希望保保有自自己的的作用用和影影响。。这样，，决策策制定定过程程将会会较长长且耗耗费时时间，，最终终会产产生严严重的的官僚僚问题题。因而，，成功功的联联盟就就是一一个易易于管管理的的联盟盟。组织复复杂性性的作作用管理层层的注注意力力应集集中影影响组组织复复杂度度的因因素上上：参与方方数量量；它们对对于联联盟的的作用用和贡贡献；；相互信信任程程度；；任务自自身的的复杂杂性；；建立稳稳固联联盟参与企企业的的经理理人对对稳固固性和和效率率的满满意度度集中中在：：减少参参与方方数量量；它们作作用和和贡献献的不不同；；销售与与营销销活动动的协协调；；建立稳稳固的的联盟盟P149第五章章物物流生生产力力及绩绩效定义及及衡量量物流生生产力力生产力力并未未有明明确的的定义义，它它一般般用所所耗资资源的的产出出来表表示。。它可被被分为为三种种主要要类型型：局部衡衡量为为某一一单一一产出出与产产出的的比率率，如如劳动动力、、物料料或资资金我我。全因素素或增增值生生产力力则是是销售售收入入减去去购买买货物物、物物料和和服务务的支支出。。综合生生产力力衡量量则是是总产产出与与总投投入之之比。。生产力力的衡衡量综合生生产力力可用用下式式表达达TP=综合合生产产力O=总总产出出；L=劳劳动力力投入入;M=物物料投投入;C=资资金投投入;E=能能源投投入;Q=其他他投入入生产力力的衡衡量总产出出可用用实体体单位位表示示，但但在实实际中中仅以以总计计的货货币数数来表表示当存在在时间间跨度度时，，应考考虑通通货膨膨胀因因素。。资金投投入的的衡量量可用用成本本来代代替生产力力的衡衡量资金投投入、、劳动动力生生产力力和综综合生生产力力的基基本关关系如如下所所示：：生产力力分析析框架架见P155生产力力分析析框架架物流的的挑战战在于于其产产出可可能归归属于于管理理的产产出而而不明明晰有时生生产力力并不不只在在于投投入与与产出出的关关系，，也可可以通通过流流程自自身的的产出出得到到。生产力力衡量量可被被视为为控制制和分分析物物流绩绩效的的指示示因素素之一一，提提供了了组织织内每每个人人所应应了解解和为为之奋奋斗的的战略略目标标什么是是物流流绩效效物流绩绩效没没有统统一的的定义义，许许多因因素都都应被被包含含于物物流绩绩效的的概念念中客户对对物流流系统统的满满意程程度为为物流流绩效效的定定义提提供了了框架架基础础，决决策制制定者者不应应忽视视对成成本的的控制制，满满足客客户需需要将将带来来长期期的利利益。。图1提提供了了从不不同角角度对对绩效效的定定义，，有助助于说说明众众多目目标的的相互互依赖赖性和和冲突突性。。见P160衡量物流流绩效一家公司司应使用用多种方方法衡量量物流组组织的绩绩效。无论长期期还是短短期，物物流经理理都应从从多角度度来衡量量绩效。。这些目标标通常涉涉及成本本、生产产力和服服务方面面物流绩效效衡量成本标准准生产力标标准服务标准准一种物流流绩效框框架表一显示示了物流流绩效的的核心因因素P164星号（*）表示示在基本本时期或或标准均均有出现现。总计（X）由加加、乘或或平均得得到。一种物流流绩效框框架在矩阵中中，目标标可被定定义为：：综合生产产力运营质量量柔性运营速率率利用能力力一种物流流管理的的战略模模型战略计划划由组织织内部或或外部的的环境共共同影响响。对物流管管理来说说，四个个关键的的环境因因素为：：竞争市场服务务技术股东满意意度见图P166一种物流流管理的的战略模模型竞争规模数目能力市场服务务数量品种生命周期期一种物流流管理的的战略模模型技术计算机一一体化系系统电子数据据交换资源计划划股东满意意度雇员客户股东社会一种物流流管理的的战略模模型这一模型型中，衡衡量绩效效的六个个方面可可被归为为两类：：所选战略略的有效效性运营方面面的决定定因素衡量服务务绩效的的角度服务绩效效的五个个方面：：有形资产产可靠性响应能力力确定性关注性衡量服务务绩效的的角度对客户心心理的关关注的业业务目标标为：通过使客客户满意意和忠诚诚，保留留更多客客户在生产力力与客户户价值间间保持平平衡综合生产产力轴见图P169绩效衡量量的最初初需求来来自于组组织的战战略方向向劳动与资资金投入入的结合合以及它它们在综综合生产产力中的的部分生生产力分分析是十十分必要要的物流中的的持久的的利益率率主要依依靠组织织对变化化的预计计能力和和适应能能力提示为实现更更好的物物流绩效效，物流流经理应应：确保组织织能够保保持连续续的综合合生产力力，加强强一体化化程度；；出色绩效效源自衡衡量、评评估、计计划和改改进活动动的往复复循环复杂的绩绩效可在在设立目目标时予予以简化化确保有有有效的监监控和交交流系统统绩效衡量量绩效衡量量可被分分为两类类：机会分析析工具诊断工具具机会分析析工具机会分析析工具应应用地确确定公司司对内部部供应链链流程管管理的高高效性对财务的的衡量可可用来检检测公司司的运营营绩效其目标是是发现内内部供应应链不同同阶段的的时段（（以天为为单位））以及大大致描绘绘这些阶阶段的成成本增加加机会分析析工具步骤：1.计算算成本原原材料、、在制品品及产成成品在公公司所停停留的时时间（以以天为单单位）2.计算算原材料料、在制制品、产产成品各各阶段累累计的成成本增加加机会分析析工具3.计算算不同阶阶段的相相应的成成本增加加。每一一部分的的成本被被标准化化为比例例成本。。4.对内内部供应应链做成成本图，，显示原原材料、、在制品品、产成成品阶段段各自的的成本与与所花时时间的对对比。机会分析析工具A.计计算不同同阶段的的时间长长度1.第i期的原原材料存存货的天天数2.第i期的在在制存货货的天数数3.第i期的产产成品存存货的天天数机会分析析工具B.计算算不同阶阶段的成成本增加加4.原材材料阶段段的成本本增加5.原材材料阶段段末期的的成本6.产成成品阶段段的成本本增加——与产成成品存货货水平相相关的成成本7.产成成品阶段段末期的的成本——表示至至产成品品末期的的花费机会分析析工具标准化成成本：8.原材材料的标标准化成成本9.原材材料阶段段末的标标准化成成本10.在在制品阶阶段的标标准化成成本11.产产成品末末期的标标准化成成本绘制成本本图按前述步步骤，以以AB两两个公司司为例绘绘制成本本图，见P179-181一个公司司可以通通过与其其他竞争争对手或或产业总总体情况况相比较较来确定定它标准准化成本本的程度度，以及及物料在在内部供供应链中中的时间间。诊断工具具诊断工具具有助于于公司发发现内部部供应链链中的哪哪一部分分值得注注意：分析内部部供应链链管理效效率。分析内部部供应链链运营资资金的生生产率。。分析内部部供应链链效率总存货搬搬运成本本和配送送成本都都是内部部供应链链管理成成本的一一部分。。内部供应应链的无无效比率率可用一一系列公公式计算算。分析内部部供应链链效率计算在i期持有有存货的的成本在i期内内部供应应链管理理成本i期内部部供应链链的无效效比率分析内部部供应链链效率这一比例例提供了了公司内内部供应应链管理理的效率率配送成本本包括在在运输、、装卸和和仓储等等方面的的费用。。分析内部部供应链链的运营营资金生生产率内部供应应链的运运营资金金包括：：1.应收收帐款2.存货货3.应付付帐款分析内部部供应链链的运营营资金生生产率计算公式式见P186第六章外外包影响物流流部门外外包的因因素外包的定定义外包是由由组织外外部的实实体采购购产品或或服务对服务来来说，通通常包括括将运营营控制权权转至供供应商当今公司司已不再再认为所所有活动动都应由由组织内内部提供供和管理理外包概述述为什么有有时高级级经理人人喜欢委委托外部部企业完完成重要要任务？？成本的有有效性可视性、、功能性性和经济济性未来发展展趋势外包和重重组重组是对对业务流流程的再再设想和和再设计计，从而而对诸如如成本、、质量、、服务及及速度等等方面的的绩效有有重要的的改善。。当在对以以下方面面有所创创新时才才可能实实现重组组变化：：新战略的的设想设计工作作的实际际过程在技术支支持、人人力和组组织部门门中实施施变革。。非核心竞竞争力的的任务可可以外包包外包和重重组现在，外外包已成成为公司司战略的的一部分分。最新新的现象象之一为为第三方参参与到信信息系统统的管理理中外包的后后果需要要仔细考考虑。信息服务务的正规规化和管管理将是是重要问问题之一一。外包的优优势削减成本本承包商提提供专业业知识更高效更更高质将资源集集中在核核心业务务上公司购买买的技术术如果在在内部复复制的话话太过昂昂贵外包使公公司重新新审视业业务流程程，在改改进效率率的同时时节省时时间与金金钱外包的劣劣势公司的核核心竞争争力可能能被忽视视。公司认为为提供精精确的细细节是非非常困难难的，因因而这会会很容易易使供应应商想到到反面情情况。害怕失去去对公司司业务部部门关键键部分的的控制外包？你你考虑到到了以下下问题了了吗？与所设想想的节约约相对的的是什么么？公司是否否达到了了外包所所需的规规模经济济？保证价格格是否合合适？购买设备备和硬件件能否更更便宜？？做好自身身工作，，而由专专家完成成支持性性活动决定外包包是否是是正确战战略的过过程确定你正正从事的的业务寻求外包包机会评估成本本谨慎监控灵活不要盲目目追求流流行询问自己己如果外包包的话，，效率与与成本效效果方面面可能的的净收益益或损失失如果外包包的话，，在绩效效质量方方面可能能的净收收益或损损失如果考虑虑外包，，部门实实力、多多功能性性和资源源方面的的净效应应外包带来来的对第第三方的的依赖程程度，如如果第三三方不能能按期望望完成任任务，组组织的受受损害程程度选择过程程中的计计划和管管理供应商选选择团队队中应包包括采购购人员，，因为他他们具备备专业知知识公司的风风险管理理、法律律和战略略计划团团队也应应加入其其中。评估供应应商时应应考虑其其能力因因素对评估过过程予以以投标，，包括对对低出价价者的具具体评估估选择过程程中的计计划和管管理精确定义义工作范范围，详详细说明明买方与与供应商商之间的的合作状状态和程程度保持绩效效和控制制成本衡量供应应商绩效效的方法法和过程程评估供应应商绩效效供应商绩绩效应从从技术和和功能品品质两方方面加以以评估技术品质质保持所需需的响应应时间最小化系系统故障障时间提供无误误差服务务以及使使用领先先技术从本质上上说，功功能品质质即是客客户服务务的品质质外包合同同可以是是总括性性的、标标准的（（注重具具体操作作）或统统包的（（具体工工作）。。标准和和总括性性方法是是目前外外包的特特色。交互模型型的关键键因素——国际物物流功能能的外包包国际物流流功能可可被分为为：计划功能能设备功能能终端功能能处理功能能控制功能能仓储功能能生产的前前期/后后期工作作运输功能能交互模型型的关键键因素——国际物物流功能能的外包包决定是否否外包的的关键因因素：物流功能能的集中中性风险责任任和控制制运营成本本与服务务的权衡衡信息和交交流系统统市场联系系交互模型型的关键键因素——国际物物流功能能的外包包物流功能能的集中中度/危危险度保护公司司内部的的专业技技能跨边界生生产管理理的需要要控制供应应链害怕与少少数服务务提供商商锁定不想管理理细节关注核心心活动交互模型型的关键键因素——国际物物流功能能的外包包风险责任任和控制制确保品质质控制战略略的不确确定运营成本本/服务务的权衡衡持久服务务公司规模模缩减资金再分分配设施的合合并交互模型型的关键键因素——国际物物流功能能的外包包信息与交交流系统统交易及流流程的复复杂性技术的兼兼容性市场联系系交易及相相关联系系增值战略交互模型型的关键键因素——国际物物流功能能的外包包P210关键因子子模型的的驱动力力：物流流的复杂杂性物流的复复杂性包包括以下下三方面面：网络复杂杂性流程复杂杂性产品复杂杂性见P212图物流复杂杂性网络复杂杂性供应和配配送伙伴伴的数目目供应链中中包含的的国家数数目供应链中中包含的的洲（或或地区））数目最小存货货单位（（SKU）和起起始点交交换物流复杂杂性流程复杂杂性供应链内内交易的的时间敏敏感性元件和产产品的制制造周期期时间客户订单单的订货货周期时时间物流复杂杂性产品复杂杂性环境对产产品或物物料的运运输、存存储和处处理具有有复杂影影响危险、易易碎、不不易存放放的物品品给国际际贸易造造成了更更多困难难第七章第第三方方物流与与第四方方物流管理模型型与实践践第三方物物流信息技术术的快速速发展导导致了第第三方物物流的出出现，从从1990年后后这一服服务成为为物流管管理的重重要趋势势之一。。它被定义义为对运运输、仓仓储、存存货管理理、配送送和其他他增值活活动（如如分拣打打包、装装配、修修补等））的外包包。第三方物物流可以以是一独独立的经经济实体体，代表表其他公公司进行行物流管管理并为为其顾客客创造价价值。3PL的的类型自有资产产无资产信息系统统提供商商3PL的的类型自有资产产公司拥有有固定资资产的公公司无资产独立于运运输公司司，为顾顾客提供供物流管管理技术术服务信息系统统提供商商依靠信息息系统，，为客户户提供数数据管理理和产品品流通渠渠道选择择这一类为为发展最最快的一一类3PL服服务3PL服服务包括括直接的运运输服务务仓储管理理航运联合合费率洽谈谈/承运运商选择择运费支付付3PL服服务对所运货货物的再再次贴标标签/重重新包装装逆向物流订单履行信息技术支支持存货控制3PL服务务配送管理条形码追踪踪汽车运输火车运输海洋货物运运输空运等第三方物流流的出现原原因对改进配送送系统的意意识不断加加强更关注核心心业务而将将非核心业业务外包出出去控制配送活活动的管制制放松进入高增值值领域第三方物流流发展的驱驱动力P240第三方物流流活动传统的第三三方物流提提供者多为为自有资产产，提供运运输、仓储储、货运、、报关等服服务正从提供运运输或仓储储之类的单单一服务转转为同时提提供二到三三项功能。。见P241使用第三方方物流的优优势第三方物流流可为用户户提供以下下好处：面对挑战更更具柔性改善服务专注于核心心活动降低成本打破内部交交流的僵硬硬化使用第三方方物流的优优势第三方物流流可为用户户提供以下下好处：避免投资于于非核心业业务获得专业管管理为物流服务务设立基准准改善管理控控制将人力资源源管理流水水线化第三方物流流的弱点期望由第三三方物流获获得的利益益不能完全全实现。在以下方面面不能完全全达到客户户目标服务成本管理控制第三方物流流的弱点用户认为第第三方物流流已到达其其所能提供供的物流和和供应链绩绩效的极限限。对于一个单单独的第三三方物流提提供商来说说，满足一一家企业的的总体物流流需要是十十分困难的的第四方物流流的起源术语4PL为第四方方物流提供供商的意思思，是由埃埃森哲管理理顾问公司司在1996年提出出的第四方物流流提供者为为供应链整整合者，它它对组织的的资源、能能力和技术术予以集合合和管理，，从而提供供一个全面面的供应链链解决方案案第四方物流流可被视为为为托运人人和多种运运输和物流流公司的接接触面第四方物流流的起源第四方物流流为供应链链服务提供供者，更多多地参与供供应链的协协调而不是是供应链的的运营服务务。它需要有较较好的信息息基础，并并代表其顾顾客对数个个拥有自有有资产的参参与方进行行协调第四方物流流的起源P247第四方物流流的作用作为第三方方服务提供供商、技术术提供商和和管理顾问问公司的最最佳组合，，第四方物物流可以提提供其中任任何单独一一方所无法法提供的独独特而全面面的供应链链解决方案案第四方物流流的功能有三个基础础功能：供应链管理理功能运输一体化化功能供应链再造造功能第四方物流流的阶段P249再创造改革实施执行第四方物流流模型第四方物流流模型可被被分为三类类：协作相加解决方案的的整合者产业的革新新者协作相加第四方物流流为第三方方物流工作作，并提供供第三方物物流所缺乏乏的技术和和战略技巧巧解决方案的的整合者P254第四四方方物物流流为为托托运运人人工工作作，，并并在在与与第第三三方方物物流流或或其其他他服服务务提提供供商商的的接接触触中中起起中中心心作作用用产业业革革新新者者P255第四四方方物物流流在在产产业业内内的的多多家家参参与与方方间间整整合合供供应应链链，，其其强强调调同同步步性性和和协协作作性性。。建立立第第四四方方物物流流的的决决策策在决决定定公公司司是是否否进进一一步步投投资资于于第第四四方方物物流流时时，，考考虑虑以以下下关关键键问问题题：：你是是否否认认为为供供应应链链对对公公司司的的成成功功极极为为重重要要，，但但并并不不是是供供应应链链中中的的每每一一部部分分都都与与核核心心竞竞争争力力相相关关？？你的的公公司司的的目目标标是是使使供供应应链链更更具具柔柔性性吗吗？？是否否你你的的客客户户对对供供应应链链的的需需求求已已超超过过你你公公司司的的能能力力范范围围？？你有有足足够够的的技技术