整合性策略成本管理2

整合性策略成本管理林宛莹2討論大綱I.整合性策略成本管理策略性成本管理概述、管理架構策略形成系統II.策略之具體化系統平衡計分卡III.作業導向之基礎工程價值鏈分析IV.成本管理系統成本管理之資訊構面作業基礎成本制策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成

I.

策略性成本管理概述

II.整合性策略成本管理架構

III.策略形成4I.策略性成本管理概述起源在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。在美國也有類似的研究工作，例如JohnK.Shank與VijayGovindarajan所共同撰寫的「創造競爭優勢的新工具—策略性成本管理」即為具代表性的作品。5美國歐洲名稱策略性成本管理策略性管理會計研究重點整合一系列複雜的分析技術強調策略性管理為管理者學習轉變的過程研究成果提出三種分析技術

1.價值鏈分析

2.

策略定位分析

3.

成本動因分析1.

以策略的觀點(如：BCG矩陣、產品生命週期等)運用原有的成本分析技術(如：現金流動率、投資報酬率)2.

強調競爭者會計研究方法皆採個案研究法探討6策略性成本管理之意義

管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以發展和評估企業策略進而創造競爭優勢

7策略性成本管理之特性1.強調外部資訊的提供2.強調長期的觀點3.內部資訊的策略展望81.強調外部資訊的提供一、環境偵測二、競爭者成本三、顧客資訊92.強調長期觀點持續改進的需求為生存而面臨的問題持續的改善績效結果做決策定義和分析可行方案管理資源和基本設施行動決策資源103.內部資訊的策略展望

除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。

2003/8/2311筆記型電腦腦產業整體體的發展產品走向多多元化資料來源：：資策會MICITIS計畫，1999年12月圖一筆記記型電腦產產品發展趨趨勢2003/8/2312全球大廠委委外風熾2003/8/2313替代效應2003/8/2314產能擴張過過速，嚴重重供過於求求，擠壓代工利利潤，高毛毛利時代不不再15競爭情形國際大廠廣達仁寶華宇英業達緯創精英Dell◎◎HPQ◎◎◎◎Toshiba◎◎◎IBM◎◎Sony◎NEC◎◎Apple◎◎◎16●傳統成本會會計：1.過度簡化成成本發生原原因，無法法掌握真正正成本發生生原因。2.只提供財務務性會計資資訊●策略性成本本會計：1.成本動因多多元化分析析2.除提供財務性會計資訊訊外，還包包括策略性性會計資訊訊傳統成本會會計與策略略性成本會會計17策略性成本本管理架構構成本管理系系統之整合合應該包括括兩個層面面：(1)垂直性之整整合，係指指將成本管管理系統與與公司之其其他系統，，包括生產產管理系統統、品質管管理系統、、策略管理理系統等之之結合。(2)水平性之整整合，係指指將成本管管理系統中中之各項技技術，如作作業基礎成成本制度與與目標成本本制度及平平衡計分卡卡等制度加加以整合，，俾形成一一套完整且且精良的成成本管理系系統18平衡計分卡卡：公司目標及及願景產業結構分分析：五力力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長長面顧客面內部程序面面策略形成系系統策略具體行行動化系統統公司價值鏈鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及及分析成本管理資資訊構面成本管理各各項技術作業流程合合理化分析析成本管理系系統基礎工程系統：以作業為導向成本管理系系統垂直整整合19產品收入、、成本及獲獲利分析顧客收入、、成本及獲獲利分析彈性品質成本產品多樣化化及組合分分析5.品質成本時間循環時間良好率等生命週期1.作業制成本本及管理制制度產品目標成成本管理4.目標成本3.生命命週週期期成成本本產品品及及顧顧客客生生命命週週期期成成本本管管理理2.產能能成成本本及及管管理理設備備及及人人員員之之產產能能成成本本及及績績效效管管理理產品品成成本本降降低低管管理理7.績效效評評估估制制度度價值值6.價值值鏈鏈分分析析成本本管管理理資資訊訊構構面面成本本管管理理各各項項技技術術成本本管管理理系系統統水水平平整整合合8.獎酬酬制制度度201.公司司目標標及及願願景景8.作業業流流程程合合理理化化分分析析5.平衡衡計計分分卡卡：：研發發7.作業業管管理理及及分分析析：：(1)發展展遠遠景景(2)明訂訂作作業業(3)員工工認認知知作作業業(4)建立立跨跨功功能能作作業業之之擁擁有有及及控控制制(5)規劃劃及及執執行行作作業業改改進進：：附附加加價價值值VS無附附加加價價值值分分析析(6)建立立作作業業基基礎礎之之績績效效評評估估制制度度(7)持續續性性作作業業管管理理3.SWOT分析析顧客客服服務務行銷銷配配送送生產產設計計9.整合合性性策策略略成成本本管管理理資資訊訊構構面面競爭爭(3)內部部程程序序面面:內部部營營運運觀觀點點(4)學習習及及成成長長面面:員工工觀觀點點人力力資資源源功功能能6.價值值鏈鏈:公司司全全部部功功能能會計計及及財財管管功功能能行銷銷功功能能2.產業業結結構構分分析析：：五五力力分分析析(9)經濟濟附附加加價價值值(EconomicValued-Added)(8)獎酬酬制制度度產品品收收入入、、成成本本及及獲獲利利分分析析顧客客收收入入、、成成本本及及獲獲利利分分析析彈性性品質質成本本產品品多多樣樣化化及及組組合合分分析析(5)品質質成成本本時間間循環環時間間良好好率率等等其他他(1)作業業制制成成本本及及管管理理制制度度產品品目目標標成成本本管管理理(4)目標標成成本本產品品及及顧顧客客生生命命週週期期成成本本管管理理(2)產能能成成本本及及管管理理設備備及及人人員員之之產產能能成成本本及及績績效效管管理理產品品成成本本降降低低管管理理(7)績效效評評估估制制度度價值值(6)價值值鏈鏈分分析析(1)財務務面面：：股股東東觀觀點點(2)顧客客面面：：顧顧客客觀觀點點(3)生命命週週期期成成本本整合合性性策策略略成成本本管管理理架架構構(出處處：：吳吳安安妮妮)4.策略略21一、策略形成系統

1.公司目標及願景

2.產業結構分析：五力分析

3.SWOT分析

4.策略二、策略具體化系統

5.平衡計分卡

(1)財務面：股東觀點

(2)顧客面：顧客觀點

(3)內部程序面：內部營運觀點

(4)學習及成展觀點：員工觀點

整合合性性策策略略成成本本管管理理四四大大系系統統表表：：22三、基礎工程系統：以作業為導向6.價值鏈：企業全部功能7.作業管理及分析(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加vs.無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理8.作業流程合理化分析23四、成本管理系統

9.成本管理資訊構面：成本面、品質面、時間面、彈性面、價值面及其相關課題10.成本管理各項技術：(1)作業制成本及管理制度(2)產能成本及管理制度(3)生命週期成本制度(4)目標(5)品質(6)價值鏈分析(7)績效評估制度(8)獎酬制度(9)經濟附加價值24策略略性性成成本本管管理理方方法法強強調調成成本本不不只只在在製製造造產產品品時時會會發發生生，，在在服服務務顧顧客客或或是是把把產產品品送送到到顧顧客客手手上上時時，，會會產產生生下下列列三三種種成成本本：：1.產品品相相關關成成本本2.通路路相相關關成成本本3.顧客客相相關關成成本本策略略性性成成本本管管理理方方法法25Culture(組織織文文化化)Champion(擁護護者者)ChangeProcess(變革革過過程程)Commitment(組織織承承諾諾)Coordinators(協調調者者)Compensation(獎酬酬)ContinuousEducation(持續續教教育育)〝7Cs〞〞策略略性性成本本管理理實實施施模模型型26III.策略略形形成成系系統統策略略之之定定義義策略略的的層層面面：：產產業業、、企企業業、、營營運運單單位位五力力分分析析SWOT分析析27策略略之之定定義義MerriamWebsterDictionary:軍事事指指揮揮的的科科學學及及藝藝術術，，得得憑憑藉藉己己方方優優勢勢克克敵敵致致勝勝MichaelPorter善用用核核心心優優勢勢以以達達成成具具競競爭爭力力的的創創新新(改變變遊遊戲戲的的規規則則)策略略之之本本質質與與目目的的就就在在與與眾眾不不同同HamelandPrahalad透過過蓄蓄意意採採用用不不同同於於他他人人的的行行動動以以產產生生獨獨特特組組合合的的價價值值Resource-basedView使用用珍珍貴貴、、稀稀有有、、不不具具替替代代性性、、和和適適當當的的資資源源及及能能力力以以創創造造持持續續的的優優勢勢28策略略是是‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧作不不同同的的事事競爭優勢勢用不同的的方法作作類似的的事創新構面面的策略略定位資源基礎礎MichaelPorter：策略的本本質在選選擇以不不同的方方法作雷雷同的事事或作完完全不同同的事。。若策略略的本質質並非如如此，策策略充其其量亦不不過是行行銷用的的口號，，是無法法抵擋競競爭的挑挑戰。29策略是‧‧‧‧‧‧定位或資資源？顧客群顧客需求求的滿足足市場未來來的變化化現存及潛潛在的競爭者SWOT分析獨特的核核心優勢勢前提假設設未來的走走向成功或失失敗的關鍵要素素未來會改改變的因素優於競爭爭者的優勢在？？未來需要要？定義企業關鍵成功要素競爭分析核心能力策略30策略的三三個層面面產業企業事業單位位選擇進入入的領域域定義企業業模式企業資源源那個單位位？事業單位位的疆界界交叉綜效效策略優勢勢31產業分析析：Porter’s五力分析析供應商的的議價力企業現存存的敵對競爭爭程度購買者的的議價力力替代品的的威脅潛在競爭爭者進入的風風險（威脅））產業內的的競爭者者下游客戶戶的議價價能力上游供應應商的議議價能力力潛在進入入者的壓壓力32Porter五力分析析圖33SWOT分析(1)Strength:優勢(2)Weakness:劣勢(3)Opportunity:機會(4)Threat:威脅34SWOT矩陣內部分析優勢(S)劣勢(W)外部分析機會(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩陣表分分析(Weihruch,1982)在企業組組織的經經營力與與環境利利基之間間，找出出一個最最佳「配配對」。。2003/8/2335SWOT分析(一)Strengths優勢：1.企業經營營理念(產業移植植與企業業改造工工程)：產業移植植：12%的計算器器生產線線移植到馬馬來西亞亞的檳城城2003/8/2336企業改造造工程：：a.經營再工工程：環狀組織織b.品質再工工程：全方位品品質管理理與員工支支持c.資訊再工工程：同步報告告d.研發再工工程：價值研發發與服務務設計372.研发能力力：领先业界界推出7-11便利商店店式(24小时不打打烊)的研发团团队3.采取世界界策略分分工的ODM模式：与Toshiba形成互惠惠的策略略联盟384.成本競爭爭優勢：a.六個標準準差：在公司各各部門成成立專案案小組,替英業達達在每年年省下2億多元的的成本b.供應鏈e化管理：：1.建置電子子化採購購平台2.導入強化化供應鏈鏈規劃系系統(SCP)3.導入工廠廠規劃系系統(FP)39(二)Weaknesses缺點：1.技術發展展受限：2.部分重要要關鍵零零組件需需仰賴進進口：403.單一客戶戶制：以康柏為為最重要要的單一客戶戶4.組織內部部的人事事成本過過高：a.組織老化化增加營營運成本本b.人才發展展受限41(三)Opportunities機會：1.NB未來發展展空間寬寬廣以及及CentrinoNB的生產2.整體NB代工產業業已走向向大者恆恆大的趨趨勢：3.英業達積積極開拓拓NB代工市場場的新客客源：Toshiba增加委外外代工機機種給英英業達424.新惠普公公司[HPQ]將增加英英業達在在NB代工方面面的機種種與比重重：5.英業達透透過成功功的轉投投資事業業,積極尋求求轉型的的機會：：*善用既有有的電腦腦及伺服服器數位位技術,投入無線線寬頻通通訊及網網路的領領域｡43(四)Threats威脅：1.NB代工市場場微利時時代來臨臨,國際大廠廠不斷擠擠壓代工工利潤：：2.韓國NB代工廠商商開始積積極爭取國際際NB大廠代工工的訂單單：443.匯率變動動對英業達達公司所造成的的負面影影響：4.ＳＡＲＳＳ疫情蔓蔓延對英業達達所造成的的負面影影響：因應對策策：英業業達開始始進行*全球佈佈局*的策略略,決定轉轉向歐歐洲設設廠廠,並且選選定捷捷克為為設廠廠的據據點｡2003/8/2345五力力分分析析2003/8/2346一、既既有有競競爭爭者者產業業集集中中度度高高2003/8/2347廠商2001年出貨量（千台）市占率廣達4,11029.2％仁寶2,30016.3％華宇1,0907.7％緯創1,1508.2％英業達1,0407.4％合計969068.8﹪台灣筆筆記型型電腦腦代工工廠出出貨量量排名名資料來來源：：中信信銀投投顧整整理2003/8/2348既有有競競爭爭者者國內內---廣達達、仁仁寶寶國外外---韓國國廠廠商商2003/8/2349英業達之競爭優勢英業達之競爭劣勢

1.成本競爭優勢

2.產品差異化

單一客戶2003/8/2350韓國廠商的競爭優勢台灣廠商的競爭優勢1.零組件的議價優勢

2.政府相關策略支援1.交貨彈性2.交貨時程3.即時上市2003/8/2351二、供供應應商商-----議價價能能力力低低（1）重要要關關鍵鍵零零組組件件仰仰賴賴進進口口（2）供應應商商集集中中（3）採購購量量對對於於供供應應商商的的重重要要程程度度2003/8/2352三、客客戶戶（1）產能能擴擴張張過過速速，，供供過過於於求--議價價能能力力低低（2）客戶戶集集中中程程度度高高--議價價能能力力低低（3）提供供差差異異化化服服務務--議價價能能力力高高2003/8/2353四、替替代代品品（1）TabletPC（2）訴求求運算算時脈脈的筆筆記型型電腦腦—DTSNB2003/8/2354TabletPCDTSNB優點

1.高度便攜性

2.手寫輸入優點

1.運算時脈大幅提高缺點

1.售價高缺點

1.售價高

2.攜帶不易2003/8/2355五、潛潛在在競競爭爭者者─進入入障障礙礙高高（1）研發發人人才才及及資資金金（2）缺乏乏規規模模經經濟濟（3）訂單單集集中中各地地系系統統業業者者、、EMS廠商商廣達TOWS矩陣分分析

優勢(Strength)劣勢(Weakness)機會(Opportunity)SO策略：1.維持市場佔有率，發揮成本優勢。2.發揮經驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。3.利用良好口碑，爭取更多代工訂單。4.增強研發，維持技術領先優勢。WO策略：1.加強整合供應鏈體系，關鍵性零件採購本土化以降低對對外國廠商的依賴程度。2.與技術學院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現象。3.利用衍生性金融商品避險威脅(Threat)ST策略：1.以先進、設備良好的研究中心，吸引更多優秀的研發人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適的工作環境。2.善用研發優勢，擴大產品線。3.加強與協力廠商間的關係，維持成本優勢。WT策略：1.建立離職員工工作網2.低價策略，逼退日韓廠商。3.訂立共同分擔匯率風險之契約。4.與工研院及相關科技研究所建立合作關係。57廣達之之競爭爭力分分析廣達競競爭之之利基基(1)技術研研發創創新(2)生產製製造效效率(3)良好客客戶關關係58策略性性事業業單位位(SBU，STRATEGICBUSINESSUNIT)波士頓頓顧問問群之之成長長/佔有率率矩陣陣-BCG模式將SBU區分為為四種種：明星事事業(star)、問題事事業(questionmark)、金牛事事業(cashcow)、明日黃黃花(狗)事業(dog)。59BCG模式DOGCASHCOWSTARQUESTIONMARK市場成成長率率高且且相對對於最最大競競爭對對手之之市場場佔有有率高高的行行業。。通常常會有有正向向或負負向的的現金金流量量。相對於於最大大競爭爭對手手之市市場佔佔有率率高但但市場場成長長率低低的行行業。。通常常會有有大量量正向向的現現金流流量。。市場成成長率率高，，但相相對於於最大大競爭爭對手手市場場佔有有率低低的行行業。。通常常會有有大量量負向向的現現金流流量。。市場成成長率率低，，且相相對於於最大大競爭爭對手手的市市場佔佔有率率低的的行業業，通通常會會有正正向或或負向向的現現金流流量60企業策略分分析：價值值創造及企企業定位顧客供應商企業顧客願意支支付的價格格供應商的機機會成本總附加價值值售價成本顧客捕捉到到的價值企業捕捉到到的價值供應商捕捉捉到的價值值61Porter策略群組1.低成本策略略（ReducingCostStrategy）2.差異化策略略（ProductDifferentiationStrategy）競爭優勢62策略定位分分析代表性之研究學者競爭策略型態特色Mintzberg(1973)企業家精神型適應型規劃型積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性反應式、逐步設定目標、決策穩健分析主要的決策種類、整合各項計劃Utterbach&Abernathy(1975)績效極大化銷售極大化

成本極小化不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜的控制技術

Miles&Snow(1978)防衛者

前膽者

分析者

反應者環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定因素隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定、彈性的組織結構上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱，通常容易失敗Porter(1980)成本領導

差異化

集中低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、嚴格的成本控制產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略63MichaelE.Porter(1996)ThreeBasicStrategicPositions:Variety-basedstrategicpositions:Producingorprovidingasubsetoftheindustry’sproductsorservices(JiffyLube)Need-basedSPtryingtoservemostoralloftheneedsofaparticulargroupofcustomers(CityGroup)3.Access-basedSPservingasubsetofcustomerdifferentintermsofgeographiclocationorsize,havedifferentrequirementsforservingthosecustomers(Showcase)64低成本差異化兩者兼具顧客願意支支付的價格格供應商的機機會成本Wal-martK-martMom&PopStoreGoldmanSachsMerrillLynchMcDonald’’sBurgerKing65營運卓越顧客關係產品領導更親近更好更快創造差異化化競爭優勢勢之方法ProductleadershipCustomerintimacyOperationalexcellenceSONYJohnson&JohnsonHOMEDEPOTDELLWAL-MART66競爭策略就就是要與眾眾不同‧‧‧‧‧‧‧刻意挑選一一組不同的的活動，設設法提供一一組獨一無無二的價值值案例西南航空公公司67挑選一獨特特策略定位位足以建立立持久優勢勢‧‧？一個有價值值的定位將將吸引同業業加入競爭爭。有人認認為可以模模仿成功模模式來競爭爭。航空業似乎乎是最好的的實驗領域域。航空公司可可以購買相相同飛機、、租用登機機門、提供供相同機上上餐點，及及提供相同同的行李托托運服務。。從表面看來來，任何一一家航空公公司均可模模仿其他航航空公司的的任何活動動。68載人的航空空服務活動動：長距離全服服務航空服服務(full-service)短距離點到到點航空服服務(airbus/shuttle)69全服務(full-service)航空公司全服務航空空公司『吸引從任何何一點A到任何一點點B的旅客』飛航更多航航站及提供供更多轉機機服務，全全服務航空空公司必須須以大型機機場為中心心，建立所所謂輻輳系系統（hub-and-spokesystem）；吸引注重舒舒適性的旅旅客，全服服務航空公公司必須推推出頭等艙艙、商務艙艙等服務；；照顧轉機旅旅客，全服服務航空公公司必須協協調班機時時刻表，提提供行李托托運及轉機機服務；飛航時間較較長，全服服務航空公公司必須提提供機上餐餐點。70短距離點到到點航空服服務：以西南航空空公司為例例西南航空公公司策略定位：「西南航航空對價格格敏感及注注重便利性性的旅客提提供服務」」西南航空公公司的競爭策略就是選擇在中型型都市之間間與大都市市的次要機機場之間，，提供短程程、低成本本、點到點點的服務。。71西南航空公公司的競爭爭策略在『便捷低成本本』的策略定位位下，以密集班次次與低廉票票價，吸引引對價格敏敏感及注重重方便的乘乘客。西南避免長長距離飛航航，也避開開大型國際際機場。西南航空的的主要目標標顧客群鎖鎖定商務常常客、家庭庭及學生。。72西南航空所所有活動完完全針對特特殊航線，，提供以低低成本、方方便為主要要考量的服服務：西南不提供供機上餐點點、行李無無須轉機、、也沒有高高級艙，因因此轉換班班機只需十十五分鐘。。西南航空的的班機平均均飛行時間間較長，能能以較少班班機提供更更頻繁起降降次數的飛飛航服務。。西南航空在在機場設有有自動售票票系統，乘乘客無須透透過旅行社社購票，幫幫西南節省省付給旅行行社的佣金金。西南統一購購買波音737機隊，提高高維修效率率。73策略活動執執行的結果果就同一條航航線而言，，在方便性性與低成本本上，全服服務航空公公司根本不不是西南航航空的對手手。西南航空根根據一套訂訂做的活動動，決定了了一個獨特特、有價值值的策略地地位。74大陸航空公公司—西南的模仿仿者：大陸航空一一方面仍維維持其全服服務航空公公司的定位位，另一方方面開始涉涉足西南的的點到點航航線，希望望兩面都得得到好處。。大陸航空把把新航線叫叫做「大陸陸經濟班機機」（ContinentalLine）。在經濟濟班機上，，大陸航空空取消了機機上餐點及及頭等艙服服務、降低低票價，及及縮短班機機轉換時間間。在其他航線線，大陸航航空仍然是是全服務航航空公司，，包括透過過旅行社售售票、飛航航各類型客客機、提供供行李托運運及劃位服服務。75大陸航空公公司模仿西西南策略之之結果在輻輳中心心點的大型型機場，大大陸航空因因為嚴重塞塞機而頻傳傳班機誤點點狀況。行李轉運也也造成班機機誤點旅客受不了了誤點而取取消訂位，，大陸航空空每天接到到一千次以以上的顧客客訴怨。由於仍需支支付旅行社社訂位佣金金，使得大大陸經濟航航線無法在在票價上與與西南競爭爭，管理當當局遂決定定削減付給給「提供全全服務的旅旅行社」的的佣金成數數，引起旅旅行社普遍遍不滿。大陸航空負負擔不起提提供累計里里程優惠給給搭乘經濟濟航線的旅旅客，但又又不能完全全不給，於於是管理當當局決定全全面減少優優惠。此舉舉又引起搭搭乘非經濟濟航線旅客客的普遍不不滿。76大陸航空企企圖左右逢逢源一方面在某某些航線實實施低價位位低成本策策略，另一一方面在其其他航線仍仍實施全服服務策略。。結果該公公司兩面都都未討好，，且因此付付出慘重代代價。大陸航空損損失了好幾幾億美元，，最高主管管也引咎辭辭職。大陸航空公公司的經濟濟航線終於於知難而退退77西南是如何何做到『便捷低成本本』？公司付高薪薪給空橋服服務人員及及地勤人員員，讓他們們致力於縮縮短班機轉轉換時間工會在工時時規定方面面有很大彈彈性，對加加速班機轉轉換時間多多少有幫助助更主要原因因是西南執執行其他活活動的成效效：西南不提供供機上餐點點、不劃位位、及不提提供行李轉轉運服務，，在在為了了避免耽誤誤時間。西南選擇次次要城市及及大城市的的次要機場場，也是為為了避免因因為壅塞而而造成班機機誤點。西南嚴格篩篩選航線種種類與距離離，才能統統一購買標標準機隊（（波音737客機），簡簡化了機上上清理作業業，也簡化化並提高維維修作業及及效率。78西南航空之之所以能夠夠以低成本本提供便捷捷服務（高高品質的一一種）是因為西南南航空執行行一連串低低成本實務務，包括快快速班機轉轉換、自動動售票系統統等，才能能讓公司安安排頻繁的的班次。另一層面的的高品質全全服務航空空服務—訂位、機上上餐點、行行李轉運—則需要相對對成本支應應。79西南的核心心競爭力是是什麼？它它為什麼能能成功？西南做的每每一件事都都有關，都都環環相扣扣。西南的策略略包含一整整套活動系系統，而非非許多個別別活動的集集合。各活動的完完美搭配及及互相強化化可以節省省成本、或或增加差異異化程度，，形成競爭爭優勢。由於西南的的個別活動動與策略一一致、且彼彼此互補、、強化，為為公司創造造了更多的的經濟價值值。80西南航空的的啟示策略是‧‧‧‧‧‧特殊活動是是策略的基基礎持久的策略略定位必須須做取捨搭配是競爭爭優勢與持持久力的推推力2002年底，LUV擁有375架Boeing737，對美國境境內30州，58個城市、59個機場提供供服務81美國西南航航空財務績績效的表現現(2001年)LUV西南AMR美國UAL聯合CAL大陸industry產業P/ERatio34.00NMNMNM31.67PricetoSales2.170.090.010.081.49Pricetobook2.600.360.080.562.14Pricetofreecashflow71.05NMNMNM63.53InterestCoverage4.14-4.92-7.37-1.152.42ROA3.98-7.15-9.12-4.261.27EPS(2001)EPS(2002/06)0.640.16-11.42-6.90-39.78-15.3-1.63-4.7982美國西南航航空財務績績效的表現現(2003年3月)LUV西南AMR美國UAL聯合CAL大陸industry產業P/ERatio56.45N/AN/ANM49.50PricetoSales2.450.100.000.111.82Pricetobook2.97N/A0.041.744.50ROA(%)2.71-8.31-12.78-2.2832.95EPS(2001)EPS(2002/06)EPS(2003/03)0.640.160.30-11.42-6.90-16.47-39.78-15.3-51.57-1.63-4.79-4.53UAL在2002年12月自願性申申請接受破破產法保護護(underChapter11oftheUnitedStatesBankruptcyCode)案例發表與與討論:Marks&Spencer案例84Marks&Spencer背景資料Marks&Spencer（M&S）是一家英英國的零售售機構，1884年由一位早早期移民到到英格蘭的的波蘭猶太太人MichaelMarks所創。這企業自1900年代早期就就已是全國國性的連鎖鎖店了。到到了1926年，在英國國國內每一一個重要城城鎮都有分分店，並且且成了全英英國最大的的零售商，，這個地位位一直保持持到1996年。主要經營食食品和服飾飾業務，1992年M＆S的280家英國店總總共賣了75億美元的成成衣，佔了了全英國服服飾銷售總總值的15％，並成為為全世界最最賺錢的零零售商之一一。食品銷銷售總值佔佔全國4.6％。根據金氏氏記錄，，在1991年它的旗旗艦店（（位於倫倫敦的MarbleArch）每平方方呎的銷銷貨額達達3700美元—超過全世世界任何何一家百百貨公司司。85M＆S的競爭優優勢來源源顧客焦點點透過高品品質和合合理價格格，傳遞遞物超所所值的顧顧客價值值主張納入供應應商為事事業長期期合作的的伙伴，，形成雙雙贏策略略忠誠的員員工營運結構構及策略略控制系系統的配配合86顧客焦點點高層管理理階層每每一位資資深經理理人均親親身體驗驗M＆S的產品，，得以了了解顧客客喜歡和和想要的的M＆S產品藉由和顧顧客親近近，增進進他們所所提供的的產品品品質和設設計。87物超所值值的顧客客價值主主張選擇性的的供應商商品：M＆S供應的服服飾和食食品專注於高高週轉率率的項目目。銷售的產產品都有有St.Michael的商標，，合理價格格的高品品質產品品，而非非低價產產品公司經年年地持續續高品質質中價位位的策略略，在英英國建立立良好商商譽，根根本不需需做廣告告。88與供應商商共同成成長的雙雙贏策略略要達成高高品質中中價位的的組合，，M＆S和它的供供應商緊緊密地工工作在一一起，長期的合合作：大大部分的的供應商商幾代以以來都將將其絕大大部分的的產品賣賣給M＆S。M＆S的技術人人員和供供應商一一起做產產品設計計，供應應商非常常願意回回應M＆S的需求，，伴隨M＆S的成長而而成長。。89M＆S銷售選擇擇性服飾飾和食品品，使得得它的供供應商得得到因大大量生產產產生的的規模經經濟效益益。較低低的成本本，就轉轉為M＆S較低的價價格，而而嘉惠消消費者。。商店經理理人將焦焦點集中中於顧客客，他們們監視銷銷售量，，分辨產產品線銷銷售情況況，將資資訊回傳傳供應商商，供應應商能夠夠立即修修正其生生產，增增加銷售售得好的的產品，，減少呆呆滯不動動的產品品線