最终报告流程部分

xx项目管理流程

—xx项目最终报告附件合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1年度计划预算制定流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行年度度计计划划预预算算制制定定流流程程说明明文文件件（（1/2）1目的的、、范范围围及及适适用用为规规范范集集团团计计划划预预算算制制定定，，明明确确相相关关权权限限职职责责与与部部门门配配合合，，特特制制订订本本程程序序本程程序序适适用用范范围围为为xx集团团，，自自2005年7月1日起起执执行行。。每每年年十十一一月月一一日日计计划划预预算算制制定定时时点点适适用用本本流流程程2职责责流程程的的总总责责任任人人是是总总经经济济师师财务部为流程程控制协调部部门，主持计计划预算制定定及预算平衡衡会议召开决策委员会是是预算决策的的主体各部门门、业业务公公司、、房地地产集集团配配合，，负责责制定定本部部门/公司计计划预预算并并参与与预算算协调调会议议3流程概概要集团财财务部部根据据高层层建议议、上上年度度计划划预算算执行行总结结和三三年滚滚动战战略规规划，，自十十一月月一日日至五五日拟拟订计计划预预算大大纲，，报决决策委委员会会审批批，该该环节节责任任人是是集团团总经经济师师决策委委员会会审批批通过过或提提出修修改建建议，，决策策与修修改周周期为为三天天集团董董事长长下达达预算算大纲纲，公公布预预算方方法并并协助助各公公司、、部门门制定定年度度计划划预算算，该该环节节责任任人是是集团团董事事长各部门门、公公司、、房地地产集集团完完成本本部门门/公司年年度计计划预预算，，经总总经理理审核核通过过后于于九月月三十十日之之前上上报集集团财财务部部集团财财务部部于五五个工工作日日内汇汇总制制定年年度计计划预预算初初稿，，并组组织召召开预预算平平衡大大会，，该环环节责责任人人是集集团财财务部部经理理集团高高管，，各部部门/公司/房地产产集团团责任任人参参与预预算平平衡大大会，，一天天内完完成双双向沟沟通，，会议议召开开责任任人是是总经经济师师，决决策责责任人人是董董事长长流程说说明文文件年度计计划预预算制制定流流程说明文文件(2/2)3流程概概要(续)各部门门/公司/房地产产集团团根据据大会会决议议五个个工作作日内内完成成预算算修改改报集集团财财务部部集团财财务部部负责责审核核修改改情况况，五五个工工作日日内制制定集集团年年度计计划预预算，，报决决策委委员会会审批批，该该环环节责责任人人是总总经济济师决策委委员会会审批批通过过或提提出修修改建建议，，决策策与修修改周周期为为三天天董事长长发布布调整整厚的的年度度计划划预算算，财财务部部监督督各部部门/公司/房地产产集团团执行行，发发布环环节责责任人人是董董事长长，监监督环环节责责任人人是总总经济济师，，执行行环节节责任任人是是各部部门、、公司司、房房地产产集团团经理理4相关流流程交交付品品《年度计计划预预算》流程说说明文文件年度计计划预预算调调整流流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集集团年年度计计划预预算评审调整部部门/公司年年度计计划预预算否决通过预算平平衡沟沟通半年度度提出出部门门、公公司、、房地地产集集团计计划预预算修修改申申请与与调整整建议议定期总总结预预算执执行情情况，，调整整工作作汇总预预算调调整初初稿执行年年度计计划预预算备案调调整3发布年年度计计划预预算监督执执行年度总总结12年度计计划预预算调调整流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团计划划预算算调整整，明明确相相关权权限职职责与与部门门配合合，特特制订订本程程序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起执执行。。每季季度计计划预预算调调整时时点适适用本本流程程2职责流程的的总责责任人人是总总经济济师财务部部为流流程控控制协协调部部门，，主持持计划划预算算调整整及预预算调调整会会议召召开决策委委员会会是调调整决决策的的主体体各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责调整整本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要房地产项目公公司按月，各各区域公司、、房地产集团团、业务公司司按季度总结结预算执行情情况，调整工工作以保障预预算执行，同同时制定预算算执行总结报报集团财务部部备案。该环环节责任人是是各部门、公公司、房地产产集团负责人人房地产集团、、各业务公司司、集团各部部门五一假期期后主持调整整本单位计划划预算并申请请调整，调整整周期为一周周，该环节责责任人是各部部门经理，公公司/房地产集团财财务经理财务部用一个个工作日，汇汇总季度预算算调整，该环环节责任人是是集团财务部部经理财务部主持召召开预算平衡衡大会，集团团高管与各公公司、部门、、房地产集团团责任人在一一天内完成计计划预算调整整建议双向沟沟通。会议召召开责任人是是总经济师，，决策责任人人是董事长根据会议沟通通结果，房地地产集团、各各业务公司、、集团各部门门用两个工作作日完成本单单位计划预算算调整工作，，该环节责任任人是各部门门经理，公司司/房地产集团财财务经理集团财务部根根据调整结果果，一个工作作日内编制调调整后的集团团计划预算。。该环节责任任人是集团总总经济师提交决策委员员会审批，决决定预算调整整或定稿。该该环节责任人人是集团董事事长董事长发布调调整厚的年度度计划预算，，财务部监督督各部门/公司/房地产集团执执行并负责年年终总结，制制定《年度预算执行行总结》，发布环节责责任人是董事事长，监督环环节责任人是是总经济师，，执行环节责责任人是各部部门、公司、、房地产集团团经理4相关流程交付付品《年度计划预算算》《年度预算执行行总结》流程说明文件件绩效指指标制制定流流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩绩效指指标与与权重重初稿稿召开绩绩效指指标评评审会会议，，沟通通研讨讨集团团部门门负责责人、、副总总裁及及下属属公司司高管管的绩绩效指指标与与权重重制定业业绩合合同、、考核核表格格绩效辅辅导流流程绩效指指标与与权重重初步步沟通通、调调整初步拟拟订各各核心心职位位绩效效指标标与权权重汇总、、备案案最终终绩效效指标标与权权重部门计计划预预算职位说说明书书房地产产集团团/公司计计划预预算绩效指指标制制定流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团绩效效指标标制定定，明明确相相关权权限职职责与与部门门配合合，特特制订订本程程序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起起执执行行。。每每年年十十一一月月起起制制定定下下年年度度绩绩效效指指标标时时适适用用本本流流程程2职责责流程程的的总总责责任任人人是是行行政政人人事事总总监监人力力资资源源部部为为流流程程控控制制协协调调部部门门，，主主持持绩绩效效指指标标制制定定、、沟沟通通研研讨讨以以及及业业绩绩合合同同制制作作各部部门门、、业业务务公公司司、、房房地地产产集集团团配配合合，，负负责责制制定定本本部部门门/公司司计计划划预预算算并并参参与与预预算算协协调调会会议议3流程程概概要要人力力资资源源部部通通过过分分析析职职位位说说明明，，以以及及分分解解集集团团战战略略和和计计划划预预算算，，一一周周内内拟拟订订各各核核心心职职位位的的考考核核指指标标项项与与权权重重、、该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部与与各各人人员员进进行行两两周周时时间间的的指指标标沟沟通通和和权权重重设设置置，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部主主持持三三个个工工作作日日内内拟拟订订绩绩效效指指标标与与权权重重初初稿稿，，该该环环节节责责任任人人是是人人力力资资源源部部经经理理人力资源源部主持持召开绩绩效指标标评审大大会，与与各当事事人及集集团高管管研讨指指标项设设置与权权重，一一个工作作日内以以达到共共识，该该环节责责任人是是人力资资源部经经理人力资源源部一个个工作日日内汇总总和备案案最终绩绩效指标标项与权权重，该该环节责责任人是是人力资资源部经经理人力资源源部五个个工作日日内拟订订绩效合合同和考考核表格格样本，，该环节节责任人人是人力力资源部部经理4相关流程程交付品品《业绩合同同》：《考核表格格》：流程说明明文件绩效辅导导流程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩合同同提出辅导导需求年度计划划预算定期绩效效辅导不定期绩绩效辅导导1制定并下下达绩效效辅导计计划监督计划划执行监督绩效效指标执执行绩效考核核流程绩效辅导导定流程程说明文件件1目的、范范围及适适用为保障绩绩效指标标执行，，明确相相关权限限职责与与部门配配合，特特制订本本程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。每年年十二月月制定绩绩效辅导导计划时时点适用用本流程程2职责流程的总总责任人人是行政政人事总总监人力资源源部为流流程控制制协调部部门，主主持辅导导计划制制定，以以及监督督辅导工工作各部门、、业务公公司、房房地产集集团参与与，辅导导人对被被辅导人人进行辅辅导3流程概要人力资源部部根据计划划预算和业业绩合同，，于制定并并于签署绩绩效合同后后下达绩效效辅导计划划，该环节节责任人是是行政人事事总监各辅导人根根据计划，，月度、季季度辅导并并监督下属属绩效完成成情况被辅导人需需要辅导时时可临时向向辅导人提提出辅导申申请，接受受辅导人辅辅导辅导后，根根据辅导结结果，辅导导人监督被被辅导人绩绩效执行情情况4相关流程交交付品《绩效辅导计计划》：月度和季季度辅导约约定、临时时绩效辅导导制度规定定、辅导方方式等流程说明文文件绩效考核流流程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核表格根据考核表表格和年度度经营计划划自我评分分评分、沟通通年度计划预预算人力资源部部主持考核核评审会议议，全面沟沟通并调整整考核结果果考核结果汇汇总拟订考评报报告和奖惩惩方案执行考核结结果实施奖惩晋晋升业务及财务务数据评审通过否决1绩效考核流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团核心员工工绩效考核核工作，明明确相关权权限职责与与部门配合合，特制订订本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。每年一月月绩效考核核开始时点点适用本流流程2职责流程的总责责任人是行行政人事总总监人力资源部部为流程控控制协调部部门，主持持绩效考核核、沟通、、奖惩建议议各部门、业业务公司、、房地产集集团配合，，负责制定定本部门/公司计划预预算并参与与预算协调调会议3流程概要人力资源部部一月第一一周发布考考核工具与与考核通知知到各部门门、公司，，该环节责责任人是行行政人事总总监被考核人三三个工作日日内填写考考核表格，，进行自评评，考核人人一周内完完成对别考考核人评分分并沟通人力资源部部三个工作作日聂汇总总考核结果果，该环节节责任人是是人力资源源部经理人力资源部主主持召开绩效效考评会议进进行360度全方位综合合评定，两日日内确定考评评结果，该环环节责任人是是人力资源部部经理人力资源部一一周内制定考考评报告和奖奖惩建议方案案报决策委员员会审批决策委员会审审批通过或提提出修改建议议，决策与修修改周期为一一周人力资源部监监督考核考核核结果执行，，该环节责任任人是人力资资源部经理4相关流程交付付品《奖惩方案》：流程说明文件件资金管理流程程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度资金使用用计划提出资金使用用申请审批权限内/通过集团范围内资资金调配按计划在权限限内使用资金金审批否决权限外/否决公司年度资金金使用计划通过计划外或计划划内权限外资金管理流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团资资金管理工作作，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十月计划划预算制定后后适用本流程程2职责流程的总责任任人是财务总总监财务部为流程程控制协调部部门，主持监监督资金计划划执行、审批批计划外资金金使用及资金金调配董事长具有最最高资金使用用审批权限3流程概要下属公司财务务部根据年度度资金使用计计划使用资金金，集团财务务部监督。该该环节责任人人是公司总经经理子公司总经理理根据需要提提出计划外使使用资金申请请，报集团财财务部审批根据权限，财财务部审批或或报董事长审审批，否决申申请或批准，，调配集团资资金支持子公公司申请。决决策周期不超超过三天。4相关流程交付付品流程说明文件件资产管理流程程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信息汇总资产信息息资产帐面信息息分析资产状况况提出资产处置置建议评审批准否决资产处置维持现状或帐务处理帐务处理资产管理流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团资资产管理工作作，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。整整个工作年度度适用本流程程2职责流程的总责任任人是资产管管理部经理资产管理部为为流程控制协协调部门，主主持资金计划划制定、监督督执行、审批批计划外资金金使用及资金金调配3流程概要资产管理部主主持汇总资产产实物、变动动以及帐面信信息，作为分分析基础。该该环节责任人人是资产管理理部经理资产管理部主主持每月度分分析现有资产产状况。该环环节责任人是是资产管理部部经理资产管理部负负责在现有资资产状况基础础上，及时发发现问题，作作出风险提示示，提出资产产处置建议。。该环节责任任人是资产管管理部经理决策委员会审审批资产处置置建议，否决决、修改或通通过。决策周周期为一周，，该环节责任任人是集团董董事长集团资产管理理部监督和管管理资产处置置。该环节责责任人是资产产管理部经理理集团及各公司司财务经理根根据资产原属属性完成处置置后的帐务处处理，该环节节责任人是集集团或子公司司财务经理4相关流程交付付品《资产处置建议议》：资产状况分分析、处置原原因、建议的的处置方式等等流程说明文件件财务管理流程程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财务报表制定月度财务务状况分析报报告制定季度财务务状况分析报报告半年财务报表表季财务报表其他财务信息息其他财务信息息其他财务信息息制定半年财务务状况分析报报告其他财务信息息年度财务报表表制定年度财务务状况分析报报告编制集团合并并报表年度计划预算算制定流程1财务分析报告告财务分析报告告财务分析报告告财务分析报告告财务管理流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团财财务管理，明明确相关权限限职责与部门门配合，特制制订本程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每月底、季度度末、半年末末和年末适用用本流程2职责流程的总责任任人是财务总总监财务部为流程程控制协调部部门，监督财财务信息汇报报、主持财务务分析、汇报报和编制合并并报表区域公司财务务部负责配合合集团财务部部，及时提供供所需信息、、报表3流程概要下属公司财务务部每月5日前提交相应应月度、季度度、半年度、、年度报表，，财务状况分分析报告，以以及集团财务务部要求的相相关信息到集集团财务部。。该环节责任任人是公司财财务部经理集团财务部审审核财务报表表、信息及财财务状况分析析报告，每月月十五日出具具月度财务状状况分析报告告，该环节责责任人是集团团财务部经理理集团财务部审审核财务报表表、信息及财财务状况分析析报告，每年年四月十五日日和十月十五五日内出具第第一和第三季季度财务状况况分析报告，，该环节责任任人是集团财财务部经理集团财务部审审核财务报表表、信息及财财务状况分析析报告，每年年七月十五日日之前出具半半年财务状况况分析报告，，该环节责任任人是集团财财务总监集团财务部审审核财务报表表、信息及财财务状况分析析报告，次年年二月三十日日之前出具年年度财务状况况分析报告及及财务报表，，该环节责任任人是集团财财务总监4相关流程交付付品《财务状况分析析报告》：流程说明文件件财务审计流程程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出审计要求求执行审计决议议组建审计小组组，下达审计计通知制定并下达审审计决议（处处理意见）制定审计计划划评审尽职调查拟订审计报告告评审准备审计资料料监督审审计决决议执执行1提出审计计决议要要求否决通过2财务审计计流程说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团审计计工作，，明确相相关权限限职责与与部门配配合，特特制订本本程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。每个个审计时时点适用用本流程程2职责流程的总总责任人人是审计计监察中中心总监监财务部为为流程控控制协调调部门，，监督财财务信息息汇报、、主持财财务分析析、汇报报和编制制合并报报表被审计单单位负责责配合审审计小组组，及时时提供所所需信息息并参与与访谈3流程概要要半年、年年度或临临时审计计时点，，董事长长提出审审计需求求审计监察察中心五五个工作作日内制制定审计计计划报报决策委委员会审审批。该该环节责责任人是是公司审审计监察察中心总总监决策委员员会评审审审计计计划，提提出修改改建议或或定稿。。决策周周期为一一天，该该环节责责任人是是董事长长内部审计计情况下下，审计计监察中中心一个个工作日日内组建建内部审审计小组组。外部部审计情情况下，，外部审审计机构构五个工工作日内内成立外外部审计计小组，，审计监监察中心心配合并并监督工工作。同同时下达达审计通通知到被被审计单单位，该该环节责责任人是是审计监监察中心心总监被审计单单位根据据审计通通知准备备相关材材料审计小组组进场，，进行尽尽职调查查，开展展审计工工作，最最终出具具审计报报告，该该环节时时间按照照审计计计划执行行，责任任人是审审计小组组组长决策委员员会评审审审计报报告，提提出修改改建议或或定稿，，同时提提出书面面的审计计决议要要求，决决策周期期为三天天，该环环节责任任人是集集团董事事长审计监察察中心根根据决策策委员会会要求，，制定、、下达并并监督审审计决议议执行，，改环节节责任人人时审计计监察中中心总监监4相关流程程交付品品《审计报告告》《审计决议议》流程说明明文件投资决策策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信息息初步评估估拟订项项目建议议书评审寻找新项项目信息息或修改项目目建议书书否决通过否决通过项目立项项三年战略略规划立项调研研，成立立项目评评估小组组拟订可行行性研究究报告，，完成投投资估算算和总体体策划决策寻找新项项目信息息或修改可研研报告1项目建议议流程项目可研研流程投资决策策流程说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团投资资决策，，明确相相关权限限职责与与部门配配合，特特制订本本程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行行。集团团需要投投资决策策的时点点适用本本流程2职责流程的总总责任人人是集团团董事长长营销策划划中心/战略发展展部为流流程控制制协调部部门，主主持调研研、评估估，项目目建议书书和可行行性研究究报告的的撰写，，传统房房地产开开发业务务由营销销策划中中心主持持，非开开发业务务，以及及通过房房地产金金融、营营销代理理融资合合作的开开发业务务由战略略发展部部主持决策委员员会是投投资决策策的主体体研发技术术中心、、预算决决算中心心、集团团财务部部及外部部设计单单位作为为项目评评估小组组成员共共同完成成可行性性研究报报告3流程概要要营销策划划中心/战略发展展部主持持对土地地进行初初步调研研和评估估，五个个工作日日之内制制定《项目建议议书》作为房地地产集团团总经理理立项决决策的依依据。该该环节责责任人是是营销策策划中心心总监房地产集集团总经经理决策策是否立立项，决决策周期期为三个个工作日日。该环环节责任任人是房房地产集集团总经经理营销策划划中心/战略发展展部牵头头与研发发技术中中心、预预算决算算中心、、集团财财务部及及外部设设计单位位共同成成立项目目评估小小组营销策划中中心/战略发展部部负责可行行性研究总总论撰写，，领导项目目小组于十十五个工作作日内共同同完成项目目《可行性研究究报告》。该环节责责任人是营营销策划中中心总监提交决策委委员会审批批，决定修修改可研或或项目立项项，决策周周期为一周周。该环节节责任人是是集团董事事长4相关流程交交付品《项目建议书书》：对土地、、经济和地地块环境、、当地房地地产市场与与竞争格局局、初步定定位的建议议《可行性研究究报告》：项目背景景、项目初初步定位、、容积率绿绿化率和户户型配置、、项目投资资、成本与与收益估算算、集团资资金安排的的可行性流程说明文文件合同管理流流程合同管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：合同主持部门总责任人：合同分管领导审核:签署：合同分管领导总裁办公室（法律顾问）合同主持部门合同相关部门责任人备注合同主持部门负责人法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问分管领导合同主持部门负责人与法律顾问合同主持部门负责人与法律顾问集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议集团合同范范本否决通过制定并传达达法律风险险提示审核提出合同制制定需求调整合同范范本法律顾问参参与制定相相关合同2签订合同审批备案合同与与风险提示示否决通过1合同管理流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团合同管理理，降低法法律风险，，特制订本本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。集团签订订经济合同同的时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是合合同分管领领导合同主持部部门为流程程控制协调调部门，主主持合同签签订全过程程，协调各各部门合作作总裁办公室室负责合同同范本制定定，合同审审核、合同同签订、合合同法律风风险预警、、合同审核核以及备案案，分管领领导负责合合同最终审审批3流程概要合同主持部部门根据金金额权限，，集团所有有经济合同同以及区域域公司XX元以上经济济合同，向向总裁办公公室法律顾顾问提出合合同制定需需求。该环环节责任人人是合同主持部部门经理/总监总裁办公室室在与合同同主持部门门沟通确认认需求的基基础上，调调整并提供供该合同范范本。改环环节责任人人是总裁办办公室法律律顾问总裁办公室室作为法律顾问问参与合同同拟订过程程，提供法法律建议，改环节责任任人是总裁裁办公室法法律顾问总裁办公室室负责审核核经济合同同，提出法法律方面修修改建议或或通过，审审核周期为为三个工作作日，改环节责任任人是总裁裁办公室法法律顾问负责将通过过后的经济济合同报决决策委员会会审批，同同时，合同同审批通过过后下达风风险提示书书到合同主主持部门合同分管领领导决策经经审核后的的合同，决决策修改或或定稿，决决策周期为为一天，该该环节负责责人是合同同分管领导导合同主持部部门签订经经济合同，，总裁办公公室于三个个工作日内内拟订并下下达合同法法律风险提提示书合同同主主持持部部门门与与总总裁裁办办公公室室分分别别备备案案合合同同与与法法律律风风险险提提示示书书4相关关流流程程交交付付品品《法律律风风险险提提示示书书》：合合同同中中容容易易引引起起法法律律纠纠纷纷风风险险点点的的分分析析与与风风险险回回避避建建议议流程程说说明明文文件件同时时为为xx梳梳理理了了核核心心业业务务流流程程，，形形成成以以下下二二级级流流程程架架构构A.3项目目策策划划流流程程B.3规划划设设计计管管理理流流程程B.4施工工图图设设计计与与会会审审流流程程B.1规划划需需求求制制定定流流程程C.1总控控计计划划制制定定流流程程销售售管管理理C.10竣工工验验收收流流程程C.8施工工成成本本控控制制流流程程客户户服服务务D.3物业业交交接接流流程程D.1营销销策策划划流流程程D.4项目目后后评评估估流流程程土地地获获取取A.2项目目可可研研流流程程销售售交交房房一级级流流程程二级级流流程程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工工进进度度控控制制流流程程C.7施工工质质量量控控制制流流程程C.9施工工变变更更管管理理流流程程C.2施工工图图预预算算流流程程C.4施工工招招投投标标流流程程A.1项目目建建议议流流程程C.11竣工工决决算算流流程程报批批报报建建、、证证照照办办理理C.3材料料招招投投标标流流程程B.2设计计招招投投标标流流程程C.5监理理招招投投标标流流程程D.2营销销定定价价流流程程该施工图图预算流流程特指指费率招招投标状状况下具体业务务流程由由凯捷指指导，已已分配到到相关责责任部门门书写，，流程内内容和任任务界定定－1A.1项目建议议流程A.2项目可研研流程A.3项目策划划流程内容流程负责责部门对土地进进行初步步评估，，进行初初步土地地、产品品和市场场调研，，以及简简单经济济测算，，制定《项目建议议书》，建议立立项调研研或放弃弃子集团营营销策划划中心制定流程程图、说说明文件件及项目目建议书书范本立项后，，营销策策划中心心牵头成成立项目目评估小小组由各各个相关关部门抽抽专人配配合，共共同完成成《可行性研研究报告告》作为拿地地决策的的依据子集团营营销策划划中心制定流程程图、说说明文件件及可研研报告范范本决策委员员会批准准拿地后后，子集集团营销销策划中中心主持持拟订项项目营销销策划与与定位，，区域公公司营销销企划部部协助并并提出建建议B.1规划需求制定定流程由子集团研发发技术中心牵牵头，集团、、子集团和区区域公司各部部门配合制定定《规划建议书书》，明确提出出规划需求求子集团营销销策划中心心制定流程图图、说明文文件及相关关表单子集团研发发技术中心心制定流程图图、说明文文件及规划划建议书范范本流程内容和和任务界定定－2B.3规划设计管管理流程B.4施工图设计计会审流程程内容流程负责部部门子集团研发发技术中心心为主导，，区域公司司工程技术术部配合，，与设计院院沟通配合合并监督审审核完成规划方案、、初步设计计与项目概算，并组织最最终会审子集团研发发技术中心心制定流程图图、说明文文件区域公司工工程技术部部主持施工工图设计与与设计单位位沟通配合合并监督审审核完成施施工图，并并组织集团团和外部机机构会审区域公司开开发建设部部制定流程图图、说明文文件C.1总控计划制制定流程从规划设计计阶段，子子集团研发策划中中心指导区域公公司工程技技术部着手手制定《项目总控计计划书》，并在施工图图之后定稿稿，决策委员会会最终审批批，明确集团对对项目总体体控制目标标，以及进进度、成本本、销售、、推广进度度控制计划划区域域公公司司开开发发建建设设部部制定定流流程程图图、、说说明明文文件件及及总总控控计计划划书书范范本本B.2设计计招招投投标标流流程程子集集团团研研发发技技术术中中心心主主持持设设计计招招投投标标，，子子集集团团预预算算决决算算中中心心制制定定统统一一的的招招投投标标标标准准指指导导并并进进行行监监督督审审核核子集团研发技技术中心制定流程图、、说明文件子子集团预算决决算中心制定定招投标标准准与范本流程内容和任任务界定－3C.3材料招投标流流程内容流程负责部门门区域公司材料料配置部主持持材料招投标标，子集团预算决决算中心制定定统一的招投投标标准指导导并进行监督督审核南京公司材料料配置部制定定流程图、说说明文件，子子集团预算决决算中心制定定招投标标准准与范本C.2施工图预算制制定流程区域公司投资资预算部牵头头，子集团预预算决算中心心指导，相关关中心与区域域公司相关配配合，在概算算的基础上制制定项目施工工图预算南京公司投资资预算部制定流程图、、说明文件C.4施工招投标流流程区域公司工程程技术部主持持施工招投标标，子集团预预算决算中心心制定统一的的招投标标准准指导并进行行监督审核南京公司工程程技术部制定流程图、、说明文件，，子集团预算算决算中心制制定招投标标标准与范本C.5监理招投标流流程区域公司工程程技术部主持持监理招投标标，子集团预预算决算中心心制定统一的的招投标标准准指导并进行行监督审核南京公司工程程技术部制定流程图、、说明文件，，子集团预算算决算中心制制定招投标标标准与范本流程内容和任任务界定－4C.8施工成本控制制流程内容流程负责部门门项目部据《项目执行计划划书》和《施工图预算》保障成本，区区域公司投资资预算部和子子集团预算决决算中心根据据权限监督和和审批C.9施工变更管理理流程项目部对于施施工过程中的的各种变更进进行管理，根根据权限报上上级审批南京公司工程程技术部制定定流程图、说说明文件南京公司工程程技术部制定定流程图、说说明文件C.6施工进度控制制流程项目部据《项目执行计划划书》保障进度，区区域公司工程程技术部监督督，子集团研研发技术中心心抽检C.7施工质量控制制流程南京公司工程程技术部制定定流程图、说说明文件南京公司工程程技术部制定定流程图、说说明文件项目部部据《项目执执行计计划书书》保障质质量，，区域域公司司工程程技术术部监监督，，子集集团研研发技技术中中心抽抽检流程内内容和和任务务界定定－5内容容流程负负责部部门C.10竣工验验收流流程区域公公司工工程技技术部部主持持完成成竣工工验收收，子子集团团研发发技术术中心心支持持和监监督，，各相相关部部门配配合C.11竣工决决算流流程南京公公司投投资预预算部部制定流流程图图、说说明文文件南京公公司工工程技技术部部制定流流程图图、说说明文文件区域公公司投资预预算部主持持竣工工决算算，子子集团团预算算决算算中心心协助助并监监督D.1营销定定价流流程子集团团营销销策划划中心心主持持，财财务、、研发发技术术与预预算决决算中中心配配合，，区域域公司司营销销企划划部配配合并并建议议，决决策委委员会会审批批区域公公司营营销策策划部部制定定流程程图、、说明明文件件D.2营销策策划流流程区域公公司营营销企企划部部主持持完成成营销销策划划方案案，子子集团团营销销策划划中心心协助助并审审批南京公公司营营销企企划部部制定流流程图图、说说明文文件流程内内容和和任务务界定定－6内容容流程负负责部部门D.3物业交交接流流程区域公公司营营销企划部协协调各各部门门完成成物业业交接接工作作D.4项目后后评估估流程程由子集集团研研发技技术中中心牵牵头，，协调调各部部门总总结项项目执执行情情况，，撰写写《项目总总结报报告》，作为为集团团经验验积累累南京公公司营营销企企划部部制定流流程图图、说说明文文件子集团团研发发技术术中心心制定流流程图图、说说明文文件，，以及及项目目总结结报告告范本本以项目目可研研流程程为例例项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：