新任经理全面管理技能提升课件

《新任经理全面管理技能提升》培训培训讲师：宋湘生

培养模型

学习地图

管理者角色定位

MBTI

时间及效能管理

选择人

要求人辅导人

激励人

评估人

高效团队打造

团队冲突解决

分享领导力

团队决策

变革创新管理

销售管理

行动学习体系

目标绩效管理体系

以客户为中心

（MOTS)

管理自我

管理团队

管理业务

管理员工

财务管理

战略管理

项目管理沙盘模拟

市场管理

人力资源管理

企业经营沙盘

DISC

问题分析与解决

传帮带高效沟通

知人知己(

干部/业务骨传帮带制度工作环境建设(Q12)授权和信任

企业文化PDP)职业生涯规划(自我)职业生涯规划(员工)知识管理(团队)

研发管理

沟通沟通管理他人管理协作学习总目标当本课程学习结束时，学员能够：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法3、掌握团队建设基本方法与技巧培训内容第一单元管理者角色与定位:加入公司离开经理第二单元要求人：交付任务界定结果第三单元团队管理：激发团队动能你的行动计划培训内容第一部分管理者角色与定位:加入公司离开经理第二部分要求人：交付任务界定结果第三部分团队管理：激发团队动能你的行动计划本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者的能力和责任心的要求说明什么是有效的管理者管理者角色定位1-2-3-4-5-6-7-8（务虚）各级管理者的管理重点层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行无论哪个层级：

管理者的三大任务目标完成绩效目标带出一支队伍形成一套方法论明确管理者角色转变困难的原因角色内容一：（员工的的用功点））（经理的的用功点））投入产出投入产出为什么？？向管理者者的转变变过程中中会遇到到的障碍碍1、技能转转变的挑挑战：2、工作惯惯性的挑挑战：3、成就感感的挑战战：4、安全感的的挑战管理者角角色转换换----业务骨干干向管理理者的转转变工作方式式：直接接控制间间接控控制评价标准准：个人人绩效团团队绩绩效角色定位位：队员员教教练练如何从I到T完成管理理角色转转变？树立正确确的管理理意识和和心态承认自己己的无知知把上级当当成你最最大的学学习资源源拜公司有有经验的的经理为为师多花时间间在你的的员工身身上主动参加加公司安安排的管管理培训训平时多读读几本好好书不断实践践所学管理者：：1关注事物物内部2更喜欢做做事3偏重结构构性思维维4侧重过程程与效率率5注重理性性与逻辑辑6教练7有领导者：：关注事物物外部和和环境更喜欢与与人打交交道偏重形象象思维侧重品位位与情感感注重目标标与结果果领队无如何从T管理者转转变到S领导者角角色转变变经理人的的两个基本职责责1、理事:利用和调调动现有有的资源源来完成成今天的的团队任任务；2、带人:培养合格格的业务务人员和和储备足足够的资资源来保保障明天天团队业业绩的达达成。管理者的的角色定定位角色内容容二：管理者的的四个角角色定位位对上级：：辅佐者者（见下下页）对同级：：协作者者对客户：：朋友和和顾问对下级：：教练角色内容容三：管管理者者的行为为对于员员工及公公司业绩绩的影响响关系及及核心五五个任务务说明管理理者对于于员工及及公司业业绩的影影响关系系盖洛普路路径GallupPath从此进入入股票增值值实际利润润增长可持续发发展忠实客户户敬业员工工优秀经理理因才适用用发现优势势帮助主动动脉，打打通微循循环！管理者对对员工的的影响程程度最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司司，离开开经理！！数据来源源：盖洛洛普公司司盖洛普路路径GallupPath从此进入入股票增值值实际利润润增长可持续发发展忠实客户户敬业员工工优秀经理理因才适用用发现优势势123467912581011Q12TM帮助主动动脉，打打通微循循环！Q1：我知道道对我的的工作要要求。Q2：我有做做好我的的工作所所需要的的资料和和设备。。Q3：在工作作中，我我每天都都有机会会做我最最擅长做做的事。。Q4：在过去去的七天天里，我我因工作作出色而而受到表表扬。Q5：我觉得得我的主主管或同同事关心心我的个个人情况况。Q6：工作单单位有人人鼓励我我的发展展。Q7：在工作作中，我我觉得我我的意见见受到重重视。Q8：公司的的使命/目标使我我觉得我我的工作作重要。。Q9：我的同同事们致致力于高高质量的的工作。。Q10：我在工工作单位位有一个个最要好好的朋友友。Q11：在过去去的六个个月内，，工作单单位有人人和我谈谈及我的的进步。。Q12：过去一一年里，，我在工工作中有有机会学学习和成成长。员工与团团队管理理的12个关键问问题管理核心心五任务务培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对我的工作要求要求人Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事选择人Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬激励人Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要Q9：我的同事们致力于高质量的工作Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步评估人Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长培养人管理核心心五任务务管理者角色选择人要求人激励人培养人评估人管理者的的能力和和责任心心的要求求角色内容容四：管理能力力的分级级要求什么是有有效的管管理者角色内容容五：总结:什么是管管理?管理就是是驱动团团队及组组织一起起完成工工作目标标管理就是是以最小小的投入入获得最最大的收收益什么是有有效的管管理管理就是是更有效效实现组组织目标标的手段段管理就是是通过一一群人有有效实现现组织目目标有效的管管理就是是正确地地做正确确的事。。管理的有有效性是是指效率=投入产出出比速度：进进展时间间效果=需求符合合度在做事方方向正确确的前提提下，以以尽可能能小的代代价，尽尽可能快快的速度度，朝能能够产生生业绩的的方向前前进！比比谁最最快上级对管管理者评评价

效率效果忙不忙好有苦劳有功劳

提升空间不好有苦劳无功劳

无功劳无苦劳角色定位位及职责责总结一条路径径:盖洛普路路径-帮助主动动脉,打通微循循环两个职责责:理事+带人三大目标标:完成绩效效目标+带出一支支队伍+形成方法法论四种角色色:辅佐者+教练+协作者+朋友和顾顾问五个任务务:选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人六种能力:战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估七个转变:内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无培训内容第一部分管管理者角色色与定位:加入公司离离开经理第二部分要要求人：交交付任务界界定结果第三部分团团队管理：：激发团队动动能你的行动计划划本单元学习目目标当本单元学习习结束时，你你能够：掌握接受上级级委派任务的的重要原则了解员工的四四个发展阶段段和四种管理理授权类型初步了解不同同行为风格员员工的特征识识别方法及管管理方式明确有效向下下属委派工作作的沟通方法法和步骤说明委派任务务沟通的五个个核心步骤与与行为要点如何承上？如如何有效地地承接上级的的任务?对目标负责就就是对上级负负责：多问一一个WHY现场口头复述述补充确认原原则书面沟通确认认原则不合理先接受受原则操之在我：聚聚焦影响圈而而非关注圈组织的宗旨和和使命战略目标Goal多个具体目标标Objectives（分公司）部门门目标组织成员个人人的目标目标的层次体系高层管理人员员中层管理人员员基层管理人员员如何启下？思考:向下属委派任任务前的准备备工作有哪些些?任务的目的/目标/重要性谁能胜任这项项工作授权的目标:以事成人如何有效地给给下属委派任任务?如何把任务转转化成目标?如何选择人？？根据发展阶段段根据个性特点点和特长如何选择人？？根据发展阶段段根据个性特点点和特长企业或组织的的执行力主主要由三个方方面因素合成成：

流程、、能力、意愿愿机制流程能力（知识、、经验、技能能）意愿（责任心心、主动性和和热情）执行力下属的四个发发展阶段D1—能力弱但意愿愿强D2—能力弱至平平平但意愿低D3—能力中等至强强，但意愿不不定D4—能力强且意愿愿高下属发展的四四个阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展的阶段是是针对特定任任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的指导行为支持行为四种领导型态态中下属参与与程度S1:指令型我来决定S2:教练型我们一起谈谈谈领导者决定S3:支持型我们一起谈谈谈我们决定S4:授权委派型你来决定如何选择人？？根据发展阶段段根据个性特点点和特长47DISC行为风格的四个维维度D：控制型（Dominance）I：表现型（Influence）C：分析型（Compliance）S：和平型（Steadiness）支配力强支配力弱外向内向48个人沟通风格格的特点老虎：（刚））优点：善于管管理，主动积积极缺点：缺乏耐耐心，感觉迟迟钝反感：优柔寡寡断追求：工作效效率、支配地地位担心：被驱动动与强迫动机：获胜、、成功49个人目标：被看作一个主主动而有能力力的人基本取向：如果我想要使使事情发生，，我就必须使使它发生主要问题：对我有何利益益？由谁掌管管？何时完成成？关键讯息：机会、效率与与挑战性控制（D）型风格（Dominance）50形容词：好胜苛求自我冒险主动描述词：改革者项目领导人先锋如何识别D型人：经常打断你，，跟你抢话说说经常匆匆忙忙忙，有许多事事情做有时显得无礼礼单向沟通为主主把自己的意见见表达为勿庸庸置疑的事实实可能较为直率率，想什么说说什么不受约束，喜喜破常规控制（D）型风格特点点51判断：你是D型人吗？你身边有这样样的人吗？有哪些名人是是样的人？52个人沟通风格格的特点孔雀：(跳)优点：善于劝劝导，看重别别人的关系缺点：缺乏条条理，粗心大大意反感：循规蹈蹈矩追求：广受欢欢迎与喝彩担心：失去声声望动机：别人的的认同53个人目标：被人看作一个个让人欣赏和和受欢迎的人人基本取向：只有在我能先先满足别人的的需求和情感感时，我才期期望得到奖励励主要问题：如何创造和谐谐？如何维护护形象？如何何受人欢迎？？关键讯息：别人想要什么么？别人对我我的看法？大大家一起做？？表现（I）型风格描述述（Influence）54形容词：爱讲话爱交际善于沟通描述词：演员乐天派点子专家头脑灵活如何识别I型人：兴奋、坦率，，友善益于言表的同同意你的看法法强调问题和事事物的积极面面不愿谈及伤感感的问题以推销和鼓动动方式进行沟沟通乐于交谈和交交友很容易和他人人打成一片表现（I）型风格特点点55个人沟通风格格的特点考拉：（温））优点：恪尽职职守，善于倾倾听缺点：过于敏敏感，缺乏主主见反感：感觉迟迟钝追求：被人接接受，生活稳稳定担心：突然的的变革动机：团结、、归属感56个人目标：--被看作一个有有回应有价值值的人基本取向：--如果我认真负负责，并证明明我的价值，，则我不必要要求也会得到到奖励主要问题：--这件事的目的的与价值？为为谁而做？是是否符合公益益？关键讯息：品质、公益与与适当性和平（S）型风格（Steadiness）57形容词：慎重考虑的谨慎的稳定有条理描述词：言行稳妥的员员工不会找麻烦不羡慕别人脚踏实地平衡的力量如何识别S型人：谨慎行事点头倾听被询问时才回回答讲话平静而有有条理喜欢谈论自己己熟知的事物物喜欢单独交谈谈，而不是对对众人发言良好的指导者者稳健（S）型风格特点点58个人沟通风格格的特点猫头鹰：（细细）优点：做事完完美，善于分分析缺点：完美主主义，过于苛苛刻反感：盲目行行事追求：精细准准确、一丝不不苟担心：批评与与非议动机：进步59个人目标：被看作一个客客观而合理的的人基本取向：我必须维持我我现有的一切切，并运用现现有资源，谨谨慎而有条理理地在过去的的基础上建立立未来主要问题：是否有过类似似的经验？是是否有过成功功的实例？能能和现在的资资源结合吗？？关键讯息：替代方案、步步骤与程序分析（C）型风格（Compliance）60形容词：准确完美主义逻辑性描述词：害怕出错循规蹈矩批评他人表现现如何识别C型人：做事井井有条条注意细节喜欢书面沟通通不轻易表达相相左观点关注操作细节节可能抓不住住关键不发号施令令，依规矩矩办事理性（C）型风格特特点要求人沟通通的步骤回回顾和总结结WHY：说明目的的与背景说明任务背背景，目的的以及重要要性(激发动机---,捅马桶)WHAT：提出目标标与要求提出目标与与要求,具体明确(目标管理-小组职责目目标)创新意识是是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤骤与方法引导：提问问和鼓励员员工发表自自己的看法法(高效沟通--漏斗技巧)倾听：积极极倾听员工工感受，使使用同理心心进行善意意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可：对员员工的建议议给予及时时肯定与认认可(高效激励赞赞赏,具体真诚)分享：针对对能力不足足的员工，，适时分享享和补充自自己的经验验(辅导培养)强调：强调调完成任务务的重点和和难点(问题分析与与解决-抓关键原因因)ACTION：确定行动动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通通)/及时跟进(计划和灵活活)SUPPORT：表达信任任与支持-鼓励员工承承担(责任心,激励人)第一步骤WHY：说明目的的与背景说明任务背背景目的以及重重要性(买烟,捅马桶)第二步骤WHAT：提出目标标与要求提出目标与与要求如何进行目目标管理？？好目标的特特征特征一：与与高层目标标一致特征二：目目标应当符符合SMART原则特征三：具具有挑战性性65特征一与与高层一一致企业目标部门目标部门目标小组目标具体措施与与手段部门目标小组目标小组目标个人目标具体措施与与手段个人目标个人目标66特征一与与高层一一致例：某公司司营销组织织的目标系系列是：在以上目标标中，下级级的每一项项工作目标标都来自上上一层工作作目标的分分解，下一一层工作目目标必须严严格与上一一层工作目目标保持一一致。67目标分解案案例(部门A)沟通很重要要部门主管目标M目标N目标P目标Q目标W目标Y员工1M-1N-1Q-1W-1部门主管员工2N-2P-1Q-2员工3M-2N-3W-2员工4M-3P-2W-3员工5N-4P-3员工6M-4P-4Q-3员工7M-5N-5部门主管W-468经理的目标标下属的目标目标:2010年某公司A业务的销售售额达到2千万措施与手段段:1开拓与推广广A业务的普通通业务的代代理商1.2千万2开拓与推广广A业务的VIP的直销0.8千万下属1下属2目标:1普通业务0.52培养小李独独立完成目标:普通业务0.7措施和手段段:1在南区和北北区各发展展10家2产品目录表表发送,12月3:参加研讨会会措施和手段段:692.部门目标与与高层目标标的错位在实际工作作中，各层层的目标往往往发生错错位、脱节节，造成的的后果是公公司的总体体目标向下下得不到准准确的分解解，到下一一级已经严严重扭曲变变形。为了使每一一个层级的的目标有意意义，各层层级的目标标必须与整整体目标保保持一致，，否则会出出现目标偏偏离、错位位的问题。。特征一与与高层一一致70因此，制定定部门目标标时，一定定要与公司司的发展目目标保持一一致，要做做到这一点点，就需要要各级管理理人员准确确地把握公公司目标，，同时，注注意与其它它相关部门门保持有效效地接触，，协同一致致，将整个个公司看成成一个共同同前进的团团队——团队的精神神不仅局限限于部门之之中有限的的成员之间间。目标的确定定要符合SMART原则：S——明确具体的的(Specific)M——可衡量的(Measurable)（如何做））？A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的的(Realistic)T——有时间限制制的(Timetable)特征二：目目标应当符符合SMART原则72制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2012年1月9日正式推出73在“要干什么”一栏中，还还可以使用用其他一些些词语来描描述目标，，它们是：：开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽量量避免使用用下面的一一些词语，，它们是：：明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地74在具体应用用SMART原则的过程程中，要充充分考虑所所研究问题题的具体情情况，制定定出现实可可行的工作作目标，特特别要注意意区分一些些概念。可可能诸如行行政部门的的经理们会会认为，只只有销售部部门才能制制定出完全全符合这一一原则的工工作目标来来，因为销销售部门的的工作好坏坏本身就必必须用量化化的数字加加以限定和和考核，所所以制定的的工作目标标就具有可可衡量性；；可是，对对于其他的的部门，特特别是行政政部门的所所有工作，，用数字说说明和限定定起来并不不是一件容容易的事，，而且也不不太现实。。应当明确，，SMART原则中可衡衡量的目标标并不等于于必须将目目标量化。。75特征征三三具具有有挑挑战战性性（1）要点点：：不不能能太太高高或或者者太太低低。。否则则，，不不但但不不会会起起到到激激励励员员工工更更加加努努力力工工作作的的作作用用，，还还会会适适得得其其反反，，打打击击员员工工的的积积极极性性。。有的部门门把业绩绩定得有有些偏高高，却使使员工感感到无论论怎么付付出心血血，也顶顶多只能能刚刚完完成基本本目标，，根本无无法在此此基础上上得到额额外的奖奖励，所所以，他他们的士士气很低低，牢骚骚不断。。也不能太太低,太低没有有成就感感,原则:就高不就就低,跳起来能能够着避免不可可能思维维,创新能突突破第二步骤骤总结回回顾WHAT：提出目目标与要要求好目标的的三个原原则：1、与上级级保持一一致2、SMART原则3、挑战性性第三步骤骤HOW：明确步步骤与方方法引导：提提问和鼓鼓励员工工发表自自己的看看法(高效沟通通-漏斗技巧巧)倾听：积积极倾听听员工感感受，使使用同理理心进行行善意回回应(高效沟通通-漏斗技巧巧)认可：对对员工的的建议给给予及时时肯定与与认可(高效激励励)分享：针针对能力力不足的的员工，，适时分分享和补补充自己己的经验验(辅导培养养)强调：强强调完成成任务的的重点和和难点(问题分析析与解决决-抓关键)第四步骤骤ACTION：确定行行动计划划设定权限限(如何高效效授权,因人而异异)确定时限限(如何进行行时间管管理,周工作计计划表)确认理解解(如何进行行个性沟沟通,行为风格格)资源需求求(如何跨部部门沟通通,建立影响响力)及时跟进进(计划和灵灵活)79不同沟通通风格怎怎样相互互看D：控制型型（Dominance）I：表现型型（Influence）C：分析型型（Compliance）S：和平型型（Steadiness）支配力强强支配力弱弱外向内向80小组讨论论：不同同行为风风格的匹匹配性与与相容性性DISCDISC81小组讨论论：不同同行为风风格的匹匹配性与与相容性性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高第五个步步骤SUPPORT：表达信信任与支支持-鼓励员工工承担责责任(责任心与与激励)要求人沟沟通的步步骤回顾顾和总结结WHY：说明目目的与背背景说明任务务背景，，目的以以及重要要性(激发动机机---,捅马桶)WHAT：提出目目标与要要求提出目标标与要求求,具体明确确(目标管理理-小组职责责目标)创新意识识是关键键(创新思维维-连九点)描述结果果,结果导向向,以终为始始(逆向思维维-T图)HOW：明确步步骤与方方法引导：提提问和鼓鼓励员工工发表自自己的看看法(高效沟通通--漏斗技巧巧)倾听：积积极倾听听员工感感受，使使用同理理心进行行善意回回应(高效沟通通--漏斗技巧巧)认可：对对员工的的建议给给予及时时肯定与与认可(高效激励励赞赏,具体真诚诚)分享：针针对能力力不足的的员工，，适时分分享和补补充自己己的经验验(辅导培养养)强调：强强调完成成任务的的重点和和难点(问题分析析与解决决-抓关键原原因)ACTION：确定行行动计划划-设定权限限(授权)/确定时限限(时间管理理)/确认理解解(个性沟通通)/资源需求求(跨部门沟沟通)/及时跟进进(计划和灵灵活)SUPPORT：表达信信任与支支持-鼓励员工工承担(责任心,激励人)委派工作作的应用用要点提提示从任务到到目标的的明确，，是下属属的天职职激励员工工,肯定下属属的才干干不要鞭打打快牛任务要选选对人,才干要匹匹配对任务因因能而异异界定结果果而非手手段第三部分分团队建设设：激发发团队动动能培训目标标当本课程程结束时时,学员能够够掌握作作为经理理所需掌掌握的激激励团队队与团队队管理技技能,其中包括括:深刻理解解高绩效效团队的的特征解释团队队发展的的四个阶阶段和说说明其含含义，并并能说明明每阶段段团队成成员的需需求和所所采取的的领导行行为要点点说明在团团队的形形成期，，如何让让团队达达成一致致，了解解团队专专业决策策的步骤骤和五种种方式及及其应用用要点，，如何群群策群力力，调动动团队参参与的积积极性掌握在团团队的风风暴期，，如何去去处理团团队建设设性冲突突和沟通通的障碍碍了解在团团队规范范期，如如何分享享领导力力阐明在团团队的表表现期，，了解激激励的四四种方式式，精神神激励中中赞赏员员工的方方法，以以及如何何认可团团队员工工的具体体方法激发团团队动动能内内容提提纲第一单单元认认识团团队管管理和和我我们团团队的的问题题90分钟第二单单元群群策群群力：：达成成高质质量的的团队队决策策110分钟第三单单元元换换位思思考：：处理理建设设性的的团队队冲突突110分钟第四单单元取取长补补短：：分享享领导导力，，发挥挥优势势100分钟第四单单元挖挖掘价价值：：激励励团队队110分钟第一单单元认识团团队管管理学习目目标我们为为什么么需要要团队队？团队的的概念念高效团团队都都有哪哪些特特征？？如何进进行团团队建建设？？我们为为什么么需要要团队队？管理的的本质质现代社社会分分工的的需要要高效团团队的的都有有什么么特征征？讨论1-高高效团团队都都要具具备什什么的的特征征和要要求？？2-如如何进进行团团队建建设？？高效团团队的的概念念◆清晰的的共同同绩效效目标标（目目标管管理））◆一一致承承诺的的工作作规范范（达达成共共识））◆成成员彼彼此负负责与与互信信（责责任心心与信信任））◆有有互补补的技技能（（发挥挥优势势，取取长补补短））◆执执行能能力（（贯彻彻执行行能力力）◆有有效的的领导导和管管理（（带领领团队队，激激发动动能））团队区区别与与工作作组的的特征征高度清清晰一一致的的目标标成员之之间彼彼此依依赖/存共同承承担责责任团队发发展阶阶段形成期期激荡期期规范期期表现期期High-PerformingTeamSenseofPurposeContinuousLearnignFlexibility&AdaptabilityBuildingOnDifferencesEffectiveWorkingProceduresSharedLeadershipTrust&MutualRespectOpenCommuni-cations不断学习灵活性与适应性利用差异有效的工作流程分享领导力信任与尊重开放交流目标感总结：：高绩绩效团团队的的特征征我的团团队都都存在在什么么样的的问题题？如何进进行团团队动动能建建设？？激发团团队动动能的的主要要方法法1-制定清清晰的的共同同绩效效目标标（目目标管管理7步骤））2-建立一一致承承诺的的工作作规范范（达达成共共识6步法））3-解决团团队成成员沟沟通障障碍和和解决决冲突突（DISC换位思思考，，冲突突模式式法））4-打造成成员彼彼此负负责与与互信信的环环境（（价值值认可可，激激励赞赞赏9原则））5-培养有有互补补的技技能（（识人人4类型--因才适适用、、发挥挥优势势，取取长补补短））6-提高执执行能能力（（执行行力3要素-机制/意愿/能力））7-有效的的领导导和管管理（（角色色定位位2转变、、Q12测试团团队氛氛围，，管理理员工工5技能））第二单单元群群策策群力力团队力力量达成高高质量量的团团队决决策风眼力力量本节引引言团队决决策技技巧的的掌握握是团团队内内部互互动的的关键键“风眼眼力量量”是是团队队决策策的真真实写写照本单元元的学学习内内容学习制制定团团队决决策的的五种种方式式学习根根据您您面临临的挑挑战而而选用用的方方式飓风般般的决策策决策制定是团队互动的核心内容安安排::迷失在在荒野野中::制定团团队决决策的的五种种方式式::团队决决策制制定的的无效效行为为::成本和和收益益::采用合合适的的方式式::达成决决策的的技巧巧::总结制定团团队决决策的的五种方式单元目目标：：使学员员学会会正确理理解并并合理理运用用决策制制定的的五种种方式式制定团团队决决策的的五种种方式式个人决决策由一个个人决决策、、其它它人赞赞同并并遵守守适用情情形：：某个人人处于于行动动最前前沿，或有制订订这项项决策策的技技巧、、兴趣趣、经经验，紧急情情况下通常常采用用个人人决策策方式式团队参参与度度：非非常低低实例：：联邦邦快递递的一一名员员工作作出一一项决决定——雇用一一架飞飞机为为一位位被大大雪围围困的的客户户空递递一件件包裹裹。1制定团团队决决策的的五种种方式式少数决决策由某一一事件件中的的一小小部份份人决决策、、其它它人赞赞同并并遵守守适用情情形：：少数团团队成成员处处于行行动最最前沿沿、或有制订订这项项决策策的技技巧、、兴趣趣、经经验团队参参与度度：低低实例：：12个成员员的教教职工工管理理小组组一致致同意意派三三个成成员购购买教教室视视频/图像设设备，，因为为此三三人对对电子子仪器器比较较了解解。2制定团团队决决策的的五种种方式式多数决决策由半数数以上上人员员共同同决策策、其其它人人赞同同并遵遵守适用情情形：：当人人员太太多而而导致致对某某个问问题不能达达成共共识，或问题太太小不不需过过多的的考虑虑时，多多数决决策是是最有有效的的。常常用方方式是是投票票表决决。团队参参与度度：高高实例：：某个个城市市在两两个候候选人人中选选定一一名当当市长长，或或一个个团队队必须须快速速决定定公司司野餐餐是供供应烤烤肉还还是炸炸鸡。。3制定团团队决决策的的五种种方式式共识决决策由全体体成员员在合合理探探讨的的基础础上商商议某某个问问题，，每个个成员员都发发表自自己的的看法法。讨讨论所所有可可能方方法后后，团团队成成员就就某一一个均可以接受受的解决方方法达成共识（（一定程度度上可能有有一些保留留看法）适用情形：：大部分重重要决策需需要全体同同意团队参与度度：非常高高实例：虽然然有些团队队成员持保保留意见，，但全体成成员认为，，对于增加加广告预算算来实现团团队季度目目标，均能能接受。4制定团队决决策的五种种方式一致决策团队每个成成员对即将将采取的行行动完全同意，，所有成员员对决策完完全赞同（（毫无保留留意见）适用情形：：该项决策策对团队至关重重要，决策过程程时间充裕、信息充分。团队参与度度：完全且且绝对5KEY：不管采用那种决策方式，都要确保每个成员赞同这种方式并同意支持决策结果。这是团队决策的特征所在错误的方式式

团队决决策制定中中的无效行行为团队决策制制定中的无无效行为

1忽略2自作主张3联手5算术平均值4交易这些行为对团队决策制定起反作用代价与收益益代价：收益：时间其他成本质量忠诚度协作个人决策少数决策多数决策共识一致决策代价收益高低高低参与度团队参与决策将带来长期效益采用合适的的方式选择合适的决策时，可考虑的几个原则决策对客户满意度的影响决策对产品/服务质量的影响决策对长期战略的影响决策的重要性股东的利益原则达到高质量的团队决策技巧的2个提示在制定每一个决策之前，选择决策方式当制定共同或者一致决策时，要有一个后备的方案提示达成决策的的技巧

1轮流发言法2方案研讨法4投票表决法3利弊陈述法实战操作：：群策群力解解决问题的的六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决与与分析为什么要团团队来解决决问题？团团队解决决问题都有有哪些障碍碍？

让团团队达成一一致都有哪哪些原则？？让团队齐心心协力，达达成一致的的原则开放交流的的气氛空杯形态，，大漏斗原原则合适的决策策方式表扬鼓励，，发挥特长长，体现价价值平行思维，，达成一致致（民主集集中）实际操作体体验问题界定：：任务：找找问题，问问题细化目目标化工具：亲和和图，结构构树，漏斗斗原因分析：：任务：罗罗列原因因因果分分析排排序工具：漏斗斗鱼骨骨图（逻辑辑因果图，，帕累托图图），轻重重缓急图解决方案：：任务：罗罗列解决方方案筛筛选风风险评估工具：漏斗斗决策策评估表风风险评估表表第三单元:换位思考团队力量解决团队冲冲突243根琴弦本节课程学学习的目标标理解什么是是“冲突””。了解你及你你的团队““冲突”性性格。学会分析““冲突”。。学会解决““冲突”的的四个方法法。从解决“冲冲突”过程程中，提升升自己及团团队的能力力。关于“冲突突”的联想想请大家想出出尽可能多多的与“冲突”相关联的的词消除杂念让思绪自由由飞翔……团队都有哪些些冲突？纵向冲突：本本部门横向冲突：跨跨部门冲突产生的原原因？冲突是否只有有消极作用？？关于“冲突””的定义冲突是指两个个或更多的人人或组织在看看法上的差异异，冲突会使使每一方都试试图影响与各各方有关的情情况。冲突会制造和和谐？僵局可以提高高决策的质量量？争执和误解使使团队更加团团结？冲突能提高工工作效能？你认同以下的的观点吗？解决冲突的过过程也是大家家相互沟通的的过程，处理理得当能够促促进团队协作作冲突解解决好好了可可以使使团队队变的的有建建设性性看法上上的差差异是是团队队有效效解决决问题题、制制订决决策的的必要要因素素冲突在在一定定程度度上可可以促促进团团队的的发展展冲突有有什么么积极极作用用?任务方向组织信息流通解决问题依赖相互依存凝聚力任务狂和事佬高效关系冲突团队发发展与与冲突突状态态分布布测试说说明:不论好好与坏坏，我我们每每个人人都有有自己己解决决冲突突的首首选策策略高效率率的解解决问问题的的关键键是要要了解解哪种种方式式最合合适以以及应应用的的时机机了解你你解决决冲突突的方方法根据人人在团团队中中的行行为：：坚持自自我(自我)合作精精神(他人)这两个个行为为标准准能够够用来来确定定解决决冲突突的5种不同同的方方法解决冲冲突的的风格格的纬纬度划划分竞争协作包容避免妥协不合作合作不坚定坚定合作精神对他人的关心坚持性对自己的关心程度深入解解析冲冲突处处理风风格冲突处处理风风格的的分析析避免竞争包容妥协协作具体表表现：：遇到到问题题往往往是临临时或或永久久的拖拖延解解决冲冲突的的问题题（通通常直直到能能够收收集更更多的的实际际情况况、或或者一一方有有时间间考虑虑这个个问题题等为为止））优点：：在拖拖延的的同时时找到到解决决问题题的方方法；；避免免发生生冲突突造成成无法法挽救救的局局面；；缺点：：不利利于问问题的的解决决和推推进；；相对对消极极的做做法；；最佳应应用：：没有有兴趣趣战胜胜别人人或者者维系系关系系的情情况。。还可可以用用来争争取更更多的的时间间；以以便能能够更更恰当当地解解决冲冲突。。案例：：一个个司机机喝了了酒，，快行行驶到到路口口的时时候看看见有有警察察在查查车，，司机机调头头改变变方向向或暂暂时先先找一一个地地方停停下车车避一一避。。避免--“别惹麻麻烦””具体表表现：：尽管管别人人有疑疑虑和和不同同看法法，还还是经经常把把意志志或解解决办办法强强加于于人。。优点：：不回避避问题题；不不推卸卸；积积极的的做法法；利利于推推进工工作；；缺点：：自己认认为自自己是是对的的不一一定就就是对对的，，刚愎愎自用用，听听不到到不同同的声声音；；找不不到解解决问问题的的最佳佳方式式；最佳应应用：：对获获胜很很感兴兴趣，，但是是对维维系关关系不不感兴兴趣的的情况况。案例：：业务务员在在和供供应商商谈一一笔合合同，，在关关于质质保金金的问问题上上有分分歧，，业务务员坚坚持低低于10%质保金金免谈谈。竞争－－“获胜胜”不不是最最重要要的事事情，，但，，它是是头等等大事事！具体表表现：：把自自己的的立场场放在在次要要位置置，以以维护护与其其他人人之间间的关关系。。优点：：利于于团队队协作作；提提高凝凝聚力力；缺点：：立场场不坚坚定，，找不不到解解决问问题的的最有有效的的措施施；最佳应应用：：对维维护关关系很很感兴兴趣，，但对对获胜胜不太太感兴兴趣的的情况况。案例：：一位位先生生没有有在家家看他他喜欢欢的足足球，，而是是陪妻妻子去去购物物。包容－－“用仁仁慈去去感化化”具体表表现：：使各各方面面都在在自己己最初初的立立场上上做出出让步步，以以寻求求解决决冲突突的办办法。。优点：：避免免扯皮皮；提提高工工作效效率；；不伤伤和气气；缺点：：结果果不是是很切切实际际；认认同感感差一一些；；最佳应应用：：对维维系关关系很很感兴兴趣，，但决决策不不是非非常重重要，，或者者没有有足够够的时时间来来寻求求可以以满足足所有有人愿愿望的的解决决办法法。案例：：在制制订明明年的的方针针目标标，关关于采采购节节降目目标的的确定定上，，供应应与生生产部部产生生分歧歧，供供应公公司做做出让让步，，在原原预算算基础础上追追加1%节降。。妥协－－“我撤撤，你你上””具体体表表现现：：征征求求冲冲突突影影响响的的各各方方的的意意见见，，以以寻寻找找解解决决的的办办法法。。优点点：：找找出出最最佳佳方方案案；；增增进进认认同同感感；；更更有有效效的的推推进进工工作作；；提提高高工工作作效效率率；；缺点点：：最佳佳应应用用：：对对““获获胜胜””和和维维系系关关系系都都非非常常感感兴兴趣趣的的情情况况。。案例例：：采采购购部部门门在在引引进进一一家家新新的的供供应应商商，，车车间间有有一一定定的的阻阻力力，，双双方方要要有有良良好好的的沟沟通通和和协协作作才才能能尽尽量量避避免免在在新新供供应应商商引引进进过过程程中中对对产产品品质质量量的的影影响响。。协作作－－“三三个个臭臭皮皮匠匠，，顶顶一一个个诸诸葛葛亮亮””135行为为风风格格DISC差异异冲冲突突法法D：控控制制型型（Dominance）I：表表现现型型（Influence）C：分分析析型型（Compliance）S：和和平平型型（Steadiness）支配配力力强强支配配力力弱弱外向向内向向136小组组讨讨论论：：不不同同行行为为风风格格的的匹匹配配性性与与相相容容性性DISCDISC137小组组讨讨论论：：不不同同行行为为风风格格的的匹匹配配性性与与相相容容性性DISCD低-高中低低-中I中高中中S低中高低C低-中中低高

D控制型I表现型S和平型C分析型过度紧张状态下的行为独断专行攻击默许回避个人价值的衡量方式结果赞赏注意活动需要改进倾听检查主动决断让他们节省时间精力关系面子需要的环境允许他们建立自己的结构激励他们

对目标的追求

建议提供细节与之交往时应该高效刺激顺从准确支持他们的结论与行动梦想与直觉关系与情感原则与思想他们需要知道什么谁为什么怎样为使他们做决策而给予他们选择与可能性证明与奖励保证与承诺证据与服务专长控制沟通支持技术行为为风风格格应应对对小小结结*少些干预多给一些权利*多做挑战性较高的工作*多给行动上的支持*在愉悦的工作环境中*被认同和鼓励*公开赞美或表扬*稳定的工作环境*固定程序的工作*在充足的时间下完成任务*经过分析无误的规划*清楚的工作模式*公平、公正*权威的方式告诉*直接简明*不怕冲突*推销者*说服别人的*喜欢说话、体贴别人*温和友善*愿意倾听*只说已经确认无误的事*防备谨慎的*经过考量的*正式的*讲求效率、效果*强调任务的执行*喜欢独立作业*突发奇想的点子多*喜欢与人沟通交流*喜欢问问题*一切随缘不过度强求*做事趋于稳定中求发展*喜欢事前先规划*工作中具有责任感*对事情容易观察细节*时常被干预*太细节的工作*犹豫不决*被孤立*在公开场合被人数落*别人过于严肃*冲突*高压力*不预警的工作模式*边做边找答案的工作*只说不做事的领导人*员工不敢多言*自信心受损*容易离职*若上司能力不足，易于挑战领导*员工容易不想多言*自尊心容易受损*员工容易失去目标*无所适从*需自我激励*容易被视为平庸的领导*员工行动容易被限制*完成目标过于繁琐*员工成就感不多解决决冲冲突突的的方方法法？？改变变冲冲突突各各方方的的观观点点是是很很难难的的。。大大多多数数情情况况下下，，这这是是因因为为我我们们对对解解决决冲冲突突并并在在可可能能的的情情况况下下造造出出新新的的智智慧慧结结晶晶不不感感兴兴趣趣，，相相反反我我们们的的兴兴趣趣在在于于证证明明自自己己是是正正确确的的。。———““冲突突的的魔魔力力””，，作作者者：：托托马马斯斯.柯兰兰姆姆如何何介入入冲冲突突?介入入冲冲突突前前应应注注意意的的事事情情—三思思而而行行，，换换位位思思考考在任任务务（（事事））和和关关系系（（人人））方方面面，，对对方方关关心心什什么么问问题题？？谁有有权权力力？？我对对自自己己及及其其任任务务的的关关心心程程度度如如何何？？我对对其其他他各各方方和和相相互互关关系系的的关关心心程程度度如如何何？？有些些时时候候为为了了竞竞争争和和自自身身的的利利益益强强烈烈关关注注自自我我确确实实是是合合理理的的（（例例如如踢踢足足球球、、和和供供应应商商和和客客户户进进行行谈谈判判等等））除了了自自己己的的需需求求之之外外，，关关注注相相互互的的关关系系—包容容，，会会大大有有益益处处（（比比如如和和下下属属意意见见有有分分歧歧时时）），，换换位位思思考考是是最最佳佳方方式式。。在团团队队中中，，协协作作要要注注意意很很多多问问题题，，团团队队的的性性质质本本身身就就以以加加强强相相互互的的关关系系为为重重心心，，这这也也是是大大家家工工作作中中经经常常容容易易忽忽略略的的问问题题，，过过于于强强调调自自我我会会影影响响到到团团队队的的协协作作精精神神。。以自自我我为为中中心心的的竞竞争争会会导导致致退退步步，，退退步步会会引引起起更更激激烈烈的的竞竞争争，，团团队队中中会会出出现现猜猜测测、、相相互互不不信信任任，，使使团团队队陷陷入入危危机机。。这这时时候候最最好好的的补补救救方方法法就就是是预预防防性性的的维维护护。。介入入冲冲突突前前应应注注意意的的其其他他事事项项1、总总结结分分歧歧（（客客观观描描述述，，信信息息一一致致））2、确认其其准确度度（确认认）3、确立一一致的观观点4、探讨分分歧点5、制定可可能的解解决办法法6、选择实实施解决决办法并并实施解决冲突突的4种方法－－第一种6步程序解决冲突突的4种方法－－第二种转转换角色色(开放式提提问)“你的立场场”“你的关关注”“你的看看法”“你的感感情”推动力抑制力冲突1、增加推动力解决冲突的方法：2、消除一股或几股抑制力3、把抑制力转变成推动力解决冲突突的4种方法－－第三种““力场分分析”冲突是：：它很重要要的原因因是：我希望磋磋商的方方面包括括：解决冲突突的4种方法－－第四种亮亮出你的的底牌148DoasYouwouldbedoneby.己所不欲欲，勿施施于人！！DoasTHEYwouldbedoneby!施人以其其所欲！！149冲突是一一个机遇遇，它能能够使我我们的团团队变得得更有效效率解决处理理冲突的的四种方方法没有有优劣之之分,只有适用用情景和和场合不不同。介入冲突突之前,应向自己己提出的的几个问问题。在工作中中实践解解决冲突突的一些些不同的的方法。。总结第四单元元:扬长避短短发挥挥所长---分享领导导力鸣叫、振振翅和换换位--课程内容容1、“领导力””的含义义2、为什么么要在团团队中分分享领导导力3、如何分分享领导导力您见过大大雁的“V”形飞行模模式吗？？野牛群1、“领导力””的含义义领导力不不是来自自于职位位和任命命，而是是对团队的的贡献和和影响。。10个有效的的领导行行为明确远景景，传达达远景并并使人们们认同制定目标标和任务务营造一个个信任、、相互负负责、团团结合作作、努力力奋斗的的和谐组组织氛围围帮助下属属清理和和发掘个个人的希希望和梦梦想，激激发人们们内在的的工作动动力，过过程中及及时鼓励励，影响响和激励励下属完完成目标标沟通、倾倾听、包包容，鼓鼓励创新新，提高高团队的的创造力力和战斗斗力帮助人们们审时度度势，提提高对环环境变化化的感悟悟力有效的授授权，教教练式管管理，用用人之长长建立合适适的组织织和考核核体系解决冲突突监控和资资源支持持这些领导导行为可可以在不不同层次次被分享享！2、为何需需要在团团队中分分享领导导力？完成组织织目标是是否单靠靠团队leader的领导即即可？---只靠leader本身发挥挥领导力力不足以以完成组组织目标标，必须须授权给给他人，，让团队队成员分分享领导导力发挥领导导力受角角色的局局限吗？？---团队中并并非leader才有领导导力，每每个角色色都可能能在某件件事情上上发挥领领导力；；每个角角色都有有领导力力可以发发挥分享领导导力带来来的好处处有哪些些？---塑造支持持和信任任的氛围围,激发下属属潜能，，使团队队效率提提高----价值共享享,激发每个个人的责责任感、、主动性性、归属属感和参参与感---鼓励成员员分享意意见，参参与决策策---是有效的的激励工工具，能能提高组组织绩效效---释放团队队成员渴渴望发挥挥领导力力的欲望望，减少少乃至消消除无效效和负面面的“领领导力””有利于于用人所所长，让让最明白白的人最最有发言言权---向管理要要效益3、如何在在团队中中分享领领导力小组讨论论（5分钟）1、在团队队中分享享领导力力前应具具备哪些些前提条条件？2、有哪些些方式方方法可以以有助于于在团队队中分享享领导力力？3、在团队队分享领领导