整理组织结构和设计

组织结构与设计1组织设计的基本问题2常见的组织结构形式3影响组织设计的因素4组织结构发展的新趋势1故事:划船队

有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。

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1、为什么M队会两次输给J队呢？应该怎样处理呢？问题：于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。3以上故事说明了三个密切相关的问题：一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给了J队。4故事分享:犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是，找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了……5组织结构：指组织的基本架构，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。组织设计：即根据组织目标的需要，确定组织结构的一种活动。11.1组织结构设计的基本问题一、基本概念6总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）制造部经理质检部经理销售部经理广告部经理研发部经理采购主管制造主管运输主管分销经理1分销经理2产品研究主管客户研究主管直线职权参谋职权一个典型的组织结构图71.工作专门化把工作细分到具体工作岗位的程度？2.部门化对工作进行分组的基础使什么？3.管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量？4.管理层次组织在纵向结构设计中需要确定层级数目？5.集权与分权决策权应该放在哪一级？6.正规化应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？二、设计组织结构是需回答的关键问题81.工作专业化

指组织中工作细分到具体工作岗位的程度。在专业化程度高的组织中，工作进行了细致的专业分工，通过部门化，每个部门或岗位负责具体明确的一类工作。9故事：不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则，站在炮兵管下面的士兵的任务是负责拉住马的僵绳(在那个时代大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。10“不拉马马的士兵兵”存在在的原因因第一,组组织结构构设计之之初便没没有坚持持“因事事设岗””的基本本原则，，由于种种种原因因，设计计了一些些没有实实际工作作的岗位位，以安安排一些些没有实实际工作作的员工工。第二，企企业所处处的外部部环境发发生了较较大变化化，导致致企业的的工作流流程和工工作方式式发生变变化，而而企业自自身并没没有意识识到这一一点，仍仍因循原原来的动动作模式式,结果果就出现现了”不不拉马的的士兵””这种情情况。11因此，我我们可以以得到明明确的结结论，一一个组织织如果没没有准确确的组织织结构安安排，势势必会造造成人员员的失控控和浪费费，而在在组织结结构中能能够进行行控制的的一个重重要方面面就是工工作专业业化。12传统观点点认为:劳动分工工是增加加生产率率的不尽尽源泉。。劳动分工工:有效利用用员工技技能。通过重复复性的工工作，提提高了员员工的技技能。改变工作作任务时时间的减减少提高高了效率率。专门化的的培训更更有效率率使用专门门化的设设备对工作专专业化的的认识13专门化经经济性的的影响人的非经经济性因因素的影影响工作专门门化(低)(高)(高)生产率工作专门门化的经经济性和和非经济济性现代观点点认为:劳动分工工并非越越细越好好14部门化:也即活动动分组，，是指按按照一定定的方式式将相关关的工作作和人员员组织成成易于管管理的单单位的过过程。2.部门门化15部门化的的方法职能部门门化：按履行行的职能能组合工工作活动动。产品部门门化：按不同同的产品品(服务务)领域域划分部部门，把把每一项项主要产产品(服服务)领领域的所所有活动动归一个个部门管管理。顾客部门门化：按照特特定的顾顾客类型型来组合合工作人人员。每每个部门门所服务务的顾客客都有一一类共同同的问题题和要求求，需要要各自的的专家予予以更好好的解决决。16地区部门门化：按照地理理区域进进行部门门的划分分。如果果一个组组织的顾顾客遍布布于广泛泛的地理理区域，，采取按按地区划划分部门门的方式式是最有有意义的的。过程部门门化：每个部部门负责责制造(或服务务)过程程的特定定阶段。。17部门化的的新趋势势：顾客部门门化愈来来愈受到到高度重重视；采用跨越越传统部部门界限限的团队队和任务务(或项项目)小小组的方方式，使使得原来来僵硬的的部门划划分得到到补充。。183.管理理幅度管理幅度度：指组织中中上级主主管能够够直接有有效地指指挥和领领导下属属的数量量。19有效管理理幅度的的影响因因素（361））工作能力力主管人员员的工作作能力下属人员员的工作作能力工作内容容和性质质主管所处处的管理理层次下属工作作的相似似性工作的程程序性或或自由度度工作条件件信息手段段的配备备情况工作地点点的接近近性204.管理理层次管理层次次：所谓管理理层次，，就是在在职权等等级链上上所设置置的分级级管理的的级数。。21管理层次与管管理幅度的关关系当组织规模一一定时，管理理层次和管理理幅度之间存存在着-种反反比例的关系系。管理幅度度越大，管理理层次就越少少；反之，管管理幅度越小小，则管理层层次就越多。。22相同规模下管管理幅度和层层次的对比跨度为4操作人员＝＝4096管理者（水平平1级～6级级）＝1365跨度为8操作人员＝＝4096管理者（水平平1级～4级级）＝58523在高耸型组织织中，窄幅度度的监督控制制可能使管理理更为周密，，但由于管理理层次多，存存在一些缺陷陷：加长了信息的的传递渠道，，使组织的垂垂直沟通更加加复杂，影响响信息传递的的速度和组织织活动的效率率；使管理人员配配备数量增多多，从而造成成管理成本增增加；易造成对下属属监督过严，，妨碍下属的的自主性。宽幅度的控制制可以克服窄窄幅度管理的的缺陷，但却却会降低管理理的效能，使使管理者对下下属不能进行行密切监督和和有效的控制制。245.集权和分分权集权化组织中的决策策权集中于一一点的程度。。如果组织的高高层管理者不不考虑或很少少考虑基层人人员的意见就就决定组织的的主要事宜，，则这个组织织的集权化程程度是较高；；相反，基层人人员参与程度度越高，或他他们能够自主主地作出决策策，组织的分分权化程度就就越高。25分权的收益与与成本收益：更有效地利用用现场知识，，减少知识信信息传递的成成本，加快反反应速度；节省高层经理理的时间：处处理非结构性性问题。训练和激励中中基层经理；；成本：代理成本：经经理做出的决决策可能不代代表你的意愿愿；协调成本与损损失：同一层层次的不同经经理的决策可可能不协调，，导致成本上上升；对集中在高层层的信息缺乏乏有效的利用用。26权力配置：集集权还是分权权？一旦一家公司司成长超过一一定规模，公公司总裁就会会面临以下三三种选择：总裁做出所有有主要决策，，尽管缺少相相关信息。这这种情况下代代理问题有限限，所以控制制系统的必要要性低；总裁努力获得得相关信息，，以求更好地地决策。这样样可以提高决决策质量，但但知识与信息息的转移需要要时间和成本本；总裁可将决策策权分配给掌掌握信息和知知识的员工。。但权力下放放会引起代理理问题的增加加，这意味着着企业必须开开发有效的控控制系统。27影响集权与分分权主要因素素（P362））经营活动的性性质和环境条条件：是否稳稳定组织规模和空空间大小决策的重要性性管理者与员工工的素质领导风格286.正规化正规化:应该在多大程程度上利用规规章制度以及及程序化、标标准化的工作作文件，规范范性地引导员员工的行为？？在高度正规化化的组织中，，有明确的工工作说明书，，在繁杂的规规章制度，对对于工作有详详尽的规定；；在正规化程度度较低的组织织中，工作安安排不是那么么僵硬，员工工对自己工作作的处理权限限就比较高。。29三、组织设计计的两大关健健任务：分工工、整合1.分工：将组织的工作作任务进行分分解，保证所所有工作任务务都分配到一一个或一个以以上的工作岗岗位或部门。。30横向分工：组织（部门））的各个分支支单位（部门门或工作岗位位）之间的分分工，其依据据是专业化。。31纵向分工：组织层次中职职权和职责的的划分。层高耸型组织织结构中纵向向分工多，降降低了工作效效率，有利于于监督和控制制。扁平型的组织织纵向分工少少，纵向沟通通效率高，但但横向部门的的增多，增加加了横向协调调的工作量。。322.整合：将分工后的部部门或工作岗岗位通过正式式的沟通、协协作系统来表表明他们之间间预期的互动动方式。33纵向整合：在组织中协调调垂直报告链链中的不同层层级之间活动动的机制。层级安排：上下级设置增减层级职位位：工作负荷过重重或过轻设置规则和程程序：应对反复出现现的问题正式的管理系系统：层级之间、部部门之间（横横向）的信息息传递34横向整合：各部门之间横横向的沟通与与协调。正式的信息管管理系统设置联络者特别工作组：：针对某些临临时性的特殊殊问题团队：长期的的任务3511.2常常见的组织结结构形式一、直线制直线制：只设管理部门门、不设参谋谋部门的一种种组织结构形形式，往往只只在小型企业业中使用。36厂长车间主任A班组长A班组长B班组长C班组长D车间主任B直线制组织结结构形式37直线制的优点点：简单易行决策迅速管理费低责职明确缺点管理粗放，正正规化、标准准化低缺少横向联系系主要适用于小小型组织38二、职能制：：职能制：采用专业分工工的职能管理理者代替直线线制的全能管管理者，设立立各专业领域域的职能部门门和职能主管管，由他们在在各自负责的的业务范围内内向直线系统统直接下达命命令和指示。。39职能制组织结结构形式厂长人事部财务部采购部生产管理部车间主任C车间主任B车间主任A调度组质量组材料组班组长C班组长B班组长A40职能制的优点点发挥专业人员员的作用管理细致职能制的缺点点本位主义：专专业化分工导导致了各个部部门之间的冲冲突，职能部部门的目标有有时会凌驾于于组织的整体体目标之上。。多头领导、削削弱统一指挥挥41三、直线职能能制：直线职能制：：是对职能制的的一种改进，，负责某一管管理工作的职职能部门只具具有参谋职权权，不具有直直线职权，只只有各级直线线主管才具有有对下级进行行指挥和下达达命令的权力力。42直线职能制组组织结构形式式厂长人事部财务部采购部生产管理部车间主任C车间主任A车间主任B调度组材料组质量组班组长C班组长B班组长A43直线职能制的的优点既保证集中统统一领导，又又发挥专业管管理的作用直线职能制的的缺点本位主义缺乏横向沟通通对变革反应速速度慢压抑员工的创创造性和积极极性44四、事业部制制事业部制是一一种根据产品品、地域或客客户类型而设设计的组织结结构形式。一类产品、客客户或某个区区域范围成立立一个事业部部，这样就可可以实行权力力的有效下放放，增强事业业部管理人员员的责任，提提高组织对环环境的反应速速度，但缺点点足是组织内内的同一专业业人员会分配配到不同的事事业部工作。。45事业部制组织织结构形式总经理人事部财务部采购部研发部打印机事业部部笔记本事业部部台式机事业部部销售部生产部客服部销售部生产部客服部销售部生产部客服部46事业部制的优优点专门化管理与与统一领导相相结合责权利相统一一利润中心有利利调动中层管管理人员的积积极性有利于培养综综合型高级管管理人才事业部制的缺缺点职能重复，管管理费用高易产生对公司司资源和共享享市场的竞争争总公司和事业业部之间处理理集分权关系系难度较大47五、矩阵制这是一种试图图将职能制和和事业部制的的优点整合在在一起的组织织结构形式，，根据职能和和项目（产品品）两个变量量来设计组织织的结构形式式，这样组织织就可以在不不同的项目或或产品间灵活活地配置资源源，同时又能能保持组织的的专业化优势势。这种双重重领导结构形形式需要很强强的内部协调调能力，不然然会出现内部部混乱现象。。48矩阵阵制制组组织织结结构构形形式式电视视制制作作中心心主主任任道具具部部其它它摄像像部部导演演部部制片片部部剧组组B剧组组c剧组组……剧组组A49矩阵阵制制的的优优点点加强强了了横横向向联联系系较高高的的资资源源（（人人、、才才、、物物））利利用用率率组织织应应变变能能力力强强，，有有助助于于活活动动的的协协调调矩阵阵制制的的缺缺点点成员员工工作作岗岗位位不不稳稳定定，，易易产产生生临临时时观观念念存在在双双重重职职权权关关系系50六、、机机械械模模型型与与有有机机模模型型高度度的的专专业业化化僵化化的的部部门门制制明确确的的命命令令链链控制制跨跨度度窄窄集权权化化高度度正正规规化化多功功能能的的团团队队跨等等级级的的团团队队信息息自自由由沟沟通通控制制跨跨度度宽宽分权权化化低度度正正规规化化机械械模模型型有机机模模型型511.组组织织规规模模对对组组织织结结构构的的影影响响20世世纪纪60年年初初，，美美国国女女管管理理学学家家琼琼·伍伍德德沃沃德德等等研研究究发发现现：：组织规模越越大，工作作就越专业业化；组织规模越越大，标准准操作化程程序和制度度就越健全全，组织的的正规化程程度就越高高；组织规模越越大，分权权的程度就就越高。11.3组组织设计计的影响因因素522.战略因因素对企业业组织设计计的影响战略结构方案创新战略有机结构结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化。成本最小战略机械结构控制严格，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化。模仿战略有机—机械结构松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松。（斯蒂芬·P·罗宾宾斯）53汤姆·伯恩斯和和斯托克两两人于1961年首首先提出组组织结构与与外部环境境的密切关关系。一般说处于于稳定状态态中的组织织单位采用用机械式组组织结构；；一般说处于于不稳定或或不可预测测环境下的的组织采用用有机式组组织结构。。3.环境因因素对组织织结构的影影响544.技术因因素对环境境的影响经营成功的的企业的组组织结构，，与其所属属的技术类类型有着相相互对应的的关系；成功的单件件小批生产产和连续生生产的组织织类似于有有机式机构构；而成功功的大批量量生产的组组织类似于于机械结构构。(琼琼·伍德沃德德)5511.4组组织结构构发展的新新趋势一、横向型型组织二、无边界界组织三、组织的的网络化与与虚拟化56横向型组织织：一、横向型型组织弱化纵向的的层级，打打破部门界界限，注重重横向的合合作与协调调。57横向型组织织的特点：：组织结构是是围绕工作作流程（过过程）建立立起来的，，而不是围围绕部门职职能建立起起来的，传传统的部门门边界被打打破。减少纵向的的组织层级级，使组织织扁平化。。管理者更多多的授权给给较低层次次的员工，，员工经常常用自我管管理的团队队形式工作作。体现出顾客客和市场导导向。经常常围绕顾客客和市场的的需求组织织工作流程程，建立相相应的横向向联系。58打破企业内内部的边界界：在企业内部部形成多功功能团队，，代替传统统上割裂开开的部门。。打破企业外外部边界：：企业与外部部的供应商商、客户包包括竞争对对手进行战战略合作，，建立合作作联盟。二、无边界界组织59三、组织的的网络化与与虚拟化1.网络化化组织组织的网络络化是针对对某一企业业而言，以以该企业为为核心，由由相关企业业组织联合合而成的一一种企业组组织网络。。稳定的网络络：以成品品企业为核核心，联结结沿价值链链分布的上上下游企业业。内部网络：：以经纪人人组织为核核心，把产产品（服务务）价值链链上有关企企业联结起起来。动态网络：：各类相关关企业不是是一个而是是多个。602.虚拟组组织虚拟组织：：也是网络型型组织结构构，组织的的虚拟化是是组织的网网络化的极极端形式，，是依赖网网络技术革革命而实现现的企业组组织转型。。61组织的虚拟拟化有两个个层次单体组织的的虚拟化：：从传统动作作方式改成成以IT网网络为基础础的运作方方式。组织之间关关系层面的的虚拟化：：地域分散的的组织捕捉捉共同的市市场机会，，在电子空空间结合，，形成临时时合作团体体。62组织的虚拟拟化可分为为两种类型型创造虚拟办办公空间：：统一的组织织置身不同同的地点，，但通过网网络，如同同在座大厦厦中一样。。虚拟经营：：不同企业的的员工通过过网络连接接，暂时如如同属于同同一个企业业一样。639、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。05:57:0605:57:0605:5712/24/20225:57:06AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2205:57:0605:57Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。05:57:0605:57:0605:57Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2205:57:0605:57:06December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月20225:57:06上上午05:57:0612月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月225:57上上午午12月月-2205:57December24,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/245:57:0605:57:0624December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。5:57:06上午午5:57上午午05:57:0612月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。05:57:0605:57:0605:5712/24/20225:57:06AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2205:57:0605:57Dec-2224-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。05:57:0605:57:0605:57Saturday,December24,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2205:57:0605:57:06December24,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在