绩效管理体系与绩效评估讲义课件

人力资源管理实务绩效评估人力资源管理实务绩效评估1主要内容第一部分：

绩效评估概述第二部分：绩效评估的过程第三部分：

绩效管理及体系第四部分:绩效评估的方法主要内容第一部分：2第一部分：绩效评估概述绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

第一部分：绩效评估概述绩效的概念：3什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不4最早的绩效评估是在什么时候？福特汽车公司……泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代最早的绩效评估是在什么时候？福特汽车公司……三皇五帝5尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳6绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重结果评价重过程管理奖勤罚懒解决问题有得有失双赢结果结果与行为人事管理程序企业管理手段威慑性引导性绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重7组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行8绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核中的角色公司人力资源部--------------9

第二部分绩效评估的过程制定考核的标准绩效考核的实施绩效考核反馈与面谈确定考核的内容培训需求分析选择考核的方法

第二部分绩效评估的过程制定考核的标准绩效考核的实施绩10工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧确定评估内容工作能力考核图工专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧确定11工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图12工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图工工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图13确定评估标准1、标准的分类绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准相对标准2、标准设置的原则SMARTS：SpecificAction；M：measurable；A：Attainable；R：Relevant；T：Time-bound。确定评估标准1、标准的分类14第三部分绩效管理及体系

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。第三部分绩效管理及体系

绩效管理是一个过15绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。16绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目17为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审18绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不19绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核20Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无21绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控22为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。

为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩23KPI指标体系KPI指标体系24成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）企业业绩评价指标体25战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指标的开发关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KP26工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命27体系构建工具：综合平衡记分卡

综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。体系构建工具：综合平衡记分卡综合平衡记分卡（28平衡记分卡的应用：

KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略平衡记分卡的应用：

KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与29KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程30目标体系目标体系31企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解：企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解：32员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图：分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图：分解33经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容：经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规K34目标体系内容解释：企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。目标体系内容解释：企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出35目标体系中KPI指标和KPI

指标库的关系：常规KPI指标改进KPI指标KPI指标库战略分解业务流程分析经营检讨提取提取补充淘汰目标体系中KPI指标和KPI

指标库的关系：常规KPI指标改36目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定专业集团的要求（战略和规划）企业环境分析表（经营检讨）经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定专业集团的要求企37绩效管理制度绩效管理制度38第四部分绩效评估的方法1、主观考评的方法描述法：适用于高层管理人员对比法排列法强制分类法2、客观考评的方法劳动定额法（工作标准法）关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评行为锚定等级评定法目标考核法：适用于员工素质较高的组织量表考核法强迫选择法第四部分绩效评估的方法1、主观考评的方法39绩效评定注意事项光环效应在某一方面很突出或很差的绩效，可能会影响主管对员工整体目标成就的印象类比心理主管会以自己的要求来要求员工对照影响主管把员工的绩效进行相互比较近期效应主管对最近发生的事情印象特别深绩效评定注意事项光环效应40处理不良绩效立即行动进行全面评估制订提高计划预期行为改变行动计划预期结果时间期限定期会谈根据计划评估进展处理不良绩效立即行动41我们的团队黄翠萍周秋萍赵懿高伟王从新蒋桂俊王飞亮郝来良我们的团队黄翠萍周秋42结束语我知道如果人生要有成就，就得勇往直前不入虎穴，焉得虎子我不相信被动会有收获我知道，恐惧对某些人是障碍对我它只是幻影如果尽了全力依然失败至少回顾起来我不会说我怕得连试都不敢试这没什么不对也没什么好怕的失败总是教我下次更努力所以我的建议向来都是：想好的一面化失败为力量有时候，失败反而让我更接近目标我知道成功之道就是百分之百的Yes成功之道就是立即行动立即行动活出成功结束语我知道如果人生要有成就，也没什么好怕的43谢谢观赏!谢谢观赏!44演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！45人力资源管理实务绩效评估人力资源管理实务绩效评估46主要内容第一部分：

绩效评估概述第二部分：绩效评估的过程第三部分：

绩效管理及体系第四部分:绩效评估的方法主要内容第一部分：47第一部分：绩效评估概述绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

第一部分：绩效评估概述绩效的概念：48什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不49最早的绩效评估是在什么时候？福特汽车公司……泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代最早的绩效评估是在什么时候？福特汽车公司……三皇五帝50尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳51绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重结果评价重过程管理奖勤罚懒解决问题有得有失双赢结果结果与行为人事管理程序企业管理手段威慑性引导性绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重52组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行53绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核中的角色公司人力资源部--------------54

第二部分绩效评估的过程制定考核的标准绩效考核的实施绩效考核反馈与面谈确定考核的内容培训需求分析选择考核的方法

第二部分绩效评估的过程制定考核的标准绩效考核的实施绩55工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧确定评估内容工作能力考核图工专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧确定56工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图57工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图工工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图58确定评估标准1、标准的分类绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准相对标准2、标准设置的原则SMARTS：SpecificAction；M：measurable；A：Attainable；R：Relevant；T：Time-bound。确定评估标准1、标准的分类59第三部分绩效管理及体系

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。第三部分绩效管理及体系

绩效管理是一个过60绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。61绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目62为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审63绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不64绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核65Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无66绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控67为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。

为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩68KPI指标体系KPI指标体系69成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）企业业绩评价指标体70战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指标的开发关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KP71工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命72体系构建工具：综合平衡记分卡

综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。体系构建工具：综合平衡记分卡综合平衡记分卡（73平衡记分卡的应用：

KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略平衡记分卡的应用：

KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与74KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程75目标体系目标体系76企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解：企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解：77员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图：分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图：分解78经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容：经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规K79目标体系内容解释：企业的常