某公司平衡计分卡项目培训教材课件

东阿阿胶平衡计分卡项目培训太和顾问张学亮

2005年11月东阿阿胶平衡计分卡太和顾问张学亮

2005年11月内容本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组织沟通和绩效评估工具平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计内容本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效老放羊娃的故事老放羊娃的故事新放羊娃的故事下一代到小镇工作在农村生娃娶农村媳妇山沟里挣钱下一代到市里工作在县城生娃娶县城媳妇小镇上挣钱下一代外国工作在外国生娃娶外国媳妇北京去挣钱下一代到北京工作在省里生娃娶省城媳妇市里面挣钱新放羊娃的故事下一代到小镇工作在农村生娃娶农村媳妇山沟里挣钱启示不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式；在朝着目标前进的方式中需要层层分解目标，通过每个阶段目标的实现最终实现战略目标启示不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式；20世纪初杜邦、通用汽车投资回报模型被广泛采用20世纪60年代20世纪50年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代预算概念税负最小化投资报酬率预算比较6西格玛计划各种财务比率EVABSC被当作管理的核心对子公司评价多限于现金流量、销售利润率本时期提出了增加市场份额、质量控制等非财务指标的评价以投资报酬率及预算为核心，形成比较完整的业绩评价体系；并考虑到质量、汇率及环境因素；将非财务指标作为补充组成部分EVA产生并普及，强调收益的机会成本；BSC评价广泛运用；预算作用日趋减弱；客户满意、质量标准等非财务指标日显重要；强调创新学习和知识资本等无形资本的评价从企业经营评价演进历程看，公司绩效管理体系正在从以单纯财务尺度衡量业绩的模式向全面衡量企业的绩效的方向演进。时间演进历程20世纪初杜邦、通用汽车被广泛采用20世纪60年代20世纪5中国企业业绩考核的“八大挑战"业绩管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计业绩评价指标，指标设置不合理,无法全面衡量组织整体运营情况业绩考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期成功指标没有量化，无法客观地进行考核指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层分解”的手段，建立责任制业绩管理没有与激励挂钩没有及时跟踪,考评业绩状况，及时进行分析、解决问题及调整战略目标和考核指标中国企业业绩考核的“八大挑战"业绩管理体系与战略相脱节，没有从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息；只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；只反映了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。单一财务指标有局限性管理的竞争决定企业成败面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。“平衡计分卡”（BalancedScoreCard，BSC）应运而生，并迅速得到各国企业和政府应用。从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命平衡计分卡简介创立人卡普兰和诺顿特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。飞行高度飞行速度耗油量平衡计分卡简介创立人卡普兰和诺顿特点将企业的远景、使命和发展竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法市场财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率资料来源：罗兰·贝格传统核心全面思考方法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标,明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。长期目标短期目标外部（股东和客户）内部（内部流程学习和成长）结果执行动因客观性测量主观性测量平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡合理的平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额，客户：获得挽留满意利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现?内部运作方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的内部运营管理产品设计员工能力信息管理企业文化学习与成长方面产品开发产品生产产品配送服务平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值重点回答的问题衡量的核心领域核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素重点回答的问题衡量的核心领域公司期望获得的客户部分和市场部分。公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程重点回答的问题衡量的核心领域为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的重点回答的问题衡量的核心领域为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？员工满意程度员工培训与能力提升关键员工的稳定性激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、在平衡记分卡的指标间强调明确的因果关联学习与成长面员工满意度结果导向内部运营面交货期产品合格率客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)建立平衡记分卡举例在平衡记分卡的指标间强调明确的因果关联结内部运营面客户面财务形成平衡计分卡战略地图企业发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面净利润额营业收入净资产收益率新产品贡献率关键客户保有率目标客户增加量成本费用降低率人均营业收入产品质量合格率员工认同度关键员工流失率建立并持续改善业务流程和制度提高整体劳动生产率平衡记分卡战略地图举例形成平衡计分卡战略地图企业发展目标和策略财务方面客户方面内部企业实施平衡计分法的步骤一、建立公司的远景与战略二、确定关键成功要素三、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标四、加强企业内部沟通与教育五、确定业绩衡量指标的具体标准实现公司战略目标六、平衡计分卡方案实施七、修正调整平衡计分卡衡量指标企业实施平衡计分法的步骤一、建立公司的远景与战略二、确定关键企业实施平衡计分卡的难点指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。平衡计分法是一个十分复杂的系统，实施中会遇到困难，国内外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。

指标创建和量化平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。需要建立一套全新的管理体系,在观念引入与方法的学习与应用上需要投入。在实施的过程需要不断地调整和修正。实施的成本因果关系企业实施平衡计分卡的难点指标有些是不易收集的，这就需要企业在内容平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计内容平衡计分卡简介四种思考分析方法四种思考分析方法是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被重视到的技术。如果我们拥有的主意越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。原则：头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

头脑风暴法（BrainStorming，又称BS法）是一种开发团队智慧的技术。如果我们拥有的主意越多、种类越多，非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。头脑风暴会的类型非结构化的头脑风暴会优点缺点未经雕琢的见解自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间考虑难以等到一个人的轮次慢节奏不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失结构化的头脑风暴会非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见1、强调主意的数量而不是质量。2、鼓励荒谬的和牵强的主意。3、避免对所出主意的批评、评价和判断。4、应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。头脑风暴的四大要求1、强调主意的数量而不是质量。头脑风暴的四大要求第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。与团队回顾头脑风暴会的基本规则。非结构化的头脑风暴个人任意地说出想法。所出的主意一起记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。结构化的头脑风暴个人轮流地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。头脑风暴法的七大步骤第一步第四步确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸推动工作人员控制流程鼓励提出意见和讨论驱使所有参与者参与把干劲保持在高水平不要作出判断书记写下想法不要作出判断专家澄清问题回答问题，补充资料不要作出判断参与人士尽量提出想法发问不要作出判断头脑风暴会中角色推动工作人员书记专家参与人士头脑风暴会中角色鱼骨图(FishboneDiagram)鱼骨图，日本质量专家石川馨创立的，也称因果图、石川图。就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。通常由人、机、料、法、环五个因素引起，进行逐项研究找出影响因素。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意：每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。鱼骨图(FishboneDiagram)鱼骨图，日本质量专要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标分解图要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标鱼骨图举例公司战略目标核心技术能力

新产品研发数量

测试能力

专利数量

利润与增长销售收入

成长性

利润客户服务外部顾客满意度

响应及时性

质量市场占有

市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源

员工能力/素质员工满意度人才流动性

供应能力

质量成本交货流程和IT

信息系统集成性

流程管理能力内部客户满意度鱼骨图举例公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力应用鱼骨图注意事项首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上，鱼刺不要太多；小鱼刺和大鱼刺之间要有因果、支持关系。应用鱼骨图注意事项首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；关键成功因素CSF法关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。采用CSF法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键成功因素CSF法关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析在2006年成为港台歌坛的第五大天王Michael的战略目标在2006年成为港台Michael的战略目标谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经纪人像王菲一样的太太以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素核心成功因素谢霆锋的身材以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素核心CSF：谢霆锋的身材体重(公斤)每日进餐次数进餐的时间每日维生素饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)CSF：谢霆锋的身材这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！业绩指标的定义体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。进餐次数每日包括点心在内的进餐次数(点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不包含单独喝的咖啡或茶之类的饮料)。酒精饮入量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)锻炼后的心跳率在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面业绩指标的定义体重每天早上吃饭前在洗手间的关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术关键业绩指标体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在2006年成为港台歌坛的第五大天王！”谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太核心成功因素每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每日包括点心在内的饮食次数(点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不单独含咖啡或茶之类的饮料)。每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数。整体运作方法关键驱动要素关键业绩指标“我会在2006年成为港台歌坛的谢霆*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术关键业绩指标体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在2006年成为港台歌坛的第五大天王！”谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太核心成功因素整体运作方法*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键驱动要素关键关键业务板块KBA法关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方法。应用KBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBA。我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。关键业务板块KBA法关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行目标值的确定方法目标值的确定方法英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。

此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。

在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是--将最胖的那位科学家丢出去

英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。他的答案是-1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次确定目标值－主要原则目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。确定目标值时，可以参考以下因素：公司战略侧重点过去相类似指标行业指标及相关技术指标上级职位指标部门职能职位职责可控成本确定目标值－主要原则目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务小例子:优秀员工的标准优秀员工的标准是什么样子的?小例子:优秀员工的标准优秀员工的标准是什么样子的?确定关键绩效指标体系

依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，指标主要从时间、数量、质量、成本方面界定。新产品设计市场营销采购管理时间财务类数量质量招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率客户满意度采购成本预算达成率采购周期年度招聘按时完成率招聘费用预算达成率预算编制按时完成率行政管理重点任务保证按时完成率管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数非财务类预算编制质量确定关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，指标小结平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定注意事项包括较少的、简单的、相关的指标(15-20)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡小结平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理小练习1、假设你是一位未婚男士，为了找到满意的白雪公主，请根据所讲的方法提取平衡计分卡指标2、时间10分钟3、集体讨论小练习1、假设你是一位未婚男士，为了找到满意的白雪公主，请根某公司平衡计分卡项目培训教材某公司平衡计分卡项目培训教材沟通技巧(一)准备适宜的时间准备适宜的地点准备面谈的资料对待面谈对象有所准备计划好面谈的程序准备好表明自己的绩效资料或证据准备好个人的发展计划准备好想要提的问题将自己的工作安排好绩效主管人员员工沟通技巧(一)准备适宜的时间准备好表明自己的绩效资料或证据绩内容平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡设计内容平衡计分卡简介本次沟通交流的主要内容太和顾问平衡计分卡理论框架明确东阿阿胶平衡计分卡设计的重要节点明确东阿阿胶的公司战略和竞争策略确定东阿阿胶的关键成功要素建立公司级、中心级的平衡计分卡体系本次沟通交流的主要内容太和顾问平衡计分卡理论框架太和顾问平衡计分卡的理论框架公司战略财务方面客户方面內部运营方面学习与成长方面公司BSC部门BSC竞争策略公司BSC部门BSC公司BSC部门BSC公司BSC部门BSC各职位员工的关键业绩指标将公司的战略目标进行逐级分解评估指标完成情况，衡量战略绩效现有年度经营计划现有评估指标现有绩效管理体系关键成功因素太和顾问平衡计分卡的理论框架公司战略财务方面客户方面內部运营节点一节点二明确公司的战略目标明确公司的关键成功因素：我们必须具备什么关键条件实现公司战略？本次项目工作的重要节点公司层面中心层面节点三节点四明确各中心的战略目标：我们应该对公司整体战略的实现做怎样的贡献？明确各中心的关键成功因素：必须具备的关键条件节点五明确各中心的关键驱动因素：我们必须怎样做？节点六初步建立各中心的KPI：如何衡量我做得好与坏？节点一节点二明确公司的战略目标明确公司的关键成功因素：我们必本次项目的工作步骤－部门层面工作成果节点七节点八明确各部门的发展目标：我们应该对公司和中心整体战略的实现做怎样的贡献？明确各部门的关键成功因素：必须具备的关键条件节点九明确各部门的关键驱动因素：我们必须怎样做？节点十建立各部门的KPI：如何衡量我做得好与坏？部门目标：

……指标纬度部门级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务…………客户/市场内部运营学习/发展本次项目的工作步骤－部门层面工作成果节点七节点八明确各部门的本次项目的工作步骤－员工层面工作成果节点十一节点十二明确各职位的发展目标：我们应该对公司、中心及部门战略的实现做怎样的贡献？明确各职位的关键成功因素：必须具备的关键条件节点十三明确各职位的关键驱动因素：我们必须怎样做？节点十四建立各职位的KPI：如何衡量我做得好与坏？职位目标：……关键业绩指标指标解释权重评估周期数据来源本次项目的工作步骤－员工层面工作成果节点十一节点十二明确各职明确东阿阿胶的战略目标本次项目工作的重要节点－公司层面核心理念融古今智慧创健康人生企业愿景振兴中华民族国药瑰宝，打造亚洲第一滋补品牌企业使命振兴中药产业保障人类健康,推进中药现代化，资源全球化、产品国际化；提高管理、技术水平，为客户提供优质产品和服务，实现股东价值和员工价值最大化。核心价值观诚信、科学、奋斗、博爱以创造价值为中心；以用户关注为焦点；以共识双赢为合作基础；以科学的理念、决策、管理为发展的保障；以奋斗不止、创新不懈为发展的基石；以“厚德载物，经世致用，博爱人民，造福社会”为价值理念。东阿阿胶2005年-2007年长期目标销售每年递增25%以上；净利润每年递增20%以上；保持每年净利润的35%，以红利的形式发放给股东；资产负债率低于30%；处置公司业务中不能带来足够的回报或者与现有的战略不相匹配的部分；明确产业链中最具优势、市场空间大、盈利能力高的产业；有选择性的购并那些能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总收益的公司和业务。明确东阿阿胶的战略目标本次项目工作的重要节点－公司层面核心理关键成功因素领先的发展速度领先的市场驾驭能力领先的产品工艺和质量标准领先的产品研发领先的内部管理领先的员工队伍东阿阿胶关键成功因素产品深厚的文化底蕴领先的产品工艺和质量标准企业的产品资源十分丰富良好的管理基础优秀的企业文化永不止步，不断创新东阿阿胶关键成功因素目前的关键成功因素未来的关键成功因素关键成功因素领先的发展速度领先的市场驾驭能力领先的产品工艺和东阿阿胶战略平衡计分卡考核建议的公司级BSC振兴中华民族国药瑰宝，打造亚洲第一滋补品牌振兴中药产业保障人类健康,推进中药现代化，资源全球化、产品国际化；提高管理、技术水平，为客户提供优质产品和服务，实现股东价值和员工价值最大化。同行业领先国际水平阿胶特色财务客户内部学习成长净利润净资产收益率销售收入现金流量市场占有率客户满意度新产品销售收入比安全达标率劳动生产率预算完成率员工满意度发展与培训交流与沟通公司价值公司成长公司形象社会满意程度生产效率供应管理改善员工成长总资产周转率东阿阿胶战略平衡计分卡考核建议的公司级BSC振兴中华民族国药财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系关键成功因素关键绩效指标基于东阿阿胶处于发展期的现实，财务指标以收入增长为主领先的发展速度战略目标打造亚洲第一滋补品牌实现股东价值最大化净利润净资产收益率销售收入现金流量总资产周转率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系关键成功因素关键绩客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系以用户关注为焦点市场占有率客户满意度领先的市场驾驭能力为客户提供优质产品和服务新产品销售收入关键成功因素关键绩效指标战略目标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系以用户关注为焦点市内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高管理、技术水平为客户提供优质产品和服务预算完成率安全达标率关键成功因素关键绩效指标战略目标领先的产品工艺和质量标准领先的产品研发领先的内部管理劳动生产率内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高管理、技术学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系员工满意度实现员工价值最大化领先的员工队伍关键成功因素关键绩效指标战略目标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系员工满意度实公司级平衡计分卡指标指标纬度公司级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务销售收入公司当期销售收入总额年度计划财务部净利润公司当期净利润总额年度计划财务部现金流量公司当期净现金流量年度计划财务部净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产年度计划财务部总资产周转率总资产周转率=销售收入净额/平均资产总额年度计划财务部客户/市场市场占有率是指企业的销售额（量）占整个产业的总销售额的比例。市场占有率=企业销售量/产业总销售量市场占有率=该企业销售额/产业总销售额年度专业调查公司用户满意度根据用户满意度调查得出结果年度专业调查公司新产品销售收入比当期新产品销售收入/当期产品销售总收入年度计划财务部内部运营劳动生产率当期工业总产值/当期全部职工平均人数年度人力资源部预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式年度计划财务部安全生产达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部公司级平衡计分卡指标指标纬度公司级BSC指标解释权重评估周期东阿阿胶的平衡计分卡战略地图东阿阿胶发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面净利润销售收入净资产收益率新产品销售收入劳动生产率员工满意度建立并持续改善领先的业务流程和内部管理建立一支领先的员工队伍现金流量市场占有率客户满意度安全达标率总资产周转率建立的市场驾驭能力保持领先的发展速度预算完成率东阿阿胶的平衡计分卡战略地图东阿阿胶发展目标和策略财务方面客中心级财务BSC指标公司级关键绩效指标净利润净资产收益率销售收入总资产周转率中心关键成功因素中心级BSC指标电话营销销售收入国际贸易销售收入采购成本预算完成率综合税赋目标完成率逾期账款生产成本预算完成率融资成本目标完成率相关中心相关中心财务中心财务中心投资收入战略发展部相关中心制造中心相关中心主要负责单位完成销售任务降低成本费用提高投资收益现金流量按期回款销售费用预算完成率销售收入相关中心制造中心提高盈利水平净利润/毛利相关中心销售回款现金流量相关中心相关中心中心级财务BSC指标公司级关键绩效指标净利润净资产收益率销售中心级客户/市场BSC指标市场占有率新产品销售收入相关中心公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC指标主要负责单位市场开发市场渗透开发新产品相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心关键客户销售收入比目标医院开发计划完成率目标终端覆盖率供货/发货及时率国际市场开发计划完成率目标市场覆盖率新产品销售收入比上级满意度客户满意度客户满意度提高内外部客户满意程度相关中心提高品牌影响力品牌知名度投资者满意度用户满意度相关中心相关中心相关中心中心级客户/市场BSC指标市场占有率新产品销售收入相关中心公中心级内部运营BSC指标预算完成率国际驴皮采购计划完成率销售管理中心项目建设计划完成率财务中心财务中心公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC指标主要负责单位控制原材料资源保障生产能力扩产改造进度计划完成率设备技术改造劳效完成率制造中心财务管理中心预算方案的及时性财务数据准确性及及时性知识产权保护计划完成率完善内部管理制造中心相关中心劳动生产率预算完成率完成预算目标各中心税收计划完成率销售计划准确率股票市盈率水平内控违规损失额招标工作计划完成率养驴基地建设计划完成率各中心财务中心财务中心财务中心财务中心资金计划执行率财务管理中心制造中心中心级内部运营BSC指标预算完成率国际驴皮采购计划完成率销售中心级内部运营BSC指标（续）安全达标率安全达标率研发计划完成率产品质量一次合格率制造中心产品市场抽检合格率制造中心公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC指标主要负责单位确保生产安全确保研发领先确保产品质量研发中心劳动生产率原料、包材一次合格率各中心研发中心中心级内部运营BSC指标（续）安全达标率安全达标率研发计划完中心级学习与成长BSC指标培训计划完成率员工满意度相关中心各中心按照计划进行培训，提高员工素质与能力提高员工的满意度公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC指标主要负责单位员工满意度中心级学习与成长BSC指标培训计划完成率员工满意度相关中心各研发中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务销售收入当期本中心销售收入总额月度计划财务部逾期帐款未按期到账的货款月度计划财务部利润当期本中心创造的利润月度计划财务部客户/市场目标医院开发计划完成率目标医院实际开发数量/计划开发数量，目标医院标准根据不同时期的具体要求确定季度医院部客户满意度根据客户满意度调查取得结果半年客户服务部供货及时率供货及时批次/供货总批次季度计划财务部内部运营项目建设计划完成率实际完成的建设项目数/计划完成项目数季度技术改造部研发计划完成率研发实际完成项目数/研发计划完成项目数年度产品研发部产品市场抽检合格率根据市场抽检情况取得结果年度外部机构安全达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部研发中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数制造中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务采购成本预算完成率实际采购成本/预算采购成本季度计划财务部生产成本预算完成率实际生产成本/预算生产成本季度计划财务部客户/市场供货及时率供货及时批次/供货总批次季度计划财务部内部运营产品质量一次合格率一次合格产品批次/检验产品总批次月度质量管理部原料、包材一次合格率原料、包材一次合格批次/检验总批次月度质量管理部扩产改造进度计划完成率扩产改造项目实际完成数量/计划完成数量季度制造部设备技术改造劳效完成率因设备技术改造实际提高的劳效/计划提高的劳效季度设备管理部税收计划完成率当期实际节税额/计划节税额季度会计核算部预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部安全达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部制造中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数营销中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务销售回款当期本中心销售回款总额月度计划财务部销售费用预算完成率当期实际销售费用/当期销售费用预算月度计划财务部毛利当期本中心创造的毛利月度计划财务部客户/市场品牌知名度根据外部调研取得结果年度外部机构目标终端覆盖率目标终端实际数量/目标终端计划数量，目标终端的标准根据不同时期的具体要求确定季度药房部目标市场覆盖率当期本企业产品已进入细分市场数/当期本企业产品应进入细分市场数，细分市场的标准根据不同时期的具体要求确定季度药房部用户满意度根据用户满意度调查得出结果年度外部机构新产品销售收入比当期新产品销售收入占当期产品销售总收入的比例月度计划财务部内部运营销售计划准确率实际销售量/计划销售量月度客户服务部预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部税收计划完成率当期实际节税额/计划节税额季度会计核算部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部营销中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数销售管理中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务国际贸易销售收入当期国际贸易销售收入总额月度计划财务部电话营销销售收入当期电话营销销售收入总额月度计划财务部国际贸易销售利润当期国际贸易销售利润月度计划财务部运输费用预算完成率当期实际运输费用(含异地仓库的费用)/当期费用预算季度计划财务部现金流量当期本中心现金流入量月度计划财务部客户/市场国际市场开发计划完成率国际市场实际开发数量（含国际市场产品注册数量）/计划开发数量季度国际贸易部发货及时率发货及时批次/发货总批次季度客户服务部内部运营税收计划完成率当期实际节税额/计划节税额季度会计核算部国际驴皮采购计划完成率国际驴皮采购实际完成量/国际驴皮采购计划完成量季度国际贸易部预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部销售管理中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周财务中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务财务费用预算完成率当期实际发生的财务费用/当期财务费用预算额季度计划财务部综合税赋目标完成率实际综合税赋额/综合税赋计划额季度计划财务部投资收入当期投资项目的收入月度计划财务部总资产周转率销售收入净额/平均资产总额年度计划财务部养驴基地收入当期养驴基地的收入月度计划财务部客户/市场上级满意度根据上级评判结果确定（见上级满意度评价打分表）总经理评定投资者满意度根据投资者评判结果确定年度投资者评定内部运营股票市盈率水平每股价格/每股收益，大于等于同行业水平季度投资管理部预算方案的及时性符合公司要求的预算方案在规定时间内完成年度总经理评定内控违规损失额因财会制度失控造成的损失年度审计部养驴基地建设计划完成率实际建设完成数量/计划完成数量年度计划财务部招标工作计划完成率招标实际完成项目数/计划招标数季度招标办预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部财务中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数财务管理中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周期数据来源财务控股子公司收入完成率当期控股子公司实际收入/当期预算额月度计划财务部控股子公司利润完成率当期控股子公司实际利润/当期预算额月度计划财务部控股子公司逾期账款当期控股子公司未按时收回的账款月度计划财务部客户/市场上级满意度根据上级评判结果确定（见上级满意度评价打分表）年度财务副总评定内部运营预算方案的及时性符合公司要求的预算方案在规定时间内完成年度总经理评定财务数据的准确性与及时性及时准确提供财务数据季度财务副总评定资金计划执行率参照公司资金管理制度中相关的考核办法季度计划财务部预算完成率∑（预算细分项目实际完成率×该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部学习/发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数年度人力资源部财务管理中心BSC指标指标纬度中心级BSC指标解释权重评估周作业根据所讲方法提取本部门各职位的关键业绩指标。作业根据所讲方法提取本部门各职位的关键业绩指标。沁园春·平衡计分卡年终总结，千字不多，万字尚好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜规范管理，还需精细；内部流程，略显糟糕。竞争对手，多如牛毛，急盼计分卡增效。实施后，数应用水平，东阿阿胶。沁园春·平衡计分卡年终总结，千字不多，万字尚好。谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！东阿阿胶平衡计分卡项目培训太和顾问张学亮

2005年11月东阿阿胶平衡计分卡太和顾问张学亮

2005年11月内容本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组织沟通和绩效评估工具平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计内容本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效老放羊娃的故事老放羊娃的故事新放羊娃的故事下一代到小镇工作在农村生娃娶农村媳妇山沟里挣钱下一代到市里工作在县城生娃娶县城媳妇小镇上挣钱下一代外国工作在外国生娃娶外国媳妇北京去挣钱下一代到北京工作在省里生娃娶省城媳妇市里面挣钱新放羊娃的故事下一代到小镇工作在农村生娃娶农村媳妇山沟里挣钱启示不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式；在朝着目标前进的方式中需要层层分解目标，通过每个阶段目标的实现最终实现战略目标启示不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式；20世纪初杜邦、通用汽车投资回报模型被广泛采用20世纪60年代20世纪50年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代预算概念税负最小化投资报酬率预算比较6西格玛计划各种财务比率EVABSC被当作管理的核心对子公司评价多限于现金流量、销售利润率本时期提出了增加市场份额、质量控制等非财务指标的评价以投资报酬率及预算为核心，形成比较完整的业绩评价体系；并考虑到质量、汇率及环境因素；将非财务指标作为补充组成部分EVA产生并普及，强调收益的机会成本；BSC评价广泛运用；预算作用日趋减弱；客户满意、质量标准等非财务指标日显重要；强调创新学习和知识资本等无形资本的评价从企业经营评价演进历程看，公司绩效管理体系正在从以单纯财务尺度衡量业绩的模式向全面衡量企业的绩效的方向演进。时间演进历程20世纪初杜邦、通用汽车被广泛采用20世纪60年代20世纪5中国企业业绩考核的“八大挑战"业绩管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计业绩评价指标，指标设置不合理,无法全面衡量组织整体运营情况业绩考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期成功指标没有量化，无法客观地进行考核指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层分解”的手段，建立责任制业绩管理没有与激励挂钩没有及时跟踪,考评业绩状况，及时进行分析、解决问题及调整战略目标和考核指标中国企业业绩考核的“八大挑战"业绩管理体系与战略相脱节，没有从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息；只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；只反映了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。单一财务指标有局限性管理的竞争决定企业成败面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。“平衡计分卡”（BalancedScoreCard，BSC）应运而生，并迅速得到各国企业和政府应用。从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命平衡计分卡简介创立人卡普兰和诺顿特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。飞行高度飞行速度耗油量平衡计分卡简介创立人卡普兰和诺顿特点将企业的远景、使命和发展竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法市场财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率资料来源：罗兰·贝格传统核心全面思考方法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标,明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。长期目标短期目标外部（股东和客户）内部（内部流程学习和成长）结果执行动因客观性测量主观性测量平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡合理的平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额，客户：获得挽留满意利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现?内部运作方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的内部运营管理产品设计员工能力信息管理企业文化学习与成长方面产品开发产品生产产品配送服务平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值重点回答的问题衡量的核心领域核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素重点回答的问题衡量的核心领域公司期望获得的客户部分和市场部分。公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程重点回答的问题衡量的核心领域为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的重点回答的问题衡量的核心领域为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？员工满意程度员工培训与能力提升关键员工的稳定性激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、在平衡记分卡的指标间强调明确的因果关联学习与成长面员工满意度结果导向内部运营面交货期产品合格率客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)建立平衡记分卡举例在平衡记分卡的指标间强调明确的因果关联结内部运营面客户面财务形成平衡计分卡战略地图企业发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面净利润额营业收入净资产收益率新产品贡献率关键客户保有率目标客户增加量成本费用降低率人均营业收入产品质量合格率员工认同度关键员工流失率建立并持续改善业务流程和制度提高整体劳动生产率平衡记分卡战略地图举例形成平衡计分卡战略地图企业发展目标和策略财务方面客户方面内部企业实施平衡计分法的步骤一、建立公司的远景与战略二、确定关键成功要素三、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标四、加强企业内部沟通与教育五、确定业绩衡量指标的具体标准实现公司战略目标六、平衡计分卡方案实施七、修正调整平衡计分卡衡量指标企业实施平衡计分法的步骤一、建立公司的远景与战略二、确定关键企业实施平衡计分卡的难点指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。平衡计分法是一个十分复杂的系统，实施中会遇到困难，国内外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。

指标创建和量化平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。需要建立一套全新的管理体系,在观念引入与方法的学习与应用上需要投入。在实施的过程需要不断地调整和修正。实施的成本因果关系企业实施平衡计分卡的难点指标有些是不易收集的，这就需要企业在内容平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计内容平衡计分卡简介四种思考分析方法四种思考分析方法是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被重视到的技术。如果我们拥有的主意越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。原则：头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

头脑风暴法（BrainStorming，又称BS法）是一种开发团队智慧的技术。如果我们拥有的主意越多、种类越多，非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。头脑风暴会的类型非结构化的头脑风暴会优点缺点未经雕琢的见解自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间考虑难以等到一个人的轮次慢节奏不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失结构化的头脑风暴会非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见1、强调主意的数量而不是质量。2、鼓励荒谬的和牵强的主意。3、避免对所出主意的批评、评价和判断。4、应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。头脑风暴的四大要求1、强调主意的数量而不是质量。头脑风暴的四大要求第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。与团队回顾头脑风暴会的基本规则。非结构化的头脑风暴个人任意地说出想法。所出的主意一起记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。结构化的头脑风暴个人轮流地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。头脑风暴法的七大步骤第一步第四步确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸推动工作人员控制流程鼓励提出意见和讨论驱使所有参与者参与把干劲保持在高水平不要作出判断书记写下想法不要作出判断专家澄清问题回答问题，补充资料不要作出判断参与人士尽量提出想法发问不要作出判断头脑风暴会中角色推动工作人员书记专家参与人士头脑风暴会中角色鱼骨图(FishboneDiagram)鱼骨图，日本质量专家石川馨创立的，也称因果图、石川图。就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。通常由人、机、料、法、环五个因素引起，进行逐项研究找出影响因素。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意：每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。鱼骨图(FishboneDiagram)鱼骨图，日本质量专要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标分解图要因1要因2要因3要因4要因5要因6目标目标鱼骨图举例公司战略目标核心技术能力

新产品研发数量

测试能力

专利数量

利润与增长销售收入

成长性

利润客户服务外部顾客满意度

响应及时性

质量市场占有

市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源

员工能力/素质员工满意度人才流动性

供应能力

质量成本交货流程和IT

信息系统集成性

流程管理能力内部客户满意度鱼骨图举例公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力应用鱼骨图注意事项首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上，鱼刺不要太多；小鱼刺和大鱼刺之间要有因果、支持关系。应用鱼骨图注意事项首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；关键成功因素CSF法关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。采用CSF法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键成功因素CSF法关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析在2006年成为港台歌坛的第五大天王Michael的战略目标在2006年成为港台Michael的战略目标谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经纪人像王菲一样的太太以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素核心成功因素谢霆锋的身材以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素核心CSF：谢霆锋的身材体重(公斤)每日进餐次数进餐的时间每日维生素饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)CSF：谢霆锋的身材这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！业绩指标的定义体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。进餐次数每日包括点心在内的进餐次数(点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不包含单独喝的咖啡或茶之类的饮料)。酒精饮入量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)锻炼后的心跳率在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面业绩指标的定义体重每天早上吃饭前在洗手间的关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术关键业绩指标体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在2006年成为港台歌坛的第五大天王！”谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太核心成功因素每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每日包括点心在内的饮食次数(点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不单独含咖啡或茶之类的饮料)。每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数。整体运作方法关键驱动要素关键业绩指标“我会在2006年成为港台歌坛的谢霆*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术关键业绩指标体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在2006年成为港台歌坛的第五大天王！”谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太核心成功因素整体运作方法*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键驱动要素关键关键业务板块KBA法关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方法。应用KBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBA。我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。关键业务板块KBA法关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行目标值的确定方法目标值的确定方法英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。

此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。

在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地