班组管理培训教材课件

班组管理主讲：康超平主讲：康超平学习目标1.了解班组长在企业管理中的重要作用2.怎样提升班组长的领导和管理水平3.掌握作为班组长适宜的领导风格4.了解班组长应具备的心理素质及工作压力

的应对办法学习目标1.了解班组长在企业管理中的重要作用单元单元名称单元一班组长的使命与职责单元二班组长如何履行职责单元三如何提高管理和领导水平课程安排单元单元名称单元一班组长的使命与职责单元二班组长如何履行职3班组长的使命与职责第一单元班组长的使命与职责第一单元1、班组长的地位2、班组长的使命3、班组长的重要作用4、班组长的职责第1章班组长在企业管理中的作用1、班组长的地位第1章班组长在企业管理中的作用企业的纵向管理层次：在企业中，纵向结构可划分三个层次：决策、管理和执行。一、班组长的地位决策层管理层执行层决策层：管理层：执行层：董事长/CEO及其决策团队。负责企业战略的制定及重大决策。总监、经理、主任等。负责层层组织和督导员工保质保量地积极工作和生产。就是最基层的管理者，例如：主管、工序长。企业的纵向管理层次：一、班组长的地位决策层管理层执行层决策层班组的地位：是企业组织生产经营活动的基本单位，是最基层的生产管理组织。工作的好与坏直接关系着企业的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的竞争中长久立于不败之地。一、班组长的地位班组的地位：一、班组长的地位一、班组长的地位班组长的地位：是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人，是一支数量非常庞大的队伍。强调团结协作，合理地组织人力、物力，充分利用各方面信息，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，使班组生产均衡有效地进行、产生1+1>2的效应，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。一、班组长的地位班组长的地位：站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；一、班组长的地位班组长对待三个不同阶层人员的不同立场：站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；站在部下和上级辅助人员的立场上说话。☆面对经营者：☆面对直接上级：班组长的特点：职位不高，决策不少，芝麻虽小，责任不小。☆面对部下：站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；一、班组长的地位班组长的使命是在生产现场组织创造利润的生产活动：

提高产品质量：领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力；

提高生产效率：在同样的条件下，创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品；

降低成本：节省原材料、节约能源、降低人力成本；

防止工伤和重大事故：努力改进机械设备的安全性能，培训、指导、监督下属严格按照操作规程办事。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。二、班组长的使命班组长的使命是在生产现场组织创造利润的生产活动：二、班组长的班组管理是企业管理的基础，班组是企业的“细胞”。

班组长影响着决策的实施：决策再好，如果执行者不得力，决策很难落到实处，必将影响企业目标的最终实现。

班组长是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带：

班组长是生产的直接组织和参加者，是技术骨干又应是业务上的多面手。三、班组长的重要作用班组管理是企业管理的基础，班组是企业的“细胞”。三、班组长的班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，素质高低决定企业政策能否顺利实施，尽职尽责至关重要！

劳务管理：人事调配、排班、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

生产管理：现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器保养等。

辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级的参谋和助手。

班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家完成工作。重点是领导和示范作用，变“我如何将工作做好”为“如何让我的班组去做”。四、班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，素质高低决定企业政策能1、班组长的管理水平现状2、角色认知3、成就动机4、技能要求第2章班组长的现状和基本标准1、班组长的管理水平现状第2章班组长的现状和基本标准

经验存在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力和应变能力：生产技术型：班组长是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系。

盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

大撒把型：本身不很乐意担任班组长，上任后往往采取无为而治的做法，得过且过，责任心不强，徒有虚名。劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，不注重管理技能技巧方面的修养，很难胜任领导工作。

哥们儿义气型：对待下属常常称兄道弟，工作中缺乏原则，义气、感情用事，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。一、班组长的管理水平现状经验存在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力和应变能力：一、班实际工作中如果出现反串，就是角色错位：准确把握自己角色的规范、权利和义务：应清楚自己代表的三个立场，充分认知自己究竟有多少权利、义务和职责，但又不可过激。

了解领导的期望值：

了解下级对你的期望值：二、角色认知办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，选择适当的时机将自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。实际工作中如果出现反串，就是角色错位：二、角色认知三、成就动机自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的领导者不太成功的领导者不成功的领导者

马斯洛需求层次理论与领导者的关系当好班组长，除了有较明确的决策认知之处，还应具备强烈的成就动机。常常是一个什么样的管理者，就会带出一批什么样的员工。三、成就动机自我尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的领导者管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术☎见识，判断事物本质和预见未来的能力☎人情，人际协调和人际沟通的能力☎技术和专业技术的能力不同管理层的三项技能的权重比例：四、技能要求见识人情技术高层（总经理、董事长一级）473518中层（经理、主任一级）314227基层（班组长一级）183547管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术四、技能要求见识班组长如何履行职责第二单元班组长如何履行职责第二单元第一章如何做计划1、如何做一个好计划2、计划的实施第一章如何做计划1、如何做一个好计划做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量完成任务做计划的基本程序：先谋后断。反对无谋而断，先断后谋一、如何做一个好计划☎调查研究，发现问题（德鲁克：常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。）☎确立目标（目标管理应符合明确、具体、可行、时限等要求，尽量量化、不能量化的应细化和程序化并加以说明）☎拟定计划（应尽量地多征求部属的意见）做计划的原则：一、如何做一个好计划☎调查研究，发现问题（1、

调查研究，发现问题（这里的问题是广义的概念）☎弄清楚问题的性质：常见问题做出规律性解释、用相应的政策来解决；偶发性问题具体情况具体处理☎查找影响问题的主要原因------欲速则不达；解决主要矛盾：例：近段时间客户投诉比较多-----

客户比较刁难；新员工多需要培训；部门之间缺乏

协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训

如何做一个好计划1、调查研究，发现问题（这里的问题是广义的概念）如何做一个如何做一个好计划2、

确定目标---目标错了，一切都将随之也错☎目标应符合：明确、具体、协调、可行和有时限☎班组长一级的计划，一般来说属于战术性计划，要尽量量化，不能量化的也要说明结果。☎确定目标要有原则，同时要适当留有一定的余地，以保证可持续发展。德鲁克：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要。

如何做一个好计划2、确定目标---目标错了，一切都将随之也如何做一个好计划3、

计划拟定-----应尽量地多征求部属的意见☎征求部属意见的两个原则：☞独立性原则：保证员工畅所欲言，尽可能减少其心理压力☞排斥性原则：指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案♣50%原理♣不同的意见让我们头脑清醒，提高应变力♣方案不正确，便于我们把握员工的脉搏♣当一个班组中的大多数意见高度一致时，

常常容易做出比较冒险的决策！☎民主决策：众谋和详虑如何做一个好计划3、计划拟定-----应尽量地多征求部如何做一个好计划☎员工的参与度.班组管理提倡员工积极参与，是总原则！但并不是所有的决策都必须全员参与！决策的认可度决策质量高认可，低质量部分参与即可高认可，高质量集体研究低认可，低质量一人拍板即可低认可，高质量相关人员研究如何做一个好计划☎员工的参与度.班组管理提倡员工积极参与，是如何做一个好计划3、

计划的制定-----班组长定夺☎计划制定的两个原则：两利相权取其重！两害相权取其轻！☎拟定计划的过程中的三种情况：☞三个或五个草案都不错----定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；☞草案虽然都不错，但实施的条件不具备----暂时搁置，创造时机，以待实现；☞几种草案都不好，但只能实行几个之中的一个-----从不好的草案中选出一个相对较好的草案。两利相权取其重！两害相权取其轻！如何做一个好计划3、计划的制定-----班组长定夺二、计划的实施1、浴盆曲线规律----提高执行力、贵在坚持、更新和改善失效率早期失效偶然失效耗损失效2、

改变计划的原则----没有永不变化的计划☞积极原则-----有不适合实际的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主；☞慎重原则-----“政多变则民惑”，大方向既然论证了就不要轻易改动。二、计划的实施1、浴盆曲线规律----提高执行力、贵在坚持第二章如何组织生产1、岗位之间的接口处理2、如何执行规章制度3、如何决断4、如何用人第二章如何组织生产1、岗位之间的接口处理☎缺乏应有接口的弊端☞岗位之间、班组之间的接口处理不好可能出现较大问题；☞一旦出现问题，容易出现互相推诿和无法对员工进行考评☞做到分工明确，分清谁负主要责任、谁负次要责任。☎管理零空白

☞管理零空白：必须做到不能有人没事儿干和有事没人干。☞既要分清责任又要突出协作精神，保证有效地提高工作效率☎原始台帐

☞交接的各环节必须有清晰的原始台帐记录，才能准确地查明原因。一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣☎缺乏应有接口的弊端一、岗位之间的接口处理事事可查、环环☎你的客户是谁？每一个岗位、部门都把下一个岗位、部门当做客户一样对待

☞

下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求；☞来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节，每个环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力。一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣☎你的客户是谁？一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣☎严格执行各项规章制度☞杜绝有法不依，有规章制度不循的现象；☞充分运用手中的奖惩大权。☎执行规章制度时应尊循的原则☞先严后宽-----先小人后君子，经过“循环往复”的奖惩养成遵守规章制度的良好行为和习惯。强化理论：不能跳的跳蚤；☞对事不对人----一视同仁、“炉火效应”。☎流程再造----清除、简化、整合、自动化☞系统改造法：在现有流程的基础上创建新的流程☞全新改造法：重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计二、如何执行规章制度PDCA、炉火效应☎严格执行各项规章制度二、如何执行规章制度PDCA☎流程再造----更好、更省、更快☞更好----提高顾客的满意度；☞更省----高效地完成任务；☞更快----提高成员的响应速度；☎流程再造的四个方面---清除、简化、整合、自动化☞清除-----清除非增值的活动；如：过量生产、等待时间、缺陷/失误、重复性劳动等。☞简化-----方便工作、方便客户、方便问题的解决。☞整合-----整合人力、物力、财力和时间，降低成本提高效率☞自动化---能自动化的尽量自动化，以提高工作效率。二、如何执行规章制度☎流程再造----更好、更省、更快二、如何执行规章制度☎决断的特点☞瞬间发生----很短的时间内就必须有答复；☞战术性的----很少面对重大经营活动的决策；☞不必严格的论证----来不及进行严格的逻辑思考和推理，有时全凭经验积累、直觉以及个人的风格；☎班组成员请示的问题☞判断----是否属于自已的权限范围。☞善于反问-----充分调动下属的积极性、把握下级的脉搏。☞争取主动-----保证每一次的回应都正确。☎非规范化问题---指在规章制度中没有现成答案的问题☞及时寻找规律制定新政策，变“人治”为法“法制”。三、如何决断☎决断的特点三、如何决断☎量才使用、扬长避短----☞世界上本没能垃圾，只有放错了地方的东西；☞“峰谷并存、峰高谷低”----优点突出、缺点也突出；☞把合适的员工安排到合适的岗位，把员工的长处用到极致。☎容短----☞学会包容，不要过分地计较；☞不要试图去改造别人---“了解—理解—谅解—团结”☞水至清则无鱼、人至察则无徒----理解下属、发挥其长处☎容长----应该敢于使用那些实力超过自已的人☞卡耐基墓志铭：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自已的人安排到恰当的岗位上。四、如何用人☎量才使用、扬长避短----四、如何用人班组长如何提高管理和领导水平第三单元班组长如何提高第三单元●效率Production——效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。●安全Safety——安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。●士气Morale——坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。一、管理的目标与要素●效率Production一、管理的目标与要素●人力Man——员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。●材料Material——巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。管理的目标与要素●人力Man管理的目标与要素●设备Machine——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。●方法Method——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。●环境Environment——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。管理的目标与要素●设备Machine管理的目标与要素●

Planning●

Organization●

Training●

Controlling●

Action二、管理的五大功能1●Planning二、管理的五大功能1计划是什么●

为了达成未来的目标，预先决定达成标的程序、步骤。●

预测、目标、方针、方案、日程、预算管理的五大功能1计划是什么管理的五大功能1缺乏计划的管理工作●整天忙忙碌碌，却不知所得；●没有目标、没有步骤、舍本逐末；●墨守成规、没有进步、更谈不上改善；●工作配合差，造成时间、金钱浪费。管理的五大功能1管理的五大功能1●

——目的、目标●

——应做、处理的事●

——场所●

——日期、时间●

——担当者●

——方法、对策5W1HWhyWhatWhereWhenWhoHow

5W1H管理的五大功能1计划的功能●团队行动的依据●有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调●事前可充分准备，工作（执行）顺畅●

5W1H很清楚●可以推动团队活力●可以作为团队绩效的评价基准管理的五大功能1计划的功能干部与计划干部与计划何谓组织●

集合互相关联的部门达成共同的目标●

事与人的结合、编制、职掌的明确管理的五大功能2何谓组织管理的五大功能2组织的基本原则

1

命令系统统一原则

2管理幅度适中原则

3

组织协调原则

4授权原则

5职务分配原则

6组织扁平原则管理的五大功能2组织的基本原则管理的五大功能2企业如何建立优秀的组织环境

1

精简及现代化的架构及成员

2明确的工作职掌

3明确的职位规范

4严谨的人事管理制度

5具有竞争力的薪资水平

6公平竞争的考核及升迁制度

7全员增能的教育训练制度

8畅通无阻的沟通制度管理的五大功能2企业如何建立优秀的组织环境管理的五大功能2训练的目的●

企业学习的量与成长的速度成正比●现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人●水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长管理的五大功能3训练的目的管理的五大功能3员工训练的时机●岗前（职前）训练

OrientationTraining

●岗位（在职）训练

OnTheJobTraining

●升迁（发展）训练

DevelopmentTraining员工训练的时机●岗前（职前）训练

控制是什么1控制是一种预防错误的管理系统2控制是预测计划与实际执行的差距，

而能及时采取矫正措施3控制是及早发现执行与基准间的差异4控制是排除不合标准的人、事、物管理的五大功能4控制是什么管理的五大功能4调整(ACTION)●沟通、协调、谈判、裁决●引导、激励、锦上添花●及时采取矫正措施●适时予以规范化、标准化管理的五大功能5调整(ACTION)管理的五大功能5三、管理的法宝APCDAPCD新的水平原有水平三、管理的法宝APCDAPCD新的水平原有水平●该项管理工作的目的是什么？●现状如何？●目标确定●怎么做？哪个部门？期限？工作如何分派？计划Plan●该项管理工作的目的是什么？计划Plan●工作说明与教导●任务分派●依计划执行●排除各种困难与障碍实施Do实施Do●工作进度如何？●工作成果怎样？●存在的缺失●值得扩广的事例检查Check●工作进度如何？检查Check

●将成功的部分标准化●形成后续行动的准则●对不足点提出修正，并予实施●尚待解决的问题点●下一步工作选题●必要的奖惩对策Action●将成功的部分标准化对策Action管理提升

ActionPlan

CheckDo采取措施、对策目的、目标决定决定达成目的的方法检查实施结果教育训练工作实施时间管理提升1生产任务管理2生产技术管理3设备管理4品质管理5考勤管理6效率管理7成本控制8部属教育9部属考核10安全生产督导11环境管理四、现场管理者的工作职责1生产任务管理四、现场管理者的工作职责变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理表消耗品QCD管理5S新设备导入检讨规格确认清扫清洁不良工作绩效纪律仪容新机种特殊技能掌握非作业时间新机种试作出勤协调性稼动率作业日报表能率生产性调达下单工程平衡规格确认备品管理操作标准设备安全点检异常处理在库数量掌握作业标准书调动加班调配月末盘点不足材料确认在库考核机种切换准备纳期(交货)未达成对策冶工具材料新设备人员技能掌握新进干部教导工作教导异动人员新进人员工程管理基准作业标准书水电设计变更订正气动力管理整顿教养义务权利人事规章的促进人员计划PSI计划商品别事业计划工时缩短RIAL新工法开发合理化推进物料经费C.D.材料新机种分析对策整理不良品处理工程不良日报工程品质日报确认追踪市场品质检讨提案促进作业标准确认突发事件异常处理现场干部工作职责整理人员生产品质成本其他（环境）变更修订自主管理小团体活动自主管理表每日工程巡回确认工程管理上班前：

●应提前15~30分钟到厂

●先检视部门环境卫生、5S状况

●查看当日首先生产的产品备料状况

●确认当日的生产计划

●确认设备、工装是否异常现场管理者的一天上班前：现场管理者的一天初上班：

●早会

●出勤检查

●人员士气、仪容仪表检查

●人员工作分配现场管理者的一天初上班：现场管理者的一天上班中：

●检视机器、模具、工具是否正常使用及保养

●确认所用材料状况

●人员的适时调配和工作指导

●生产进度控制

●查看每位下属的工作有无按标准进行

●产品品质确认

●即将切换的生产产品的事前准备

●

5S工作的保持

●报表、图表的填写现场管理者的一天上班中：现场管理者的一天62下班前：

●仔细检视机器的运转状况

●以数值掌握不良品发生的情况

●上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕

●当日目标达成查核

●保留适当的思考时间

●次日工作计划及工作准备

●下班前应检查工作环境及安全管理事项现场管理者的一天62下班前：现场管理者的一天&AnswersQuestions&AnswersQuestions演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！班组管理主讲：康超平主讲：康超平学习目标1.了解班组长在企业管理中的重要作用2.怎样提升班组长的领导和管理水平3.掌握作为班组长适宜的领导风格4.了解班组长应具备的心理素质及工作压力

的应对办法学习目标1.了解班组长在企业管理中的重要作用单元单元名称单元一班组长的使命与职责单元二班组长如何履行职责单元三如何提高管理和领导水平课程安排单元单元名称单元一班组长的使命与职责单元二班组长如何履行职67班组长的使命与职责第一单元班组长的使命与职责第一单元1、班组长的地位2、班组长的使命3、班组长的重要作用4、班组长的职责第1章班组长在企业管理中的作用1、班组长的地位第1章班组长在企业管理中的作用企业的纵向管理层次：在企业中，纵向结构可划分三个层次：决策、管理和执行。一、班组长的地位决策层管理层执行层决策层：管理层：执行层：董事长/CEO及其决策团队。负责企业战略的制定及重大决策。总监、经理、主任等。负责层层组织和督导员工保质保量地积极工作和生产。就是最基层的管理者，例如：主管、工序长。企业的纵向管理层次：一、班组长的地位决策层管理层执行层决策层班组的地位：是企业组织生产经营活动的基本单位，是最基层的生产管理组织。工作的好与坏直接关系着企业的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的竞争中长久立于不败之地。一、班组长的地位班组的地位：一、班组长的地位一、班组长的地位班组长的地位：是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人，是一支数量非常庞大的队伍。强调团结协作，合理地组织人力、物力，充分利用各方面信息，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，使班组生产均衡有效地进行、产生1+1>2的效应，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。一、班组长的地位班组长的地位：站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；一、班组长的地位班组长对待三个不同阶层人员的不同立场：站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；站在部下和上级辅助人员的立场上说话。☆面对经营者：☆面对直接上级：班组长的特点：职位不高，决策不少，芝麻虽小，责任不小。☆面对部下：站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；一、班组长的地位班组长的使命是在生产现场组织创造利润的生产活动：

提高产品质量：领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力；

提高生产效率：在同样的条件下，创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品；

降低成本：节省原材料、节约能源、降低人力成本；

防止工伤和重大事故：努力改进机械设备的安全性能，培训、指导、监督下属严格按照操作规程办事。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。二、班组长的使命班组长的使命是在生产现场组织创造利润的生产活动：二、班组长的班组管理是企业管理的基础，班组是企业的“细胞”。

班组长影响着决策的实施：决策再好，如果执行者不得力，决策很难落到实处，必将影响企业目标的最终实现。

班组长是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带：

班组长是生产的直接组织和参加者，是技术骨干又应是业务上的多面手。三、班组长的重要作用班组管理是企业管理的基础，班组是企业的“细胞”。三、班组长的班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，素质高低决定企业政策能否顺利实施，尽职尽责至关重要！

劳务管理：人事调配、排班、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

生产管理：现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器保养等。

辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级的参谋和助手。

班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家完成工作。重点是领导和示范作用，变“我如何将工作做好”为“如何让我的班组去做”。四、班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，素质高低决定企业政策能1、班组长的管理水平现状2、角色认知3、成就动机4、技能要求第2章班组长的现状和基本标准1、班组长的管理水平现状第2章班组长的现状和基本标准

经验存在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力和应变能力：生产技术型：班组长是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系。

盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

大撒把型：本身不很乐意担任班组长，上任后往往采取无为而治的做法，得过且过，责任心不强，徒有虚名。劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，不注重管理技能技巧方面的修养，很难胜任领导工作。

哥们儿义气型：对待下属常常称兄道弟，工作中缺乏原则，义气、感情用事，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。一、班组长的管理水平现状经验存在盲区、普遍缺乏令人满意的管理能力和应变能力：一、班实际工作中如果出现反串，就是角色错位：准确把握自己角色的规范、权利和义务：应清楚自己代表的三个立场，充分认知自己究竟有多少权利、义务和职责，但又不可过激。

了解领导的期望值：

了解下级对你的期望值：二、角色认知办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，选择适当的时机将自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。实际工作中如果出现反串，就是角色错位：二、角色认知三、成就动机自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的领导者不太成功的领导者不成功的领导者

马斯洛需求层次理论与领导者的关系当好班组长，除了有较明确的决策认知之处，还应具备强烈的成就动机。常常是一个什么样的管理者，就会带出一批什么样的员工。三、成就动机自我尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的领导者管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术☎见识，判断事物本质和预见未来的能力☎人情，人际协调和人际沟通的能力☎技术和专业技术的能力不同管理层的三项技能的权重比例：四、技能要求见识人情技术高层（总经理、董事长一级）473518中层（经理、主任一级）314227基层（班组长一级）183547管理层的技能要求主要有三类：见识、人情和技术四、技能要求见识班组长如何履行职责第二单元班组长如何履行职责第二单元第一章如何做计划1、如何做一个好计划2、计划的实施第一章如何做计划1、如何做一个好计划做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量完成任务做计划的基本程序：先谋后断。反对无谋而断，先断后谋一、如何做一个好计划☎调查研究，发现问题（德鲁克：常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。）☎确立目标（目标管理应符合明确、具体、可行、时限等要求，尽量量化、不能量化的应细化和程序化并加以说明）☎拟定计划（应尽量地多征求部属的意见）做计划的原则：一、如何做一个好计划☎调查研究，发现问题（1、

调查研究，发现问题（这里的问题是广义的概念）☎弄清楚问题的性质：常见问题做出规律性解释、用相应的政策来解决；偶发性问题具体情况具体处理☎查找影响问题的主要原因------欲速则不达；解决主要矛盾：例：近段时间客户投诉比较多-----

客户比较刁难；新员工多需要培训；部门之间缺乏

协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训

如何做一个好计划1、调查研究，发现问题（这里的问题是广义的概念）如何做一个如何做一个好计划2、

确定目标---目标错了，一切都将随之也错☎目标应符合：明确、具体、协调、可行和有时限☎班组长一级的计划，一般来说属于战术性计划，要尽量量化，不能量化的也要说明结果。☎确定目标要有原则，同时要适当留有一定的余地，以保证可持续发展。德鲁克：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要。

如何做一个好计划2、确定目标---目标错了，一切都将随之也如何做一个好计划3、

计划拟定-----应尽量地多征求部属的意见☎征求部属意见的两个原则：☞独立性原则：保证员工畅所欲言，尽可能减少其心理压力☞排斥性原则：指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案♣50%原理♣不同的意见让我们头脑清醒，提高应变力♣方案不正确，便于我们把握员工的脉搏♣当一个班组中的大多数意见高度一致时，

常常容易做出比较冒险的决策！☎民主决策：众谋和详虑如何做一个好计划3、计划拟定-----应尽量地多征求部如何做一个好计划☎员工的参与度.班组管理提倡员工积极参与，是总原则！但并不是所有的决策都必须全员参与！决策的认可度决策质量高认可，低质量部分参与即可高认可，高质量集体研究低认可，低质量一人拍板即可低认可，高质量相关人员研究如何做一个好计划☎员工的参与度.班组管理提倡员工积极参与，是如何做一个好计划3、

计划的制定-----班组长定夺☎计划制定的两个原则：两利相权取其重！两害相权取其轻！☎拟定计划的过程中的三种情况：☞三个或五个草案都不错----定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；☞草案虽然都不错，但实施的条件不具备----暂时搁置，创造时机，以待实现；☞几种草案都不好，但只能实行几个之中的一个-----从不好的草案中选出一个相对较好的草案。两利相权取其重！两害相权取其轻！如何做一个好计划3、计划的制定-----班组长定夺二、计划的实施1、浴盆曲线规律----提高执行力、贵在坚持、更新和改善失效率早期失效偶然失效耗损失效2、

改变计划的原则----没有永不变化的计划☞积极原则-----有不适合实际的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主；☞慎重原则-----“政多变则民惑”，大方向既然论证了就不要轻易改动。二、计划的实施1、浴盆曲线规律----提高执行力、贵在坚持第二章如何组织生产1、岗位之间的接口处理2、如何执行规章制度3、如何决断4、如何用人第二章如何组织生产1、岗位之间的接口处理☎缺乏应有接口的弊端☞岗位之间、班组之间的接口处理不好可能出现较大问题；☞一旦出现问题，容易出现互相推诿和无法对员工进行考评☞做到分工明确，分清谁负主要责任、谁负次要责任。☎管理零空白

☞管理零空白：必须做到不能有人没事儿干和有事没人干。☞既要分清责任又要突出协作精神，保证有效地提高工作效率☎原始台帐

☞交接的各环节必须有清晰的原始台帐记录，才能准确地查明原因。一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣☎缺乏应有接口的弊端一、岗位之间的接口处理事事可查、环环☎你的客户是谁？每一个岗位、部门都把下一个岗位、部门当做客户一样对待

☞

下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求；☞来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节，每个环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力。一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣☎你的客户是谁？一、岗位之间的接口处理事事可查、环环相扣☎严格执行各项规章制度☞杜绝有法不依，有规章制度不循的现象；☞充分运用手中的奖惩大权。☎执行规章制度时应尊循的原则☞先严后宽-----先小人后君子，经过“循环往复”的奖惩养成遵守规章制度的良好行为和习惯。强化理论：不能跳的跳蚤；☞对事不对人----一视同仁、“炉火效应”。☎流程再造----清除、简化、整合、自动化☞系统改造法：在现有流程的基础上创建新的流程☞全新改造法：重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计二、如何执行规章制度PDCA、炉火效应☎严格执行各项规章制度二、如何执行规章制度PDCA☎流程再造----更好、更省、更快☞更好----提高顾客的满意度；☞更省----高效地完成任务；☞更快----提高成员的响应速度；☎流程再造的四个方面---清除、简化、整合、自动化☞清除-----清除非增值的活动；如：过量生产、等待时间、缺陷/失误、重复性劳动等。☞简化-----方便工作、方便客户、方便问题的解决。☞整合-----整合人力、物力、财力和时间，降低成本提高效率☞自动化---能自动化的尽量自动化，以提高工作效率。二、如何执行规章制度☎流程再造----更好、更省、更快二、如何执行规章制度☎决断的特点☞瞬间发生----很短的时间内就必须有答复；☞战术性的----很少面对重大经营活动的决策；☞不必严格的论证----来不及进行严格的逻辑思考和推理，有时全凭经验积累、直觉以及个人的风格；☎班组成员请示的问题☞判断----是否属于自已的权限范围。☞善于反问-----充分调动下属的积极性、把握下级的脉搏。☞争取主动-----保证每一次的回应都正确。☎非规范化问题---指在规章制度中没有现成答案的问题☞及时寻找规律制定新政策，变“人治”为法“法制”。三、如何决断☎决断的特点三、如何决断☎量才使用、扬长避短----☞世界上本没能垃圾，只有放错了地方的东西；☞“峰谷并存、峰高谷低”----优点突出、缺点也突出；☞把合适的员工安排到合适的岗位，把员工的长处用到极致。☎容短----☞学会包容，不要过分地计较；☞不要试图去改造别人---“了解—理解—谅解—团结”☞水至清则无鱼、人至察则无徒----理解下属、发挥其长处☎容长----应该敢于使用那些实力超过自已的人☞卡耐基墓志铭：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自已的人安排到恰当的岗位上。四、如何用人☎量才使用、扬长避短----四、如何用人班组长如何提高管理和领导水平第三单元班组长如何提高第三单元●效率Production——效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。●安全Safety——安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。●士气Morale——坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。一、管理的目标与要素●效率Production一、管理的目标与要素●人力Man——员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。●材料Material——巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。管理的目标与要素●人力Man管理的目标与要素●设备Machine——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。●方法Method——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。●环境Environment——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。管理的目标与要素●设备Machine管理的目标与要素●

Planning●

Organization●

Training●

Controlling●

Action二、管理的五大功能1●Planning二、管理的五大功能1计划是什么●

为了达成未来的目标，预先决定达成标的程序、步骤。●

预测、目标、方针、方案、日程、预算管理的五大功能1计划是什么管理的五大功能1缺乏计划的管理工作●整天忙忙碌碌，却不知所得；●没有目标、没有步骤、舍本逐末；●墨守成规、没有进步、更谈不上改善；●工作配合差，造成时间、金钱浪费。管理的五大功能1管理的五大功能1●

——目的、目标●

——应做、处理的事●

——场所●

——日期、时间●

——担当者●

——方法、对策5W1HWhyWhatWhereWhenWhoHow

5W1H管理的五大功能1计划的功能●团队行动的依据●有目的、有做法、具共识性、减少不必要的沟通协调●事前可充分准备，工作（执行）顺畅●

5W1H很清楚●可以推动团队活力●可以作为团队绩效的评价基准管理的五大功能1计划的功能干部与计划干部与计划何谓组织●

集合互相关联的部门达成共同的目标●

事与人的结合、编制、职掌的明确管理的五大功能2何谓组织管理的五大功能2组织的基本原则

1

命令系统统一原则

2管理幅度适中原则

3

组织协调原则

4授权原则

5职务分配原则

6组织扁平原则管理的五大功能2组织的基本原则管理的五大功能2企业如何建立优秀的组织环境

1

精简及现代化的架构及成员

2明确的工作职掌

3明确的职位规范

4严谨的人事管理制度

5具有竞争力的薪资水平

6公平竞争的考核及升迁制度

7全员增能的教育训练制度

8畅通无阻的沟通制度管理的五大功能2企业如何建立优秀的组织环境管理的五大功能2训练的目的●

企业学习的量与成长的速度成正比●现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人●水涨船高，优秀的部属既能分担更多的工作，更能促成上司的成长管理的五大功能3训练的目的管理的五大功能3员工训练的时机●岗前（职前）训练

OrientationTraining

●岗位（在职）训练

OnTheJobTraining

●升迁（发展）训练

DevelopmentTraining员工训练的时机●岗前（职前）训练