江苏移动绩效课程要求-XXXX新版课件

绩效管系统设计罗艾多绩效管系统设计希望这门课程具体解决的问题头脑风暴①②③④⑤⑥…希望这门课程具体解决的问题头脑风暴①②③④⑤⑥…目录1、绩效管理系统2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理系统世界级领先企业成功秘诀世界级领先企业成功秘诀绩效文化与业绩回报绩效文化与业绩回报亚洲上市企业业绩文化的表现亚洲上市企业业绩文化的表现基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益基于经营战略的人力资源战略经营战略资金战略技术战略人力资源战绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。1、从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。2、从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。实施绩效管理系统的重要性绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。实施绩效管理系1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献实施绩效管理系统的意义1.公司的经营目标分解到部门和个人实施绩效管理系统的意义1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理2.绩效管理重视过去，忽视未来3.重视绩效结果,轻视绩效反馈4.将绩效管理等同于绩效评估5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式绩效管理系统实施的误区1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理绩效管理系岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理系统的实施程序岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励：绩效管理系（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。绩效管理系统中管理者的责任（1）制定适合本部门的考核办法；绩效管理系统中管理者的责任（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。绩效管理系统中人力资源部的责任（1）制定业绩考核管理规范；绩效管理系统中人力资源部的责任设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能实施绩效管理系统所需的技能实施绩效管理系统所需的技能目录1、绩效管理系统2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理系统1、绩效计划的时间选择2、目标的确定（原则与方法）3、KPI指标的设定（如何量化，如何选择）绩效计划的制定1、绩效计划的时间选择绩效计划的制定年度计划半年季度月度1、计划时间的选择年度计划1、计划时间的选择是(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作2、目标的确定//目标的定义是想能目标就是今年的工作.2、目标的确定//目标的定义职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标2、目标的确定//目标的来源职位说明职责优先资源商业计划影响机会商业情况目标2、目标的确岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。2、目标的确定//目标写什么岗位今年做的工作？目标书写原则：2、目标的确定//目标写什么 -具体 Specific -可衡量 Measurable -可达成 Achievable -现实的 Realistic -有时间性的 Timebound2、目标的确定//SMART原则 -具体 Specific2、目标的确定//SM１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。2、目标的确定//写目标的注意事项１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2、目1、用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、为上一年年终奖的发放提供依据2、年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识2、目标的确定//工作目标的填写1、用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事2、目标步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标2、目标的确定//确定岗位工作目标的步骤步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：2、目标的确定//确定岗位工1.

将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.

将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.

将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？2、目标的确定//沟通部门的工作重点要注意1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划2、目标的确定//1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标2、目标的确定//设定员工的工作目标要注意1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、目标的确常规型： 考核标准 时间计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5% 投诉在3次以内项目型： 考核标准 时间HS304产品推广 花费在100万以内 12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%2、目标的确定//工作目标的类型常规型： 考核标准 时间2、目标的确定//工作目标的类型绩效管理工作的结果*计算工作的表现*判断2、目标的确定//考核内容绩效管理工作的结果工作的表现2、目标的确定//考核内容数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量客户（上级）的评价例如…...2、目标的确定//工作目标考核的标准数量 成本例如…...2、目标的确定//工作目标考核的标1.

概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.

鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.

对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限2、目标的确定//与员工达成一致（1）1.概述这次讨论的目的和有关的信息2、目标的确定//与员4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...2、目标的确定//与员工达成一致（2）4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识再例如…...2案例：某办公室综合管理岗绩效计划书案例：某办公室综合管理岗绩效计划书案例研究：市场部集团客户经理○背景：于飞进江苏移动B公司已经2年多了，一直在从事集团客户的营销工作，于飞工作勤奋努力，工作业绩也是蒸蒸日上，去年，由于销售业绩出色，被评为“B公司十佳销售员”。市场部的陈经理也很看好于飞，多次和公司的领导讨论于飞的发展问题。2006年7月25日，经B公司研究决定，委任于飞为市场部集团客户组组长，全面负责B公司集团客户的营销工作。接到任命，于飞是既兴奋，又紧张。于飞在学校里是学通讯技术的，也没什么管理经验，最多也就是在学校的时候，在系学生会混过一段日子，那都没什么了。这一次，手下突然就有了10多个下属了，真还有些不适应，而且，有好几个都是好哥们，平时经常在一起喝酒唱歌什么的，于飞想，真还不知道他们会怎么想这个问题。案例研究：市场部集团客户经理○背景：当然，于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的培训，什么团队建设与管理、绩效管理与绩效面谈、管理者修炼之类的，但也就是听听而已，虽然开拓了思路，增长了知识，但纸上得来终觉浅啊，要想确实掌握，还得真刀真枪的练一番。于飞盘算了一下，集团客户组有12位员工，加上他自己就13人。全市分为3个区，甲区、乙区和丙区，三个区经济实力差不多，丙区稍微弱点。每个区4个人，于飞也不打算对此做大的调整。原来每个区还有一个小组长，于飞也继续保留了。过几天就到8月份了，于飞上任的第一次月考核就要到了，好在7月的考评不用于飞负责，陈经理已经有安排了。但新官上任三把火，于飞该如何做呢？于飞考虑了许久，决定还是先拿他最好的哥们许鹏“练手”，真的出了什么问题，许鹏应该会配合他的。案例研究：市场部集团客户经理当然，于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的只有KPI还不够，还应该设置工作目标（GS）。于飞想到，目标有三个来源：1、岗位职责；2、上级安排；3、客户需求。于飞又想起，老师曾经教过确定目标的四个步骤：澄清主要责任；沟通部门的工作重点；设定员工的工作目标；与员工达成一致案例研究：市场部集团客户经理只有KPI还不够，还应该设置工作目标（GS）。案例研究案例研究：市场部集团客户经理经过于飞与许鹏的沟通交流，双方达成了8月份的工作目标：目标制定好了，但是考核标准还没有确定，于飞想到了老师所教的5个内容：时间、数量、质量、成本和上级（客户）评价。于是，经过充分的沟通交流，双方又找出了考核标准。案例研究：市场部集团客户经理经过于飞与许鹏的沟通交流，双方案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理考核目标终于制定好了，于飞长舒了一口气，许鹏刚准备出去，于飞突然想到，考核标准有了，评分标准还没有制定。赶紧叫住许鹏。双方又坐下来，讨论起评分标准。案例研究：市场部集团客户经理考核目标终于制定好了，于飞长舒案例研究：市场部集团客户经理这下子，于飞终于可以让许鹏走了，“许鹏，顺便把宋云林叫到我办公室。”于飞又要开始下一个员工了…案例研究：市场部集团客户经理这下子，于飞终于可以让许鹏走3、KPI指标的设定//KPI指标体系3、KPI指标的设定//KPI指标体系3、KPI指标的设定//考核类别构成3、KPI指标的设定//考核类别构成☆绩效管理流程之一：制定目标许鹏8月份的目标如何制定呢？许鹏的考核分为两部分：KPI指标+GS（工作目标）KPI指标是早就制定好了的，但是，有些指标于飞一直觉得有些问题，这一次，正好借此机会调整调整。KPI指标占整个得分的60％，于飞也感觉不出什么，还是先不动这个比例，60分就60分吧。于是，两人讨论了一下，确定了如下的KPI指标：案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之一：制定目标案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理目录1、绩效管理的重要性2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理的重要性绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效过程的监控★激励反馈辅导谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。//职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？正面反馈辅导的步骤：讲授、你只有关绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效过程的监控★案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之二：实施目标实施目标有三项内容：激励；反馈；发展。在8月份的日子里，于飞准备怎么来实施呢？经过考虑，于飞觉得，应该有以下的事情可以做：案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之二：实施目标案例研究：市场部集团客户经理7654321下周目标完成情况本周目标序号周计划案例研究：市场部集团客户经理7654321下周目标完成情况目录1、绩效管理的重要性2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理的重要性1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2、考核结果的调整（均分调整）3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）考核实施步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩//绩效考核的步骤步骤一：准备//绩效考核的步骤1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备//准备阶段（经理）1.阅读前面设定的工作目标//准备阶段（经理）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？//准备阶段（员工）1.阅读前面设定的工作目标//准备阶段（员工）//如何收集考核信息？//如何收集考核信息？由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同,在这里我们建议(仅供参考)管理跨度大的部门领导在数据收集和检查时可以在将考核权力下放,可在部门设立一个绩效管理专员(专职\兼职均可)专门负责指标数据收集和检查工作。//建议由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同,在这里我们建议(仅案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之三：评估与考核日子过的太快了，到了8月31日。于飞第一次独立开展考评的日子到了。上午9：00，许鹏第一个准时走进了于飞的办公室。于飞拿出了一个月前制定的那张表：案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之三：评估与考核案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理很快，双方就把得分算了出来，许鹏这个月的表现不错，84分（52+32＝84分），当然，这还不是最后的得分，因为省公司要求均分是75分，最后还要按这个换算成标准分，不过84分的成绩已经相当不错了。案例研究：市场部集团客户经理很快，双方就把得分算了出1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2、考核结果的调整（均分调整）3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）考核实施下属得分的排序正态分布强制排序个人系数部门系数奖金发放//考核结果的运用下属得分的排序//考核结果的运用//分布比例//分布比例//下属得分的排序//下属得分的排序//正态分布//正态分布//强制排序//强制排序个人系数：1.21.110.90.8//个人系数个人系数：//个人系数部门系数：1.21.110.90.8//部门系数部门系数：//部门系数1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2、考核结果的调整（均分调整）3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）考核实施员工绩效最终得分=所在公司绩效最终结果×权重+所在部门绩效分值×权重+员工绩效基础得分×权重//奖金的发放员工绩效最终得分=//奖金的发放目录1、绩效管理的重要性2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理的重要性1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛面谈的步骤事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……面谈的技能与技巧事先要有准备；面谈的技能与技巧围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。

…….面谈的内容围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：面谈的内容过程管理激励反馈辅导过程管理过程管理激励反馈辅导过程管理第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导的步骤第一步：讲授辅导的步骤新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求何时需要辅导新员工何时需要辅导1、将工作分成若干阶段2、每个阶段的内容不能太多或太少3、让下属循序渐进，分阶段吸收4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5、列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段聆听易于忘记目睹有助于记忆实习能够理解//练习与实践聆听易于忘记//练习与实践1、具体地说明下属在表现上的细节2、反映了下属哪方面的品质3、这些表现所带来的结果和影响正面反馈的步骤正面反馈的步骤1、具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2、描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3、征求下属的看法聆听，从下属的角度看问题4、探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈的步骤1、具体地描述下属的行为负面反馈的步骤1、下属不接受你所建议的方法2、你没有第一手的事实依据3、下属没有能力改变的行为4、下属不乐意接受反馈5、你不能提供改善的建议反馈中的问题1、下属不接受你所建议的方法反馈中的问题你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南你如何解释这次讨论的目的？准备指南1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解有效沟通的原则1.维护自尊,增强自信有效沟通的原则1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远沟通过程体语忌讳1.避免翘起二郎腿沟通过程体语忌讳1、把事情理性化2、使用“我”来代替“你”3、负起责任言词对沟通影响1、把事情理性化言词对沟通影响以友善的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让员工提出解决问题的方法双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任纠正问题员工错误的步骤以友善的态度指出问题所在纠正问题员工错误的步骤了解需改进的领域了解需改进的领域确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划实施并调整计划的达到目标实施并调整计划的达到目标将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人改进的步骤了解需改进的领域了解需改进的领域确认现有能力状况及资源状况确该下属自己近期和远期的发展需要是什么？该下属那些特长可以进一步发挥？在那些领域他可以承担更多的责任？该下属那些特长比较突出？这些特长可以进一步发挥吗？ 培训与发展//发展的需求分析该下属自己近期和远期的发展需要是什么？培训与发展//发展的需该下属自己近期和远期的发展规划是什么？该岗位所需能力与现有能力有那些差距？下属意识到这些差距了吗？下属有提高这些能力的意愿吗？提高这些能力的方法是什么？ 培训与发展//培训的需求分析该下属自己近期和远期的发展规划是什么？培训与发展//培训的需协助下属做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导 培训与发展//经理的责任协助下属做培训发展需求分析培训与发展//经理的责任1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度管理者可以影响员工的可改进领域1.员工的工作环境管理者可以影响员工的可改进领域1.近期效应2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见考核中可能出现的问题1.近期效应考核中可能出现的问题

业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在整个公司全面推行业绩管理打下基础。

结语结语解答问题时间，欢迎提出问题！解答问题时间，欢迎提出问题！谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效管系统设计罗艾多绩效管系统设计希望这门课程具体解决的问题头脑风暴①②③④⑤⑥…希望这门课程具体解决的问题头脑风暴①②③④⑤⑥…目录1、绩效管理系统2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理系统世界级领先企业成功秘诀世界级领先企业成功秘诀绩效文化与业绩回报绩效文化与业绩回报亚洲上市企业业绩文化的表现亚洲上市企业业绩文化的表现基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益基于经营战略的人力资源战略经营战略资金战略技术战略人力资源战绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。1、从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。2、从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。实施绩效管理系统的重要性绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。实施绩效管理系1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献实施绩效管理系统的意义1.公司的经营目标分解到部门和个人实施绩效管理系统的意义1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理2.绩效管理重视过去，忽视未来3.重视绩效结果,轻视绩效反馈4.将绩效管理等同于绩效评估5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式绩效管理系统实施的误区1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理绩效管理系岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理系统的实施程序岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励：绩效管理系（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。绩效管理系统中管理者的责任（1）制定适合本部门的考核办法；绩效管理系统中管理者的责任（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。绩效管理系统中人力资源部的责任（1）制定业绩考核管理规范；绩效管理系统中人力资源部的责任设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能实施绩效管理系统所需的技能实施绩效管理系统所需的技能目录1、绩效管理系统2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理系统1、绩效计划的时间选择2、目标的确定（原则与方法）3、KPI指标的设定（如何量化，如何选择）绩效计划的制定1、绩效计划的时间选择绩效计划的制定年度计划半年季度月度1、计划时间的选择年度计划1、计划时间的选择是(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作2、目标的确定//目标的定义是想能目标就是今年的工作.2、目标的确定//目标的定义职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标2、目标的确定//目标的来源职位说明职责优先资源商业计划影响机会商业情况目标2、目标的确岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。2、目标的确定//目标写什么岗位今年做的工作？目标书写原则：2、目标的确定//目标写什么 -具体 Specific -可衡量 Measurable -可达成 Achievable -现实的 Realistic -有时间性的 Timebound2、目标的确定//SMART原则 -具体 Specific2、目标的确定//SM１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。2、目标的确定//写目标的注意事项１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2、目1、用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、为上一年年终奖的发放提供依据2、年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识2、目标的确定//工作目标的填写1、用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事2、目标步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标2、目标的确定//确定岗位工作目标的步骤步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：2、目标的确定//确定岗位工1.

将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.

将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.

将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？2、目标的确定//沟通部门的工作重点要注意1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划2、目标的确定//1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标2、目标的确定//设定员工的工作目标要注意1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、目标的确常规型： 考核标准 时间计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5% 投诉在3次以内项目型： 考核标准 时间HS304产品推广 花费在100万以内 12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%2、目标的确定//工作目标的类型常规型： 考核标准 时间2、目标的确定//工作目标的类型绩效管理工作的结果*计算工作的表现*判断2、目标的确定//考核内容绩效管理工作的结果工作的表现2、目标的确定//考核内容数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量客户（上级）的评价例如…...2、目标的确定//工作目标考核的标准数量 成本例如…...2、目标的确定//工作目标考核的标1.

概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.

鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.

对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限2、目标的确定//与员工达成一致（1）1.概述这次讨论的目的和有关的信息2、目标的确定//与员4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...2、目标的确定//与员工达成一致（2）4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识再例如…...2案例：某办公室综合管理岗绩效计划书案例：某办公室综合管理岗绩效计划书案例研究：市场部集团客户经理○背景：于飞进江苏移动B公司已经2年多了，一直在从事集团客户的营销工作，于飞工作勤奋努力，工作业绩也是蒸蒸日上，去年，由于销售业绩出色，被评为“B公司十佳销售员”。市场部的陈经理也很看好于飞，多次和公司的领导讨论于飞的发展问题。2006年7月25日，经B公司研究决定，委任于飞为市场部集团客户组组长，全面负责B公司集团客户的营销工作。接到任命，于飞是既兴奋，又紧张。于飞在学校里是学通讯技术的，也没什么管理经验，最多也就是在学校的时候，在系学生会混过一段日子，那都没什么了。这一次，手下突然就有了10多个下属了，真还有些不适应，而且，有好几个都是好哥们，平时经常在一起喝酒唱歌什么的，于飞想，真还不知道他们会怎么想这个问题。案例研究：市场部集团客户经理○背景：当然，于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的培训，什么团队建设与管理、绩效管理与绩效面谈、管理者修炼之类的，但也就是听听而已，虽然开拓了思路，增长了知识，但纸上得来终觉浅啊，要想确实掌握，还得真刀真枪的练一番。于飞盘算了一下，集团客户组有12位员工，加上他自己就13人。全市分为3个区，甲区、乙区和丙区，三个区经济实力差不多，丙区稍微弱点。每个区4个人，于飞也不打算对此做大的调整。原来每个区还有一个小组长，于飞也继续保留了。过几天就到8月份了，于飞上任的第一次月考核就要到了，好在7月的考评不用于飞负责，陈经理已经有安排了。但新官上任三把火，于飞该如何做呢？于飞考虑了许久，决定还是先拿他最好的哥们许鹏“练手”，真的出了什么问题，许鹏应该会配合他的。案例研究：市场部集团客户经理当然，于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的只有KPI还不够，还应该设置工作目标（GS）。于飞想到，目标有三个来源：1、岗位职责；2、上级安排；3、客户需求。于飞又想起，老师曾经教过确定目标的四个步骤：澄清主要责任；沟通部门的工作重点；设定员工的工作目标；与员工达成一致案例研究：市场部集团客户经理只有KPI还不够，还应该设置工作目标（GS）。案例研究案例研究：市场部集团客户经理经过于飞与许鹏的沟通交流，双方达成了8月份的工作目标：目标制定好了，但是考核标准还没有确定，于飞想到了老师所教的5个内容：时间、数量、质量、成本和上级（客户）评价。于是，经过充分的沟通交流，双方又找出了考核标准。案例研究：市场部集团客户经理经过于飞与许鹏的沟通交流，双方案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理考核目标终于制定好了，于飞长舒了一口气，许鹏刚准备出去，于飞突然想到，考核标准有了，评分标准还没有制定。赶紧叫住许鹏。双方又坐下来，讨论起评分标准。案例研究：市场部集团客户经理考核目标终于制定好了，于飞长舒案例研究：市场部集团客户经理这下子，于飞终于可以让许鹏走了，“许鹏，顺便把宋云林叫到我办公室。”于飞又要开始下一个员工了…案例研究：市场部集团客户经理这下子，于飞终于可以让许鹏走3、KPI指标的设定//KPI指标体系3、KPI指标的设定//KPI指标体系3、KPI指标的设定//考核类别构成3、KPI指标的设定//考核类别构成☆绩效管理流程之一：制定目标许鹏8月份的目标如何制定呢？许鹏的考核分为两部分：KPI指标+GS（工作目标）KPI指标是早就制定好了的，但是，有些指标于飞一直觉得有些问题，这一次，正好借此机会调整调整。KPI指标占整个得分的60％，于飞也感觉不出什么，还是先不动这个比例，60分就60分吧。于是，两人讨论了一下，确定了如下的KPI指标：案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之一：制定目标案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理目录1、绩效管理的重要性2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理的重要性绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效过程的监控★激励反馈辅导谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。//职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？正面反馈辅导的步骤：讲授、你只有关绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控★绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效过程的监控★案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之二：实施目标实施目标有三项内容：激励；反馈；发展。在8月份的日子里，于飞准备怎么来实施呢？经过考虑，于飞觉得，应该有以下的事情可以做：案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之二：实施目标案例研究：市场部集团客户经理7654321下周目标完成情况本周目标序号周计划案例研究：市场部集团客户经理7654321下周目标完成情况目录1、绩效管理的重要性2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理的重要性1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2、考核结果的调整（均分调整）3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）考核实施步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩//绩效考核的步骤步骤一：准备//绩效考核的步骤1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备//准备阶段（经理）1.阅读前面设定的工作目标//准备阶段（经理）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？//准备阶段（员工）1.阅读前面设定的工作目标//准备阶段（员工）//如何收集考核信息？//如何收集考核信息？由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同,在这里我们建议(仅供参考)管理跨度大的部门领导在数据收集和检查时可以在将考核权力下放,可在部门设立一个绩效管理专员(专职\兼职均可)专门负责指标数据收集和检查工作。//建议由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同,在这里我们建议(仅案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之三：评估与考核日子过的太快了，到了8月31日。于飞第一次独立开展考评的日子到了。上午9：00，许鹏第一个准时走进了于飞的办公室。于飞拿出了一个月前制定的那张表：案例研究：市场部集团客户经理☆绩效管理流程之三：评估与考核案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理案例研究：市场部集团客户经理很快，双方就把得分算了出来，许鹏这个月的表现不错，84分（52+32＝84分），当然，这还不是最后的得分，因为省公司要求均分是75分，最后还要按这个换算成标准分，不过84分的成绩已经相当不错了。案例研究：市场部集团客户经理很快，双方就把得分算了出1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2、考核结果的调整（均分调整）3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）考核实施下属得分的排序正态分布强制排序个人系数部门系数奖金发放//考核结果的运用下属得分的排序//考核结果的运用//分布比例//分布比例//下属得分的排序//下属得分的排序//正态分布//正态分布//强制排序//强制排序个人系数：1.21.110.90.8//个人系数个人系数：//个人系数部门系数：1.21.110.90.8//部门系数部门系数：//部门系数1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2、考核结果的调整（均分调整）3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）考核实施员工绩效最终得分=所在公司绩效最终结果×权重+所在部门绩效分值×权重+员工绩效基础得分×权重//奖金的发放员工绩效最终得分=//奖金的发放目录1、绩效管理的重要性2、绩效计划的制定3、绩效过程的监控4、考核实施5、绩效反馈目录1、绩效管理的重要性1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛面谈的步骤事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……面谈的技能与技巧事先要有准备；面谈的技能与技巧围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指导）；