新任经理主管理论培训开篇理论篇课件

新任经理、主管培训

彭毅新任经理、主管培训

彭毅?

管理在盘石?

课程目的

树立正确的管理理念做正确的事情掌握管理方法和技巧正确地做事课程目的

树立正确的管理理念做正确的事情掌握管理方法和技巧正课程安排开篇团队组建团队文化建设理论篇 管理是什么？管理者是什么？管理风格自评实战篇九大工具课程安排开篇新任经理、主管培训

开篇

新任经理、主管培训

开篇

一、分组团队组建抽签组队标有五角星的为本组组长一、分组团队组建抽签组队1.姓名、爱好2.24小时内最开心的一件事二、小组成员互相介绍团队文化建设1.姓名、爱好二、小组成员互相介绍团队文化建设脑图（10分钟）组名/组长组徽/口号脑图（10分钟）组名/组长组长：介绍组名、组徽各组员：脑图介绍全体：喊出你们的口号！各小组呈现（每组3分钟）组长：介绍组名、组徽各小组呈现（每组3分钟）新任经理、主管培训

理论篇

新任经理、主管培训

理论篇

理论篇管理是什么？什么是管理者？管理风格自评理论篇管理是什么？有效地调动和运用各种资源来达到企业目标管理的定义是什么？管理是什么？有效地调动和运用各种资源来达到企业目标管理的定义是什么？管理您是如何理解这句话的？讨论有效地调动和运用各种资源来达到企业目标您是如何理解这句话的？讨论有效地调动和运用各种资源来个人、团队目标长期、短期目标财务、客户、竞争力、学习成长(平衡计分卡）明确目标明确目标不可再生资源：人、财、物、时间等等可再生资源：知识、能力、方法、品牌、关系、信息、文化等等调动和运用资源调动和运用资源用可再生资源去置换不可再生资源达到利益最大化，即用无形资产置换有形资产。例如：培训、信息化建设调动和运用资源用可再生资源去置换不可再生资源达到利益最大化，投入：产出效率=

速度：进展时间

投入产出投入产出过程和手段的有效性把事情做正确有效地=效率+效果投入：效果=需求符合度（达到目的）结果的有效性做正确的事在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！有效地=效率+效果效果=需求符合度（达到目的）结果的有效性管理的三个基本事实事实一：管理是通过他人之力，将事情完成的互动过程。事实二：你对下属的需要，远大于他们对你的需要。事实三：你的价值来自于下属做了些什么，而不是你做了些什么。管理的三个基本事实事实一：企业发展的四支队伍领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工最基层、具体的操作执行、辅助人员什么是管理者？企业发展的四支队伍领导者：什么是管理者？领导者和管理者的异同管理者领导者远景建设/战略规划计划/预算适应和建设性变革创建秩序和稳定更为活跃和更多情绪上的投入更多反应性和更少情绪投入怎样影响一群个体实现目标？联盟人们组织/安置激励/鼓舞控制/问题解决领导者和管理者的异同管理者领导者远景建设/战略规划计划/预算现场调研

1、我从事管理岗位已经多久了？

（1、2、3、4、5、6、7、8、9、10）2、我自己感觉管理水平是：

2.1尚未完全完成从员工到经理的角色转换

2.2完成了从员工到经理的角色转换，但管理能力不足2.3具备一定的管理能力和管理经验

2.4在管理的岗位上游刃有余现场调研

1、我从事管理岗位已经多久了？

（1、2、3、4、案例研讨：

李明的烦恼造成李明烦恼的原因？应该如何解决他的问题？管理者是什么案例研讨：

李明的烦恼造成李明烦恼的原因？管理者是什李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在的部门的经理。但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。原来，上个月公司提拔他当经理的时间，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。案例分析李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显的和他有了距离，以前领导很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作计算机、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办…同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。案例分析他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很管理者意识转变遇到的障碍惯性导致的业务倾向；不愿意教下属，怕下属学会自己没路走；知道要辅导下属，但不会辅导技巧；认为教下属还不如自己迅速。案例分析管理者意识转变遇到的障碍惯性导致的业务倾向；案例分析管理者的角色角色转变：职责：领头羊牧羊人心态：依赖独立技能：业务管理业绩：个人团队管理者左搓右揉下挤上压角色定位:上级的下级同级的同事下级的上级管理者的角色角色转变：管理者左搓右揉下挤上压角色定位:管理者的角色队长兼教练关键业务执行者（“球星”）部门建设者（团队/氛围/绩效）工作教练兼培训导师沟通桥梁（上下/左右/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理者工作=任务管理+能力管理+部门气氛管理管理者的角色队长兼教练关键业务执行者（“球星”）管理者工作=不同管理层的角色定位业务工作管理工作基层中层高层理念与愿景方向、战略与方法汇集与分配资源、组合有效资源建立程序与标准建设、领导、协调团队指导与激励部下实施管理与考核请定位自己的角色，描述自己的任务你认为对于管理者来说，最容易发生错误是什么？将任务转化为工作目标将工作交付给属下辅导属下有效完成工作激励属下有效完成目标不同管理层的角色定位业务工作管理工作基层中层高层理念与愿景建管理风格自评了解自己的管理风格管理风格自评了解自己的管理风格管理者做什么管理方格123456789123456789关心结果关心人乡村俱乐部式领导贫乏式领导权威-顺从型领导团队管理型领导更关心人的需要，建立良好关系，创造一个友好、舒适的组织氛围工作的效率来自于对工作的条件进行布置，使人的因素的影响尽可能地小工作的完成依靠高承诺的员工，相互信赖促成信任和尊重的人际关系中庸式领导对完成工作的需要和士气保持在一个满意水平之间求得平衡管理者做什么管理方格123456789123456789关计算奇数项目的得分总和，这是你的任务行为得分计算偶数项目的得分总和，这是你的关系行为得分

“总是”=3分“经常”=2分“有时”=1分“很少”=0分计算奇数项目的得分总和，这是你的任务行为得分卓越管理人：团队-凝聚力、协同力；个人-动力、能力事：目标、策略、流程今天：利用和调动现有的资源来完成团队任务明天培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成管理者做什么管人管事卓越管理人：团队-凝聚力、协同力；个人-动力、能力事：目标、（本资料由苏州奥德模温机杭州办事处友情发布：/

）Change!Yeswecan!（本资料由苏州奥德模温机杭州办事处友情发布：http://w演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！新任经理、主管培训

彭毅新任经理、主管培训

彭毅?

管理在盘石?

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理论篇

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速度：进展时间

投入产出投入产出过程和手段的有效性把事情做正确有效地=效率+效果投入：效果=需求符合度（达到目的）结果的有效性做正确的事在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！有效地=效率+效果效果=需求符合度（达到目的）结果的有效性管理的三个基本事实事实一：管理是通过他人之力，将事情完成的互动过程。事实二：你对下属的需要，远大于他们对你的需要。事实三：你的价值来自于下属做了些什么，而不是你做了些什么。管理的三个基本事实事实一：企业发展的四支队伍领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工最基层、具体的操作执行、辅助人员什么是管理者？企业发展的四支队伍领导者：什么是管理者？领导者和管理者的异同管理者领导者远景建设/战略规划计划/预算适应和建设性变革创建秩序和稳定更为活跃和更多情绪上的投入更多反应性和更少情绪投入怎样影响一群个体实现目标？联盟人们组织/安置激励/鼓舞控制/问题解决领导者和管理者的异同管理者领导者远景建设/战略规划计划/预算现场调研

1、我从事管理岗位已经多久了？

（1、2、3、4、5、6、7、8、9、10）2、我自己感觉管理水平是：

2.1尚未完全完成从员工到经理的角色转换

2.2完成了从员工到经理的角色转换，但管理能力不足2.3具备一定的管理能力和管理经验

2.4在管理的岗位上游刃有余现场调研

1、我从事管理岗位已经多久了？

（1、2、3、4、案例研讨：

李明的烦恼造成李明烦恼的原因？应该如何解决他的问题？管理者是什么案例研讨：

李明的烦恼造成李明烦恼的原因？管理者是什李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在的部门的经理。但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。原来，上个月公司提拔他当经理的时间，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。案例分析李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显的和他有了距离，以前领导很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作计算机、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办…同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。案例分析他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很管理者意识转变遇到的障碍惯性导致的业务倾向；不愿意教下属，怕下属学会自己没路走；知道要辅导下属，但不会辅导技巧；认为教下属还不如自己迅速。案例分析管理者意识转变遇到的障碍惯性导致的业务倾向；案例分析管理者的角色角色转变：职责：领头羊牧羊人心态：依赖独立技能：业务管理业绩：个人团队管理者左搓右揉下挤上压角色定位:上级的下级同级的同事下级的上级管理者的角色角色转变：管理者左搓右揉下挤上压角色定位:管理者的角色队长兼教练关键业务执行者（“球星”）部门建设者（团队/氛围/绩效）工作教练兼培训导师沟通桥梁（上下/左右/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理者工作=任务管理+能力管理+部门气氛管理管理者的角色队长兼教练关键业务执行者（“球星”）管理者工作=不同管理层的角色定位业务工作管理工作基层中层高层理念与愿景方向、战略与方法汇集与分配资源、组合有效资源建立程序与标准建设、领导、协调团队指导与激励部下实施管理与考核请定位自己的角