构建有效的培训体系【完整版】(精品)课件

PowerpointTemplates构建有效的培训体系PowerpointTemplates构建有效的培训体系第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是什么？不断变化的内外部环境对企业组织的影响全球一体化经济在你的企业中是否有这种现象：总经理认为企业员工技能明显不足；管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；司空见怪的管理人员有着“高级保姆”现象；为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是什么？在你的企业今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力KSA:Knowledge(知识)

Skills(技能)Abilities(能力)KSA是“人岗匹配”原则的基础，而AMV也会影响员工业绩的整体表现。AMV:Attitude(态度)Motivation(动机)Value(价值观)今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展培训的战略推进与发展：组织融合：变革推动：企业内部能力的发展培训的战略作用2文化/品牌输出产品/服务输出资源/关系发展企业外部能力的发展培训的文化/品牌输出产品/服务输出资源/关系发展企业外部能力企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提培训是企业发展的起始推动力，是企业取得一切成绩的必要因素以培训为手段，以令员工向“志同道合”的方向发展为目的，逐步实现潜意识的统一、显意识的表现。企业的强劲发展也才会在这个过程中得以实现。小贴士企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提小贴士一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿你的企业是多少？持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资；而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元持续成功的企GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观GE培训：联想培训：一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论——认为企业培训无作用或不值培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入培训无用论——认为为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情，比如HR——培训并未达到预期目的，效果转化率低。。。。。。为什么？为什么培训效果不佳企业培训投入了很多企业进行相应的培训投入，为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企业及管理者后勤培训管理1.未掌握核心重点2.调研方法不对3.未做诊断需求1.未与业务結合2.未与人事結合3.缺乏追踪改善1.评估和目标不一致2.未做转化工作1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动，欠互动1.理论不联系实际2.内容缺乏结构3培训方法不对3.缺乏实践机会员工为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企交流1、您遇到的最困难的3个问题？2、您在发展企业培训有效性上是否有好的做法或建议？交流第二部分：构建企业有效培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织体系的建设第二部分：构建企业有效培训的组织体系1、培训的本质与责任相关一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质是什么？2.培训应满足谁的需求？3、培训需要应以谁为中心？4、有效的培训应采取怎样的方式？一、培训的本质与责任相关者关于培训：一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点等加以逐步提高的过程。即

通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织的绩效。2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效性，培训需要应以受训学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是引导、帮助、激励学习者主动去学习一、培训的本质与责任相关者关于培训：一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人？2、管理者？3、老板？4、政府？5、专业机构？6、HR/培训专业人员？一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训——不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以要充分理解组织的主要目标、建立和保持发展组织对培训的信任以及对个人的信任一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：二、培训组织体系建设

--角色最高管理层人力资源总监培训经理培训管理职能机构HR开发指导团队制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/应用所学二、培训组织体系建设--角色最高管理层培训经理培训管理HR

构建分层分类的培训开发系统，重点关注20％核心人才的培训与开发；发育课程体系；

培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、

经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；培育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。二、培训组织体系建设--专业部门主要工作

与目标脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场技能培训等。1.尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；2.摸索企业培训开发机构的运营模式。拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制构建分层分类的培训开发系统，重点关注构建基于任职资格标准的第三部分：企业培训开发运作系统1、培训需求分析与培训计划制定2、培训组织实施与过程的监控3、培训效果评估及反馈第三部分：企业培训开发运作系统1、培训需求分析与培训计划制定培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHO）培训准备培训谁（WHOM）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业培训开发运作系统—流程图

培训需求分析培训准备根据培训标准确定培训目标培训资源发展培训一、培训需求分析与计划制定培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。一、培训需求分析与计划制定培训需求分析:是指在规划与设计每1、有效培训需求分析的主要任务任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）任务2：企业对培训的态度培训可能遇到的障碍与困难任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些1、有效培训需求分析的主要任务任务1：任务2：任务3：2、培训需求调查领域公司文化目标战略参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯学员兴趣困难发展问卷调查小组访谈工作跟踪主管工作问题业绩直接面谈问卷调查绩效考评2、培训需求调查领域公司文化目标战略参加公司会议学员兴趣困3、培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：战略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈3、培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：战略发

调查：公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题：战略调整、适应变革等3-1、组织需求调查调查：3-1、组织需求调查培训需求调查表----从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展

培训策略培训目标期望的人才能力未来机会领域培训需求调查表----从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学3-2、个人需求调查发展的需要解决绩效的需要3-2、个人需求调查发展的需要发展蓝图从工作责任思考从顾客需求思考从竞争要求思考业务技能人际技能自我发展角度发展发展蓝图从工作责任从顾客需求从竞争要求角度发展培训需求调查表----从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查表----从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述3-3、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低3-3、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理4、培训需求分析的流程1、原始需求回顾如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容如：职业化意识职业胜任能力职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写《培训需求调查报告》如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、

结果与结论、主要建议与说明4、培训需求分析的流程1、原始需求回顾5、有效的培训需求调查方法1）观察法--到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性：生产作业与服务性工作，其他方面具有一定参考作用；观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：5、有效的培训需求调查方法1）观察法--到员工实际工作现场了2）资料信息分析法--从既往资料、文案等分析培训需要

包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；2）资料信息分析法--从既往资料、文案等分析培训需要1、公3）面谈法--面对面的问题访谈法主要内容类别：——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析

——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）3）面谈法--面对面的问题访谈法4）问卷调查法--发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意。。。。。。4）问卷调查法--发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：

A、生产管理B、质量管理C、现场管理。。。培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法开放式分析调查表１０９８７６５４３２１费用预算预定人数受训对象时间培训机构或讲师预定月份內／外训需求课程名称项次应加强之能力工作內容／目标部门：日期：填表人：部門主管：开放式分析调查表１０９８７６５４３２１费用预算预定人数受训对5）标杆分析法--主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员。。。。5）标杆分析法--主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的理想技能水平现实技能水平需求分析经典模型ABCD需求分析差距模型理想技能水平现实技能水平需求分析经典模型ABCD需求分析差距培训计划（方案）制定年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录培训计划（方案）制定年度培训计划结构封面1、背景分析与需求调查结果分析在什么情况下进行本工作时间人员主要工作/活动主要工具/方法数据统计分析1、背景分析与需求调查结果分析在什么情况下进行本工作13425经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握2、关键需求与问题分析**公司在经历近几年快速发展时期后，面临如下的压力：1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力的挑战2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输出3、企业文化发展/创新根植力度不足，核心表现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致化表现在对内部/外部客户的行为上在这样情况下，如果培训不能有效得以强化，将对整个企业未来发展产生巨大的影响13425经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决3、培训目标设定培训主要目标：1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的工作活动与资源3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能4、通过培训提高管理者的业务/人员/团队管理思维能力、系统把握能力与实践技能5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展6、通过客户培训强化与客户关系3、培训目标设定培训主要目标：4-1培训总体思路示例4-1企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等4-2培训方式/模式选择示例企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格4-3

培训课程选择与设计示例4-3培训课程选择与设计示例深度辅导结构化面授卫星远程培训深化系统转化关注实践能力提高4-4：立体化培训方案深度结构化面授卫星远程培训深化系统转化关注实践能力提高4高层管理者中层管理者基层管理者普通员工项目管理自我管理他人管理事务情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理情绪管理、压力管理、礼仪时间管理、进度管理、教练技术、压力管理时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理高效授权、团队管理、识人用人、监督指导风险管理、危机管理、变革与创新团队建设、工作授权、监督指导、树立威信项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理沟通管理、有效指导、打造管理风格计划制定与实施、问题解决、例会管理培训什么？高层管理者中层管理者基层管理者普通员工项目管理自我管理他人管5、计划与安排示例5、计划与安排示例培训经费的提取方法与比例：按工资总额比例提取： 法律规定1.5%按利润总额比例提取： 税后利润5%按销售总额比例提取： 国内1%/500强3-4%按人均最低定额提取： 5000元/年按人均最低培训小时数：40小时/年按照年度培训计划提取参考上一年的培训花费提取6、预算--培训经费来源培训经费的提取方法与比例：6、预算--培训经费来源设计成本需求评估成本培训设计人员或咨询人员成本培训师讲课/差旅等费用用餐、差旅和住宿人力资源开发人员用餐、差旅和住宿学员教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材打印与复制外部服务执行成本可重复使用的培训设备和器材的购买设备购置费用6、预算--培训经费成本设计成本需求评估成本培训师讲课/差旅等费用执行成本可重复使课程体系设计与管理内部讲师队伍的建设与管理外部培训资源的建设培训设施建设与管理培训经费管理培训信息体系建设培训资源发展与管理课程体系设计与管理培训资源发展与管理1、培训课程体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能1、培训课程体系设计核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技S5S4Management

DevelopmentProgram管理发展教程S3Advanced

Management

Program高级管理教程S2General

Management

Program全面管理教程S1Siemens

Executive

Program行政主管教程Management

Introduction

Program管理基础教程FirstManagementPosition刚成为经理的员工Multi-functionalManagers主管多项业务的经理

GeneralManager总经理PreparationforKeyPositions准备担任核心职位的经理Potential

Managers有可能成为经理的员工Local当地Regional区域Global全球Global全球Local当地Target

Group:目标对象Focus:地域Management

ofothers管理员工Entrepreneur-

ship企业家素质TurnaroundManagement全面管理CentralStrategy核心决策SelfManagement自我管理Objective:目标西门子课程体系S5S4Management

DevelopmentS销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主销售人员培训进度表第一年第二年第三年入职指导产品知识咨询技巧演谈技巧谈判技巧

大客户计划

销售管理销售人员培训进度表第一年第二年第三年入职指导产品知识咨询技巧客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06客户服务系列课程培训初级客服代表中级客服代表高级客服代表管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06

目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10管理系列课程培训基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训工其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：红色字体为重点推荐课程。其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产2、培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。2、培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模623、机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库3、机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师63机构与讲师筛选的三种模式帮手式专家式合作式你明确培训需要与目标你也有针对性课程选择我只是按你的要求讲课就行了你明确遇到的问题与培训需求希望专家提出解决方案课程设计/课程执行合作式是最有效的方式，1+1=3

采取行动和执行计划的决策由双方共同确定

以绩效/解决问题与结果为导向机构与讲师筛选的三种模式帮手式专家式合作式你明确培训需要与目二、培训组织实施与过程监控1、课程安排计划表2、课程通知3、课程注册4、e-learning5、培训开班前核查6、培训中、后核查7、培训登记与管理二、培训组织实施与过程监控1、课程安排计划表培训课程安排表培训课程安排表66课程内容发布课程：沟通技巧沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部门的相互了解，维系良好的业务和工作关系的原理、方法和技巧。课程时间：一天形式：课堂教学授课单位：参加人：主管、小组长及管理人员课程内容：沟通在工作中的重要性有效沟通的目标与高效步骤了解沟通中人际障碍

……课程内容发布课程登记表培训签到表

课程名:培训时间：培训师：培训地点：排序参加人员部门员工签名排序参加人员部门员工签名

课程登记表培训签到表课程名:培训时间：培训师：培训地点：培训前准备核查表前一天教师提醒课程串讲活动准备上课文具准备教室布置餐饮准备分组名单确认课后行动制作课程讲义确认与制作签到表制作接受报名并人员统计发放课程通知讲师邀请（发出邀请）场地确认（含设备需求）课程表与主管批准课程表与需求单位协调完成学员资历统计与分析并提交老师需求整理并提交老师需求调查表发放和需求访谈课程目标确认如未完成应采取的行动进度工作活动课程名称：开课日期：讲师：培训前准备核查表前一天教师提醒课程串讲活动准备上课文具准备教培训中及课后工作核查表有否改善之处13121110987654321课后跟踪10987654321培训中工作工作项目？？培训中及课后工作核查表有否改善之处1312111098765有否改善之处课堂日志13录音12录象11学员受训记录课程录音资料整理讲义归档课后检讨会讲师回馈与致谢函课程结案报告撰写课程调查表统计当天课程检讨会培训使用道具与设备收拾与整理教室整理、还原课程总回顾与结训课程时间控制观察学员学习状况记录课程可改进之处协助讲师课程进行〈助教〉讲师讲课重点记录讲师介绍，讲师茶水与名牌课程表说明，场地环境介绍开训与前课解冻学员报到10987654321课后跟踪10987654321培训中工作工作项目有否改善之处课堂日志13录音12录象11学员受训记录课程录音培训记录统计表培训记录统计表72三、培训效果评估及反馈柯氏四级评估模型菲利普斯:五级投资回报率模型

培训效果评估报告反馈三、培训效果评估及反馈柯氏四级评估模型柯氏四级评估模型（KirkpatrickModel）级别内容

可询问问题衡量方法一反应评估(Reaction)

1.整体感觉?2.讲师?3.课程内容?4.后勤?问卷\口头询问二学习评估(Learning)1.学到什么?2.知识、技能多大提高?笔试、技能操作、工作模拟、学习心得三行为评估(Behavior)1.行为?2.应用?360度评估/问卷/观察/测试/绩效纪录四成果评估(Result)1.行为改变对组织是否积极?2.是否因培训经营更顺更好?考察士气\流失率\事故率\生产率等定性VS定量柯氏四级评估模型（KirkpatrickModel）级别内企业培训效果评估表模板企业培训效果评估表模板构建有效的培训体系【完整版】(精品)一级评估：反应层混混二级评估：学习层事后考考试三级评估：行为层听天由命看结果（或者不看）四级评估：绩效层向领导忽悠画大饼。市场对培训评估现状总结一级评估：反应层混混市场对培训评估现状总结杰克.J.菲利普斯:五级投资回报率模型投资回报率(ROI)=培训项目净收益培训项目总成本X100%净课程收益=培训人数×培训人员培训前后增加的绩效；让我看到钱！！！杰克.J.菲利普斯:五级投资回报率模型投资回报率(ROI)=菲利普斯五级评估模型的操作流程收集数据硬数据（产出、质量、成本与时间）软数据（工作满意度、客户满意度、工作敬业度）将数据转为经济价值把对业务结果产生的影响作用的数据转化为经济价值与培训的所有成本作比较与培训相关的每个数据单位上设置一个价值点分离培训项目的效果对照参照法、趋势线分析法、预测模型、专家估算、高级管理人员估算调查法、问卷法、测试法、工作观察法、访谈法、小组访谈法菲利普斯五级评估模型的操作流程收集数据硬数据（产出、质量对照参照法1.寻找业绩差别不大的门店或小组2.实施培训项目3.收集业绩信息4.对比,得出业绩增长额度,计算该

培训项目收益5.计算培训项目投资回报率对照参照法1.寻找业绩差别不大的门店或小组2.实施培训项演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！PowerpointTemplates构建有效的培训体系PowerpointTemplates构建有效的培训体系第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是什么？不断变化的内外部环境对企业组织的影响全球一体化经济在你的企业中是否有这种现象：总经理认为企业员工技能明显不足；管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；司空见怪的管理人员有着“高级保姆”现象；为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是什么？在你的企业今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力KSA:Knowledge(知识)

Skills(技能)Abilities(能力)KSA是“人岗匹配”原则的基础，而AMV也会影响员工业绩的整体表现。AMV:Attitude(态度)Motivation(动机)Value(价值观)今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展培训的战略推进与发展：组织融合：变革推动：企业内部能力的发展培训的战略作用2文化/品牌输出产品/服务输出资源/关系发展企业外部能力的发展培训的文化/品牌输出产品/服务输出资源/关系发展企业外部能力企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提培训是企业发展的起始推动力，是企业取得一切成绩的必要因素以培训为手段，以令员工向“志同道合”的方向发展为目的，逐步实现潜意识的统一、显意识的表现。企业的强劲发展也才会在这个过程中得以实现。小贴士企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提小贴士一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿你的企业是多少？持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资；而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元持续成功的企GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观GE培训：联想培训：一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论——认为企业培训无作用或不值培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入培训无用论——认为为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情，比如HR——培训并未达到预期目的，效果转化率低。。。。。。为什么？为什么培训效果不佳企业培训投入了很多企业进行相应的培训投入，为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企业及管理者后勤培训管理1.未掌握核心重点2.调研方法不对3.未做诊断需求1.未与业务結合2.未与人事結合3.缺乏追踪改善1.评估和目标不一致2.未做转化工作1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动，欠互动1.理论不联系实际2.内容缺乏结构3培训方法不对3.缺乏实践机会员工为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企交流1、您遇到的最困难的3个问题？2、您在发展企业培训有效性上是否有好的做法或建议？交流第二部分：构建企业有效培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织体系的建设第二部分：构建企业有效培训的组织体系1、培训的本质与责任相关一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质是什么？2.培训应满足谁的需求？3、培训需要应以谁为中心？4、有效的培训应采取怎样的方式？一、培训的本质与责任相关者关于培训：一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点等加以逐步提高的过程。即

通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织的绩效。2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效性，培训需要应以受训学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是引导、帮助、激励学习者主动去学习一、培训的本质与责任相关者关于培训：一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人？2、管理者？3、老板？4、政府？5、专业机构？6、HR/培训专业人员？一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训——不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以要充分理解组织的主要目标、建立和保持发展组织对培训的信任以及对个人的信任一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：二、培训组织体系建设

--角色最高管理层人力资源总监培训经理培训管理职能机构HR开发指导团队制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/应用所学二、培训组织体系建设--角色最高管理层培训经理培训管理HR

构建分层分类的培训开发系统，重点关注20％核心人才的培训与开发；发育课程体系；

培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、

经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；培育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。二、培训组织体系建设--专业部门主要工作

与目标脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场技能培训等。1.尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；2.摸索企业培训开发机构的运营模式。拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制构建分层分类的培训开发系统，重点关注构建基于任职资格标准的第三部分：企业培训开发运作系统1、培训需求分析与培训计划制定2、培训组织实施与过程的监控3、培训效果评估及反馈第三部分：企业培训开发运作系统1、培训需求分析与培训计划制定培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHO）培训准备培训谁（WHOM）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业培训开发运作系统—流程图

培训需求分析培训准备根据培训标准确定培训目标培训资源发展培训一、培训需求分析与计划制定培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。一、培训需求分析与计划制定培训需求分析:是指在规划与设计每1、有效培训需求分析的主要任务任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）任务2：企业对培训的态度培训可能遇到的障碍与困难任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些1、有效培训需求分析的主要任务任务1：任务2：任务3：2、培训需求调查领域公司文化目标战略参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯学员兴趣困难发展问卷调查小组访谈工作跟踪主管工作问题业绩直接面谈问卷调查绩效考评2、培训需求调查领域公司文化目标战略参加公司会议学员兴趣困3、培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：战略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈3、培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：战略发

调查：公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题：战略调整、适应变革等3-1、组织需求调查调查：3-1、组织需求调查培训需求调查表----从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展

培训策略培训目标期望的人才能力未来机会领域培训需求调查表----从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学3-2、个人需求调查发展的需要解决绩效的需要3-2、个人需求调查发展的需要发展蓝图从工作责任思考从顾客需求思考从竞争要求思考业务技能人际技能自我发展角度发展发展蓝图从工作责任从顾客需求从竞争要求角度发展培训需求调查表----从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查表----从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述3-3、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低3-3、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理4、培训需求分析的流程1、原始需求回顾如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容如：职业化意识职业胜任能力职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写《培训需求调查报告》如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、

结果与结论、主要建议与说明4、培训需求分析的流程1、原始需求回顾5、有效的培训需求调查方法1）观察法--到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性：生产作业与服务性工作，其他方面具有一定参考作用；观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：5、有效的培训需求调查方法1）观察法--到员工实际工作现场了2）资料信息分析法--从既往资料、文案等分析培训需要

包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；2）资料信息分析法--从既往资料、文案等分析培训需要1、公3）面谈法--面对面的问题访谈法主要内容类别：——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析

——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）3）面谈法--面对面的问题访谈法4）问卷调查法--发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意。。。。。。4）问卷调查法--发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：

A、生产管理B、质量管理C、现场管理。。。培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法开放式分析调查表１０９８７６５４３２１费用预算预定人数受训对象时间培训机构或讲师预定月份內／外训需求课程名称项次应加强之能力工作內容／目标部门：日期：填表人：部門主管：开放式分析调查表１０９８７６５４３２１费用预算预定人数受训对5）标杆分析法--主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员。。。。5）标杆分析法--主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的理想技能水平现实技能水平需求分析经典模型ABCD需求分析差距模型理想技能水平现实技能水平需求分析经典模型ABCD需求分析差距培训计划（方案）制定年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录培训计划（方案）制定年度培训计划结构封面1、背景分析与需求调查结果分析在什么情况下进行本工作时间人员主要工作/活动主要工具/方法数据统计分析1、背景分析与需求调查结果分析在什么情况下进行本工作13425经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握2、关键需求与问题分析**公司在经历近几年快速发展时期后，面临如下的压力：1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力的挑战2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输出3、企业文化发展/创新根植力度不足，核心表现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致化表现在对内部/外部客户的行为上在这样情况下，如果培训不能有效得以强化，将对整个企业未来发展产生巨大的影响13425经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决3、培训目标设定培训主要目标：1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的工作活动与资源3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能4、通过培训提高管理者的业务/人员/团队管理思维能力、系统把握能力与实践技能5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展6、通过客户培训强化与客户关系3、培训目标设定培训主要目标：4-1培训总体思路示例4-1企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等4-2培训方式/模式选择示例企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格4-3

培训课程选择与设计示例4-3培训课程选择与设计示例深度辅导结构化面授卫星远程培训深化系统转化关注实践能力提高4-4：立体化培训方案深度结构化面授卫星远程培训深化系统转化关注实践能力提高4高层管理者中层管理者基层管理者普通员工项目管理自我管理他人管理事务情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理情绪管理、压力管理、礼仪时间管理、进度管理、教练技术、压力管理时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理高效授权、团队管理、识人用人、监督指导风险管理、危机管理、变革与创新团队建设、工作授权、监督指导、树立威信项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理沟通管理、有效指导、打造管理风格计划制定与实施、问题解决、例会管理培训什么？高层管理者中层管理者基层管理者普通员工项目管理自我管理他人管5、计划与安排示例5、计划与安排示例培训经费的提取方法与比例：按工资总额比例提取： 法律规定1.5%按利润总额比例提取： 税后利润5%按销售总额比例提取： 国内1%/500强3-4%按人均最低定额提取： 5000元/年按人均最低培训小时数：40小时/年按照年度培训计划提取参考上一年的培训花费提取6、预算--培训经费来源培训经费的提取方法与比例：6、预算--培训经费来源设计成本需求评估成本培训设计人员或咨询人员成本培训师讲课/差旅等费用用餐、差旅和住宿人力资源开发人员用餐、差旅和住宿学员教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材打印与复制外部服务执行成本可重复使用的培训设备和器材的购买设备购置费用6、预算--培训经费成本设计成本需求评估成本培训师讲课/差旅等费用执行成本可重复使课程体系设计与管理内部讲师队伍的建设与管理外部培训资源的建设培训设施建设与管理培训经费管理培训信息体系建设培训资源发展与管理课程体系设计与管理培训资源发展与管理1、培训课程体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能1、培训课程体系设计核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技S5S4Management

DevelopmentProgram管理发展教程S3Advanced

Management

Program高级管理教程S2General

Management

Program全面管理教程S1Siemens

Executive

Program行政主管教程Management

Introduction

Program管理基础教程FirstManagementPosition刚成为经理的员工Multi-functionalManagers主管多项业务的经理

GeneralManager总经理PreparationforKeyPositions准备担任核心职位的经理Potential

Managers有可能成为经理的员工Local当地Regional区域Global全球Global全球Local当地Target

Group:目标对象Focus:地域Management

ofothers管理员工Entrepreneur-

ship企业家素质TurnaroundManagement全面管理CentralStrategy核心决策SelfManagement自我管理Objective:目标西门子课程体系S5S4Management

DevelopmentS销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主销售人员培训进度表第一年第二年第三年入职指导产品知识咨询技巧演谈技巧谈判技巧

大客户计划

销售管理销售人员培训进度表第一年第二年第三年入职指导产品知识咨询技巧客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06客户服务系列课程培训初级客服代表中级客服代表高级客服代表管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06

目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10管理系列课程培训基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训工其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：红色字体为重点推荐课程。其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产2、培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模