教师课堂第七章绩效管理课件

某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考核作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公会议表露，便引来各种意见：负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考核工作是很重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考核之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现况已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不1李经理再次强调管理人员考核的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考核的意见，由肖副经理拿出具体考核细则交全体主管会议讨论。经过几次部办公会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考核的意义将成为整个考核工作成败的关键。因此在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考核工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当李经理再次强调管理人员考核的意义，他认为只有做到奖2热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考核细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一3如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考核结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的深思。员工的努力程度关系到企业各种目标的实现。为此，企业必须设法调动员工的积极性。员工绩效考核管理体系，就是旨在对员工的工作表现进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其4

绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！——科龙集团人力资源总监绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！5

第七章员工绩效管理第七章员工绩效管理6本章主要内容二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法一、绩效管理概述本章主要内容二、绩效管理的实施过程三、绩7第一节绩效管理概述

绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！

第一节绩效管理概述绩效评估，又称人事评估、绩效8一、绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。一、绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与9

一、绩效的含义绩效的三个层面团队绩效组织绩效个体绩效

一、绩效的含义101、试谈中国古代官吏的考核制度，《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》1999.12、政府效能建设若干问题探析，《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》2001.43、改革行政审批推进效能建设、《福建政法管理干部学院学报》2003.14、推进行政体制创新深化政府效能建设、《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》2002.25、公众满意度视域中的地方政府绩效评估《广东行政学院学报》2008.26、科学发展观视域中的地方政府绩效评估《广东行政学院学报》2009.57、绿色GDP:地方政府绩效评估的新取向《福建江夏学院学报》2011.38、平衡计分卡：非营利组织绩效评估的新视角《福建行政学院学报》2012.41、试谈中国古代官吏的考核制度，《福建行政学院福建经济管理干11怎样理解绩效的含义1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。怎样理解绩效的含义1、绩效是基于工作而产生的，与员工12（二）绩效的特点：①多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。

技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工作积极性

员工工作技巧与能力的水平

企业内外部的客观条件

偶然性

图表：影响工作绩效的四种主要因素公式：F=(S,O,M,E)——绩效是技能、激励、机会和环境的函数（二）绩效的特点：技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工13影响绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人绩效先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备期望合作伙伴影响绩效的因素个人绩效先天才能努力程度获得支持142、绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗15二、绩效考评的含义绩效考评是指根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，考评员工在一定考评周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。二、绩效考评的含义绩效考评是指根据人力资源管理的需16什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对17绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选转岗薪酬18

三、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分。

三、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与19绩效考评与绩效管理1.绩效考评2.绩效管理3.两者的区别和联系图5-2绩效管理与绩效考评的联系与区别是一个完整的系统是一个完整的系统注重过程管理前瞻性关注未来绩效包括目标、辅导、评价、反馈与结果应用多个环节是系统中的一部分注重工作结果总结回顾性关注过去绩效重点在于评价区别绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分；绩效考评为绩效管理提供资料。联系绩效管理绩效考评绩效考评与绩效管理1.绩效考评是一个完整的系统是20四、为什么要绩效管理？绩效管理的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策……改善员工绩效加强工作技能四、为什么要绩效管理？绩效管理的目的人力资源管理人21绩效管理的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养绩效管理管理者员工22绩效管理人员调配人力资源规划薪酬管理招聘录用五、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系培训开发工作分析绩效管理人员人力资源规划薪酬招聘五、绩效管理与人力资源管理其23绩效管理在人力资源管理中的关键作用企业的人力资源管理是一个有机的系统，绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务部门或单元，并最终分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，来提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，进而帮助企业获得竞争优势。

企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位评估培训与开发绩效管理薪酬体系绩效管理在人力资源管理中的关键作用企业的人力资源管理是一个有24第二节绩效管理的实施过程

绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为四个阶段：即准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段，准备阶段实施阶段反馈阶段运用阶段第二节绩效管理的实施过程

绩效管理是按照一定的步骤来实施的25一、准备阶段（计划阶段）准备阶段是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。一、准备阶段（计划阶段）准备阶段是整个绩效管理过程的开始，26(一)绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。(一)绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，271．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分绩效项目是指绩效的维度绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。1．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，绩效项目绩效指标28确定绩效指标应注意的几个问题(1)绩效指标应当有效。(2)绩效指标应当具体。(3)绩效指标应当明确。(4)绩效指标应当具有差异性。(5)绩效指标应当具有变动性。确定绩效指标应注意的几个问题292．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。(1)绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。2．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩30(二)绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。1、职位的性质。2、指标的性质。3、标准的性质。(二)绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是31二、实施阶段实施阶段阶段主要是完成绩效沟通和绩效考核两项任务。(一)绩效沟通绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。二、实施阶段实施阶段阶段主要是完成绩效沟通和绩效32(二)绩效考核绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。(二)绩效考核33360°绩效评估

360°绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估360°绩效评估360°上司评估同事评估下属34上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解35同事评估优点全

面真

实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力

适合评估指标同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争36下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸37自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建38客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者39绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为绩效评估中存在的问题绩效评估管理者员工不适当的感情因素40绩效考核中的误区（1）晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。绩效考核中的误区（1）晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而41绩效考核中的误区（2）对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。严格化倾向。中心化倾向。绩效考核中的误区（2）对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与42克服误区的方法建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价克服误区的方法建立完善的绩效目标体系43应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制提高评估刚性潜在44减少误差的实施对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价；评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；在评估表上不要使用概念界定不清的措词；一个评估人不要一次评估太多员工；对评估人和被评估人都要进行必要的培训。减少误差的实施45三、反馈阶段绩效考评结果反馈就是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。考评结果的反馈具有两个主要特征：一是信息，即向员工传递相关的信息。二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正。三、反馈阶段绩效考评结果反馈就是由员工和管46考评反馈的四个阶段：一是“反馈的知觉”。员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息。二是“接受反馈”。接受信息的员工认为，反馈信息正确地描述自己的工作情况和成绩，或者公正客观地指出了自己工作的不足。三是“行为意向”。所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效的、不良的行为。四是“意向反思”。即根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的新目标。考评反馈的四个阶段：一是“反馈的知觉”。员工对反馈47绩效考评申诉流程员工不满考评结果，提交申诉书申诉处理是否协调解决，申诉反馈再次评审员工是否满意？申诉评审申诉受理绩效考评申诉流程员工不满考评结果，提交申诉书申诉处理是否协调48考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析反馈阶段考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的49

高骨干型核心型低

僵化型

问题型

低高工作绩效变化发展的潜力

员工绩效状况分布

四、运用阶段

工作绩效变化发展的潜力

员工绩效50

1．核心型员工这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是企业的核心人才。尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全部员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了企业或者部门总绩效的相当大的部分。而且这部分核心型的员工还代表着企业将来的发展，他们将在企业的发展中继续扮演十分重要的角色。换句话说，核心型员工的工作绩效，在某种程度上决定着企业未来的绩效。

2．骨干型员工骨干型员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜力。他们能够很好地完成企业交给他们的任务，达到自己的工作目标，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工在企业中为数不少，承担着企业大量的日常工作。因此，企业在未来的发展中，始终保持这部分员工的高工作绩效，也是十分重要的。1．核心型员工51

3．问题型员工

问题型员工在绩效评估中表现出来的工作绩效很低，存在着这样或那样的问题。但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果企业能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并且予以一定程度的激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高。由于在任何企业或部门都存在问题型的员工，因此，做好问题型员工的绩效转换工作，提高企业或者部门的总体绩效，也是绩效评估之后，企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问题。

4．僵化型员工

僵化型员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。也就是说，他们处于低绩效的僵化状态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求·也有一部分人出现道德败坏、违法乱纪等问题。尽管这部分僵化型员工在企业中为数不多，但他们却往往在企业人力资源管理中耗费大量的时间精力。对于僵化型员工的分析和人力资源管理决策，也是绩效评估之后必须要做的工作。3．问题型员工52四、运用阶段绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二是职位的变动。二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。四、运用阶段绩效考核结果的运用包括两个层次53工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖54上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。考核结果的运用考核与培训上司或管理者的责任，考核要素之一。考核结果的运用考核与培训551．帮助员工增进下一轮工作的绩效在本年度绩效评估结果的基础上，企业要制定或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩效目标。同时还要沿着企业和部门的人力资源管理体系的渠道，推进部门乃至全体员工重新制定新的工作绩效目标。除此之外，企业还要明确完成新目标的举措和方法，帮助员工解决相关问题，保证下一轮的工作目标得以实现。1．帮助员工增进下一轮工作的绩效562．实施各项人事政策根据绩效评估的结果及其分析研究，对不同绩效类型的员工采取不同的人事政策。对于核心型的员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；对于骨干型的员工，应当给予激励和一定的提薪、晋升；对于问题型的员工，应当加强培训，予以调整和帮助，同时也要予以一定的激励；对于僵化型的员工，则要再作区分，尚有一点转化希望者，应当通过人力资源管理的特殊工作加以帮助。2．实施各项人事政策57

3。开发人力资源管理信息绩效评估为完善组织的管理提供了大量的信息，例如员工的意见和建议、评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作3。开发人力资源管理信息58第三节绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用第三节绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法简单、容59一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。这类方法比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适用于作为奖惩的依据。但是，这种方法对实现绩效管理的目的，发挥绩效管理作用的帮助却不大，不能提供有效的反馈信息，因为这类方法不是对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠一种整体的印象来得出考核结果，而且无法对不同部门的员工做出比较。一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员601．个体排序法。1．个体排序法。这种方法也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。简单、容易操作适用于人员较少的组织1．个体排序法。1．个体排序法。这种方法也叫做排61个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3个体排序法示例部门：财务部姓名序号622．配对比较法。2．配对比较法。这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。适用于作为奖惩的依据2．配对比较法。2．配对比较法。这种方法就是把每一位员工与其63配对比较法示例对比人ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1姓名配对比较法示例对比人ABCDE“+”的个数A－－+643．人物比较法。3．人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核，无法提供有效的反馈信息。3．人物比较法。3．人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先65人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差人物比较法示例被考核者考核项目：工作66

评估要素：工作效率评估要素：创新精神比较对象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比较对象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A创造性最高）比较对象ABCDEA++----B--------C-67教师课堂第七章绩效管理684．强制比例法。4．强制比例法。这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将它们归入到不同的等级中去通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。无法对不同部门之间的员工作出比较4．强制比例法。4．强制比例法。这种方法指首先确定69强制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出强制分布5%20%70强制分布法末尾淘汰？强制分布法末尾淘汰？71强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人强制比例法示例分布比例优秀（10%）良好一般较差很差100172二、量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法二、量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依731．评级量表法。评级量表法。这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。1．评级量表法。评级量表法。这种方法指在量表中列出需要考核的74评级量表法示例考核项目考核指标说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：评级量表法示例考核项目考核指标说明评定基752．行为锚定评价法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用标准行为来加以界定。2．行为锚定评价法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点76史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法★建立行为锚定量表的步骤：①选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。②获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。③将关键事件分配到评定要素中去。④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件⑤对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法77★优点：为评估活动提供明确的典型行业锚定点，考评者在实际考评中就有了评分尺度；这些附有具体行为描述性的文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，找到自己改进的目标。

缺点：典型行为的描述文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，导致考评者对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，影响其可信度。★优点：78行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。巡逻警官巡逻前的准备行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有792、举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表评估要素：课堂教学技巧定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描述9使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采取让学生上来讲解、老师点评的方法。8鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时，使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚、容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳2讲课乏味、枯燥，照本宣科1经常讲错一些基本概念2、举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表80行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表81行为锚定式评定量表评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚的对他们的需要作出反应。评价等级最好1较好2好3较差4最差5当学生面有难色时上前询问是否有问题需要一起讨论为住宿学生提供一些过于所修课程呢感的学习方法和建议发现住宿学生时上前打招呼友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能追踪解决困难批评住宿学生不能解决自己遇到的困难行为锚定式评定量表评价指标：关心学生最好1较好2好3823、行为观察量表法在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。3、行为观察量表法在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效83行为观察量表行为观察量表84行为观察量表一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争执得5分；发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。行为观察量表一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争85混合标准测评法。这种考核方法是美国学者布兰兹创立的。他所设计的“混合标准测评量表”中，包含许多组概念上相容的描述句(通常是3个一组)。用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是好于、相当于还是劣于描述句中所叙述的行为即可。4、混合标准测评法混合标准测评法。这种考核方法是美国学者布兰兹创立的。他所86混合标准测评量表示例本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“－”（劣于）的标记。巡警的号码57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。……混合标准测评量表示例本部分的每一个项目都87三、描述法描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。三、描述法描述法是指考核主体用叙述性的88演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！89某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考核作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公会议表露，便引来各种意见：负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考核工作是很重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考核之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现况已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不90李经理再次强调管理人员考核的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考核的意见，由肖副经理拿出具体考核细则交全体主管会议讨论。经过几次部办公会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考核的意义将成为整个考核工作成败的关键。因此在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考核工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当李经理再次强调管理人员考核的意义，他认为只有做到奖91热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考核细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一92如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考核结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的深思。员工的努力程度关系到企业各种目标的实现。为此，企业必须设法调动员工的积极性。员工绩效考核管理体系，就是旨在对员工的工作表现进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其93

绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！——科龙集团人力资源总监绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！94

第七章员工绩效管理第七章员工绩效管理95本章主要内容二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法一、绩效管理概述本章主要内容二、绩效管理的实施过程三、绩96第一节绩效管理概述

绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！

第一节绩效管理概述绩效评估，又称人事评估、绩效97一、绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。一、绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与98

一、绩效的含义绩效的三个层面团队绩效组织绩效个体绩效

一、绩效的含义991、试谈中国古代官吏的考核制度，《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》1999.12、政府效能建设若干问题探析，《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》2001.43、改革行政审批推进效能建设、《福建政法管理干部学院学报》2003.14、推进行政体制创新深化政府效能建设、《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》2002.25、公众满意度视域中的地方政府绩效评估《广东行政学院学报》2008.26、科学发展观视域中的地方政府绩效评估《广东行政学院学报》2009.57、绿色GDP:地方政府绩效评估的新取向《福建江夏学院学报》2011.38、平衡计分卡：非营利组织绩效评估的新视角《福建行政学院学报》2012.41、试谈中国古代官吏的考核制度，《福建行政学院福建经济管理干100怎样理解绩效的含义1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。怎样理解绩效的含义1、绩效是基于工作而产生的，与员工101（二）绩效的特点：①多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。

技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工作积极性

员工工作技巧与能力的水平

企业内外部的客观条件

偶然性

图表：影响工作绩效的四种主要因素公式：F=(S,O,M,E)——绩效是技能、激励、机会和环境的函数（二）绩效的特点：技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工102影响绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人绩效先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备期望合作伙伴影响绩效的因素个人绩效先天才能努力程度获得支持1032、绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗104二、绩效考评的含义绩效考评是指根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，考评员工在一定考评周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。二、绩效考评的含义绩效考评是指根据人力资源管理的需105什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对106绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选转岗薪酬107

三、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分。

三、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与108绩效考评与绩效管理1.绩效考评2.绩效管理3.两者的区别和联系图5-2绩效管理与绩效考评的联系与区别是一个完整的系统是一个完整的系统注重过程管理前瞻性关注未来绩效包括目标、辅导、评价、反馈与结果应用多个环节是系统中的一部分注重工作结果总结回顾性关注过去绩效重点在于评价区别绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分；绩效考评为绩效管理提供资料。联系绩效管理绩效考评绩效考评与绩效管理1.绩效考评是一个完整的系统是109四、为什么要绩效管理？绩效管理的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策……改善员工绩效加强工作技能四、为什么要绩效管理？绩效管理的目的人力资源管理人110绩效管理的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养绩效管理管理者员工111绩效管理人员调配人力资源规划薪酬管理招聘录用五、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系培训开发工作分析绩效管理人员人力资源规划薪酬招聘五、绩效管理与人力资源管理其112绩效管理在人力资源管理中的关键作用企业的人力资源管理是一个有机的系统，绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务部门或单元，并最终分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，来提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，进而帮助企业获得竞争优势。

企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位评估培训与开发绩效管理薪酬体系绩效管理在人力资源管理中的关键作用企业的人力资源管理是一个有113第二节绩效管理的实施过程

绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为四个阶段：即准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段，准备阶段实施阶段反馈阶段运用阶段第二节绩效管理的实施过程

绩效管理是按照一定的步骤来实施的114一、准备阶段（计划阶段）准备阶段是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。一、准备阶段（计划阶段）准备阶段是整个绩效管理过程的开始，115(一)绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。(一)绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，1161．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分绩效项目是指绩效的维度绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。1．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，绩效项目绩效指标117确定绩效指标应注意的几个问题(1)绩效指标应当有效。(2)绩效指标应当具体。(3)绩效指标应当明确。(4)绩效指标应当具有差异性。(5)绩效指标应当具有变动性。确定绩效指标应注意的几个问题1182．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。(1)绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。2．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩119(二)绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。1、职位的性质。2、指标的性质。3、标准的性质。(二)绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是120二、实施阶段实施阶段阶段主要是完成绩效沟通和绩效考核两项任务。(一)绩效沟通绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。二、实施阶段实施阶段阶段主要是完成绩效沟通和绩效121(二)绩效考核绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。(二)绩效考核122360°绩效评估

360°绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估360°绩效评估360°上司评估同事评估下属123上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解124同事评估优点全

面真

实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力

适合评估指标同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争125下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸126自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建127客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者128绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为绩效评估中存在的问题绩效评估管理者员工不适当的感情因素129绩效考核中的误区（1）晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。绩效考核中的误区（1）晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而130绩效考核中的误区（2）对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。严格化倾向。中心化倾向。绩效考核中的误区（2）对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与131克服误区的方法建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价克服误区的方法建立完善的绩效目标体系132应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制提高评估刚性潜在133减少误差的实施对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价；评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；在评估表上不要使用概念界定不清的措词；一个评估人不要一次评估太多员工；对评估人和被评估人都要进行必要的培训。减少误差的实施134三、反馈阶段绩效考评结果反馈就是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。考评结果的反馈具有两个主要特征：一是信息，即向员工传递相关的信息。二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正。三、反馈阶段绩效考评结果反馈就是由员工和管135考评反馈的四个阶段：一是“反馈的知觉”。员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息。二是“接受反馈”。接受信息的员工认为，反馈信息正确地描述自己的工作情况和成绩，或者公正客观地指出了自己工作的不足。三是“行为意向”。所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效的、不良的行为。四是“意向反思”。即根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的新目标。考评反馈的四个阶段：一是“反馈的知觉”。员工对反馈136绩效考评申诉流程员工不满考评结果，提交申诉书申诉处理是否协调解决，申诉反馈再次评审员工是否满意？申诉评审申诉受理绩效考评申诉流程员工不满考评结果，提交申诉书申诉处理是否协调137考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析反馈阶段考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的138

高骨干型核心型低

僵化型

问题型

低高工作绩效变化发展的潜力

员工绩效状况分布

四、运用阶段

工作绩效变化发展的潜力

员工绩效139

1．核心型员工这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是企业的核心人才。尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全部员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了企业或者部门总绩效的相当大的部分。而且这部分核心型的员工还代表着企业将来的发展，他们将在企业的发展中继续扮演十分重要的角色。换句话说，核心型员工的工作绩效，在某种程度上决定着企业未来的绩效。

2．骨干型员工骨干型员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜力。他们能够很好地完成企业交给他们的任务，达到自己的工作目标，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工在企业中为数不少，承担着企业大量的日常工作。因此，企业在未来的发展中，始终保持这部分员工的高工作绩效，也是十分重要的。1．核心型员工140

3．问题型员工

问题型员工在绩效评估中表现出来的工作绩效很低，存在着这样或那样的问题。但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果企业能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并且予以一定程度的激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高。由于在任何企业或部门都存在问题型的员工，因此，做好问题型员工的绩效转换工作，提高企业或者部门的总体绩效，也是绩效评估之后，企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问题。

4．僵化型员工

僵化型员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。也就是说，他们处于低绩效的僵化状态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求·也有一部分人出现道德败坏、违法乱纪等问题。尽管这部分僵化型员工在企业中为数不多，但他们却往往在企业人力资源管理中耗费大量的时间精力。对于僵化型员工的分析和人力资源管理决策，也是绩效评估之后必须要做的工作。3．问题型员工141四、运用阶段绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二是职位的变动。二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。四、运用阶段绩效考核结果的运用包括两个层次142工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖143上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。考核结果的运用考核与培训上司或管理者的责任，考核要素之一。考核结果的运用考核与培训1441．帮助员工增进下一轮工作的绩效在本年度绩效评估结果的基础上，企业要制定或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩效目标。同时还要沿着企业和部门的人力资源管理体系的渠道，推进部门乃至全体员工重新制定新的工作绩效目标。除此之外，企业还要明确完成新目标的举措和方法，帮助员工解决相关问题，保证下一轮的工作目标得以实现。1．帮助员工增进下一轮工作的绩效1452．实施各项人事政策根据绩效评估的结果及其分析研究，对不同绩效类型的员工采取不同的人事政策。对于核心型的员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；对于骨干型的员工，应当给予激励和一定的提薪、晋升；对于问题型的员工，应当加强培训，予以调整和帮助，同时也要予以一定的激励；对于僵化型的员工，则要再作区分，尚有一点转化希望者，应当通过人力资源管理的特殊工作加以帮助。2．实施各项人事政策146

3。开发人力资源管理信息绩效评估为完善组织的管理提供了大量的信息，例如员工的意见和建议、评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作3。开发人力资源管理信息147第三节绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用第三节绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法简单、容148一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。这类方法比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适用于作为奖惩的依据。但是，这种方法对实现绩效管理的目的，发挥绩效管理作用的帮助却不大，不能提供有效的反馈信息，因为这类方法不是对员工的具体业绩、能力和态度进行考核，只是靠一种整体的印象来得出考核结果，而且无法对不同部门的员工做出比较。一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员1491．个体排序法。1．个体排序法。这种方法也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。简单、容易操作适用于人员较少的组织1．个体排序法。1．个体排序法。这种方法也叫做排150个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3个体排序法示例部门：财务部姓名序号1512．配对比较法。2．配对比较法。这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。适用于作为奖惩的依据2．配对比较法。2．配对比较法。这种方法就是把每一位员工与其152配对比较法示例对比人ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1姓名配对比较法示例对比人ABCDE“+”的个数A－－+1533．人物比较法。3．人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核，无法提供有效的反馈信息。3．人物比较法。3．人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先154人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差人物比较法示例被考核者考核项目：工作155

评估要素：工作效率评估要素：创新精神比较对象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比较对象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A创造性最高）比较对象ABCDEA++----B--------C-156教师课堂第七章绩效管理1574．强制比例法。4．强制比例法。这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将它们归入到不同的等级中去通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。无法对不同部门之间的员工作出比较4．强制比例法。4．强制比例法。这种方法指首先确定158强制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般