打造高绩效的团队培训课件

打造高绩效的团队培训打造高效率的团队培训本文未经的书面许可，其它任何机构不得复制。目录大纲1团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理团队建设不到位所表现出的问题不能有效理解公司战略安排和各种计划，不能执行各种决策；不会进行工作分解，将各种决策落实到行动上；不能将工作形成闭环系统，检查与目标结合性差；不善于营造强有力的执行氛围，团队执行力差；不善于运用个人魅力，调动团队成员的工作积极性。若干人组成的团体。期望实现共同的目标。定期聚会发现并解决问题。坦诚地合作共同且高效地工作。为目标生产所需的物质和精神成果。目标什么是团队团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”对团队定义中的几个方面理解少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队为什么重要激烈的竞争将使组织面临超乎寻常的压力，个人力挽狂澜的英雄时代日趋结束。当环境变得越来越复杂时，靠任何一个人来解决所有的问题，都变得太困难。组织扁平行政地位谈化，集体解决问题产生协同作用，其创造的成绩比个人的大。1+1=3？优秀团队的表现共同的目的稳定的工作系统解决复杂问题的能力因集体协作而提高工作效率与时俱进持续改善创造优良绩效《西游记》的团队分析环境竞争团队表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣天兵天将西天取经时代孙悟空妖精《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊、出口恶气大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山天庭升职而已打回人间群体守势，无功亦无过低收益、高风险《西游记》》的团队分分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山既得利益者天庭升职而已挨批评而已，顶多打回人间群体守势，无功亦无过低收益、低风险《西游记》》的团队分分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》》的团队分分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》》的团队分分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》》的团队分分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，个人英雄主义信念妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》》的团队分分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，跟领导和同事有矛盾妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险团队动力团队驱动力力＝（收益益－风险））＊价值观观目录大纲2团队的意义义和作用团队的生命命周期团队建立的的过程团队成员角角色团队的动力力来源团队的管理理诞生冲突磨合高效解散团队的生命命周期孕育：一个个人的想法法—结结果—行动动诞生：一群群人掌握一一个机会———按步步骤推动变变革——诞诞生高绩效效的团队少年：探索索期/成员员了解他们们的角色及及个性/规规章章制度的建建立成年：目标标集中/效效率高/拥拥有一个共共同明确的的方向/定定期碰头/不断进步步老年：团队队成员筋疲疲力尽/一致认为为彼此无法法协助/再再也产生不不了新观念念/此时团团队应换掉掉部分成员员死亡：高绩绩效的团队队庆祝成功功、圆满完完成工作后后解散/绩绩效不佳的的团队成员员热情渐逝逝，团队会会议也随之之不再南方略营销销管理咨询询有限公司司团队的生命命周期发展轨迹阶段OM1M2M3M4M5M6企业发展轨轨迹图企业发展轨轨迹图企业每一个个发展阶段段又都有产产生危机的的可能。企业在不同同发展阶段段的陷阱成熟期诞生期幼儿期童年期成长期稳健期新生期企业发展轨轨迹2.股权收收益陷阱：：获益危机3.组织运运行陷阱：：领导权危机机4.企业扩扩张陷阱:控制危机5.管理控控制陷阱:人性危机6.官僚体体制陷阱:组织活力危机7.理念创创新陷阱:重新定义企业危机1.定位陷阱:草率率进入危机企业不同阶阶段经营重重点和团队队风格G型：全面面再造与创创新模式F型：文化化型柔性管管理模式E型：团队型型自主管理理模式D型：技术型型专业管理理模式C型：市场型权权变管理模模式B型：职能型型行政管理理模式A型：老板型权权威管理模模式企业全面再再造模式企业文化扩扩张模式全程核心能能力营销模模式人力资源动动力模式超常规作业业模式信息情报快快速反应模模式资源导向型型理性决策策模式企业柔性战战略模式互为客户式式网络组织织模式贡献利益分分享模式股权资源优优化模式企业创新驱驱动模式企业家平台台环境设计载体设计思想设计系统技能设设计文化理念设设计企业再造设设计诞生期幼儿期童年期新生期稳健期成长期成熟期企业每当进进入生命周周期的一个个新阶段，，就要求有有与之相适适应的经营营重点和管管理体系。。团队的形式式工作组组织决策做做什么怎么做是通通过个人工工作成果个人对个人人的工作负负责人事职能在在个体的组组织内有指导的工工作团队自我表现指指导的工作作团队自我管理的的工作团队队都可以成为为高效的实实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做做什么并且给出怎么么做的结构构主观对团队队的成功负责人事职能由由主管处理主管决策做做什么团队决定怎怎么做主管和团队队负有责任人事职能由由主管和团队共同处处理团队决策做做什么和怎么做团队成员彼彼此负责所有人事职职能由团队处理团队的发展展现状工作组指导下的工工作团队自我指挥的的工作团队队自我管理的的各种团队队今天明天将来基本环境目前大部分分公司的员员工是一个个在指导下下工作的团团队团队的类型型建议或参与与团队计划或发展展团队行动或磋商商团队生产或服务务团队团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和和它们的差差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队特征清晰的目目标恰当的领领导内部

支持持应变

技能能相互

的信信任相关

的技技能一致的承承诺良好的沟沟通外部

支持持有效的团队队成功因素采用一项改改进计划采用科学的的方法明确工作职职责坦率清楚的的交流有益于团队队的行为既定的规章章制度队伍的的稳定定明白团队的的目标南方略营销销管理咨询询有限公司司清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注在什么阶段团队的变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的的因素目录大纲3团队的意义义和作用团队的生命命周期团队建立的的过程团队成员角角色团队的动力力来源团队的管理理团队的形成成途径任务为导向向的途径角色界定途途径人际关系途途径价值观途径径社会统一性性途径明确团队的的任务以及及每个团队队成员能够够对任务的的完成所做做的贡献确保团队清清楚地了解解自己正在在做的事情情，以及他他们已经取取得了多大大程度的进进展角色界定是是团队建设设的主要任任务，它为为建立团队队确立了基基本框架团队建设的的核心是团团队成员间间就其应用用于工作中中的共同价价值观和原原则达成一一致。人际关系途途径假设：如果果人们能够够充分地互互相理解，，他们就会会有效地共共同工作基本原则：：公开，坦坦诚地讨论论群体内部部关系与冲冲突会形成成相互信赖赖的气氛，，并因此建建立起有效效的团队工工作目的：确保保团队成员员能够以诚诚实的私人人方式进行行相互交往往社会统一性性途径创造一种统统一感------建立明明确的团队队界限培养充分的的交流------形成凝凝聚力培养一种对对团队的自自豪感（职职业化训练练、业绩宣宣传）------形成一一种强烈的的团队同一一性意识团队目标团队建设三三步曲团队设计团队管理团队改进团队目标结构规模薪资报酬筛选调整培训指导日常管理考核激励团队文化满意度忠诚度关系管理团队建设三三步曲与成成员关系团队设计团队管理团队改进用发展吸引引人用机制激励励人用文化留住住人团队建设三三部曲结构构吸引人才留住人才用好人才薪酬福利股份企业远景/品牌地理位置薪酬福利股份地理位置个人发展个人发展弱中强弱中强弱中强企业文化高级管理者中层管理者基层管理人员技术人员外部招聘为主内培外招结合内部培养为主外部招聘为主薪酬福利股份地理位置安全感企业文化安全感企业文化安全感个人发展企业远景/品牌企业远景/品牌建立和维护护一个高效效的团队的的过程确立团队要要求核心组招集关键的的人团队发现定义目标和和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团团队

成员员回顾和学习习对照目标衡衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管管理确定团队队

运作作指南确定方向向决定责任任制还是是自制制的团队队定义角色色和职责责团队训练练监控进度度与目标标

的对对比情况况目录大纲纲4团队的意意义和作作用团队的生生命周期期团队建立立的过程程团队成员员角色团队的动动力来源源团队的管管理团队的目目标以营销团团队为例例的目标标：销售金额额及增长长率应收款金金额及周周转率费用总额额和结构构客户发展展状况及及趋势品牌知名名度及趋趋势市场占有有状况及及竞争力力趋势团队的结结构区域型：：片区制制、功能型：：市场部部、广告告部、销销售部、、批发部部、产品型：：管道部部、工商商业气部部、零售售部顾客型：：大客户户、超大大客户复合型：：用工作量量化法来来决定团团队规模模团队内的的角色分分工角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队模式式的整合合美国的精精细分工工（专家家路线））日本的看看版管理理（群众众路线））德国的严严谨作风风（组织织纪律））中国的传传统文化化（特有有文化））团队成员员素质与与定位贤者启上上能者启中中工者启下下智者启侧侧高层讲究究事业心心中层讲究究上进心心基层讲究究责任心心团队如何何选员是是达成目目标的一一个重要要环节个人素素质组织气气氛职位要要求管理风风格组织绩效效组织绩效效模型职位要求求个个人素质质管理风格格组织气氛氛最终绩效效内部筛选选和外部部招聘正确地处处理人员员流失和和淘汰团队成员员的培训训公司的战战略、目目标、计计划公司管理理制度和和管理程程序产品知识识行业和竞竞争对手手状况公司的市市场运作作方法角色转变变和意识识提升相关技巧巧和技能能团队人员员素质冰冰山模型型智能与技技能技能动作技能能心智技能能心智技能能：是指借助助于语言言在头脑脑内部的的，以一一定程度度组织起起来，，并能顺顺利完完成某种种认知与与心理活活动任务务的智力力动作系系统动作技能能：是指表现现在外的的以完善善合理的的方式组组织起来来，并能能顺利完完成某种种活动任任务的技技体动作作系统。。建立团队队的愿景景而且和和公司总总策略相相一致团队共同同目标+行为准则则执行目标标成功尺度度团队愿景景团队成员员团队的角角色提供供了运作作和支持持性的基基础团队成员员团队成员员团队成员员团队成员员团队成员员团队成员员团队领导导团队共同同

的目目标团队的赞赞助人人团队指导导者执行教练练执行委员员会（ExecutiveSteeringCommittee）团队指导导

教师师运作性基基础支持性基基础支持指导授权指令面向任务面向关系下属工作心理成熟度情景领导导模型我说你做做我教你做做你做我帮你做我看2陪+2培演演变模模型陪同（全全我）：：要在实际际工作中中长期陪同下属，手手把手带带出最优优秀的徒徒弟。培训（退退我）：：要培训下属自己己去做正正确的事事和正确确地做事事。培养（超超我）：：支持下属属的工作作，培养出员工解解决问题题的能力力和方法法，提高高工作成成熟度。。陪衬（无无我）：：适当授权权，提供供舞台，，让其承承担起适适当的责责任，提提高其心心理成熟熟度，作作好陪衬的角色。。目录大纲纲5团队的意意义和作作用团队的生生命周期期团队建立立的过程程团队成员员角色团队的动动力来源源团队的管管理薪酬激励励的核心心是建立立人力资资源动力力，而人人力资源源动力则则来源于于两个方方面人力资源源动力人性动力力贡献利益益分享动动力人性动力力人性假设发展历程T（时间）人性假设经济人社会人自我实现人复杂人博弈人文化人管理理念念：以人人为本管理表现现：人性性化管理理贡献利益益分享动动力薪酬激励股权激励非薪酬激励经济性激励非经济性激励激励方式分享方式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享分享体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境有效薪酬酬激励操操作思路路－－1、贡献献利益分分享模式式设计的的方法与与程序岗位价值值分享组织设计计职位设计计职位说明明书设计计职位价值值评估确定薪酬酬结构确定薪酬酬模型职位薪资资设计选定绩效效管理体体系设定绩效效目标绩效沟通通与过程程辅导绩效评估估能力素质质模型与与任职资资格设计计工作分析设计Position贡献利益益分享--薪酬酬激励绩效运用用--奖奖金确定固定定薪资确定变动动薪资绩效运用用—培训训/晋升升等薪酬系统设计Payment绩效系统设计Performance业绩价价值分享享人力资源源核心模模块3P系统统职位薪资资设计的的具体步步骤1、明晰薪酬酬策略，，掌握企企业薪酬酬理念2、市场场数据对对比3、确定定各职等等的中位位值、级级差4、确定各各职等的的薪资带带宽5、确定定各员工工薪资在在带宽中中的位置置控制薪资资总额的增长有效薪酬酬激励操操作思路路－－2、选择择适当的的薪酬结结构岗位工资资、绩效效工资、、福利津津贴、保保险分别别满足员员工的不不同类型型的需要要。在企业薪薪酬总额额一定的的情况下下，不同同的薪酬酬结构所所对应的的对员工工激励水水平是不不一样的的。1薪酬总额额福利津贴贴保险岗位工资资2年资工伤保险险生育保险险失业保险险医疗保险险其他福利利总经理津津贴夜班津贴贴职称津贴贴学历津贴贴特殊津贴贴养老保险险季度奖金金基本工资资示例年度奖金金绩效工资资加班工资资有效薪酬酬激励操操作思路路－－3、选择择适当的的薪酬模模型三类薪酬酬模型的的比较高弹性薪薪酬模型型(高激励励低保健健)高稳定性性薪酬模模型(高保健健低激励励)调和性薪薪酬模型型绩效薪酬酬所占比比例很高，基基本工资资等所占比例例很低。。基本工资资所占比比例很高，绩绩效薪酬酬等所占比例例很低。。绩效薪酬酬与基本本薪酬等各占占一定的的合理比例。特点激励性很强与员工业绩密密切联系员工收入波动动很小员工安全感很很强对员工有激励励性也有安全感优点员工收入波动动很大员工缺乏安全全感及保障缺乏激励功能能容易导致员工工懒惰须设计科学合合理的薪酬系统缺点不同层级、不不同职系的薪薪酬模型应用用应有所区别别高级管理人员中层管理人员操作人员基层管理人员技术人员财务系统生产系统销售系统管理系统投资系统A1A1B1B1C1C1D1D1E1E1F1F1A2A2B2B2C2C2D2D2E2E2F2F2A3A3B3B3C3C3D3D3E3E3F3F3A4A4B4B4C4C4D4D4E4E4F4F4A5A5B5B5C5C5D5D5E5E5F5F5辅助人员高激励低保健低激励高保健B60%C无D部分项目绩效工资加班工资福利津贴40%有部分项目20%有部分项目20%20%无有全部项目部分项目A职位40%一线销售员岗位工资60%销售管理人员80%一般管理人员80%部门经理80%辅助人员销售系统薪酬模型应用矩阵图某企业的薪酬模型应用示例切忌不要用一一种模型套所所有职位！团队成员激励励激励就是调动动积极性。激发鼓励成员向所期望望的目标表现现出积极主动动的、符合要要求的工作行行为。激励分为：内容型激励（（层次、双因因素）过程型激励（（期望值、公公平、强化））马斯洛需求层层次理论实现理想成就感认可交往归属保护衣食住行性生理需求求安全需求求社会需求尊重需求自我实现保障因素激励因素双因素激励理理论企业政策、工工资水平、工工作环境、劳劳动保护表现机会、奖奖励、成就感感、责任感、、发展期望激励手段的综综合使用个人能力任务难度目标引导行为为高成就需求评估标准正负强化公平原则主导需求努力态度工作绩效组织奖罚个人目标激励团队成员员的原则认清不同激励励对象之间的的差异把握好个性化化激励锁定的目标是是跳起来够得得着的使激励对象与与其职责相匹匹配检查公平公正正性激励与绩效挂挂钩物质与精神双双激励团队成员的满满意度与忠诚诚度个人目标与团团队目标统一一在团队中寻找找到归属感个人的努力会会得到认可绩效的评估是是实际的组织的奖罚是是公平的激励内容有效效满足对象的的需要不断循环，由由目标来引导导行动团队成员动力力曲线时间成就/发挥厌烦阶段动力享受阶段饥饿阶段动力曲线团队成员潜能能激发挥原则则人的一生都在在尽可能发挥挥全部的潜力力1、完全投入入到新的挑战战中去。2、把这项任任务看成是真真正的挑战3、他乐于接接受这项挑战战4、他全力以以赴并超越了了自身的极限限5、他感觉到到自己能胜任任这个任务6、他学到了了新的销售策策略7、他感到自自己进一步提提高目录大纲6团队的意义和和作用团队的生命周周期团队建立的过过程团队成员角色色团队的动力来来源团队的管理案例：营销团团队成员的日日常管理信息交流类：：市场调研、、竞争分析等等策略决策类：：营销策划、、广告媒介等等销售执行类：：业务开拓、、促销组织等等客户关系类：：售后服务、、维持发展等等产品流转类：：订单处理、、发货退货等等资金费用类：：对帐回款、、审核报销等等行政事务类：：团队建设、、冲突处理等等团队成员之间间冲突的原因因知识背景上的的差异价值观上的差差异性格上的差异异工作上的差异异沟通上的差异异面对组织冲突突的观点传统的观点：：冲突代表失调调冲突是有害的的尽可能应避免免相互作用的观观点：保持最低水平平的冲突是必必要的有且保持组织织的活力不断自我批评评和创新鲶鱼效应破坏性冲突建设性冲突强制合作回避忍让折中面向人际面向任务面对组织冲突突的解决方法法目录大纲6团队的意义和和作用团队的生命周周期团队建立的过过程团队成员角色色团队的动力来来源团队的管理团队评估磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里我们需要做什什么何时我们需要要达到目的地地什么正在阻碍碍或将要阻碍碍我们达到目目的地什么将对于达达到目的地有有帮助?团队评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励团队评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员团队评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队评估共同的愿景和和目标1、我们有一一个共同的愿愿景和一组清清晰定义的目目标

9、我我们以关键目目标来衡量进进步

17、、我们都明白白自己在团队队中的角色和和对自己的期期望

25、、我们非常协协调地朝着目目标前进，同同时关注工作作的结果33、我们承承诺高标准、、高质量完成成任务开放式沟通2、我们直抒抒几见

10、我们全都都参加团队的的会议和讨论论

18、我我们倾听其他他成员的身音音

26、我我们有足够的的信息去独立立或协同工作作

34、我我们勇敢地面面对并且开诚诚不公地处理理不同意见团队评估相互信任和尊尊重3、我们都被被认为是有价价值的，得到到信任并受到到尊重

11、我们考虑虑每一个人的的意见

19、我们接受受他人意见并并坦言已见27、我们们相互坦诚相相待

35、、我们为整个个团队而感到到自豪共享领导权4、我们进行行重要的团队队决策

12、我们共享享团队的领导导权

20、、我们相互鼓鼓励

28、、我们对整个个团队提供不不断的支持和和鼓励，并且且庆祝个人和和团队取得的的成就

36、团队成员员要从“我们们”来考虑问问题，而不要要以“我”来来考虑问题团队评估有效的工作程程序5、我们鼓励励创造和创新新

13、我我们使用有效效的程序来安安排和跟踪任任务与项目21、我们们的政策，规规定和原则是是帮助团队成成员更有效和和容易的工作作

29、我我们的团队有有所需的资源源去做我们的的工作

31、确定团队队成员的变革革需求并且对对这些需求作作出反应团队成长6、我们认可可并充分利用用每个成员的的不同技能、、知识和力量量

14、我我们快速研究究不同的价值值和方法22、我们要要努力避免““一言堂”团团队

30、、我们选择新新的团队成员员

38、我我们从客户方方寻求信息，，观点和意见见团队评估估变革适应应性7、我们们向得到到公认的的流程挑挑战15、对对变化我我们能作作出及时时的灵活活的反应应

31、确定定团队成成员的变变革需求求并且对对这些需需求作出出反应39、、我们把把变革当当作是成成长和提提高的机机会持续改进进8、我们们易于承承认错误误，并从从错误中中吸取教教训16、我我们三思思而后行行

24、我们们有能力力做工作作

32、我们们关注自自己与团团队的相相互关系系

40、我们们听取个个人和团团队的意意见并相相互学习习团队评估估每一行从从左至右右开始工工作。完完成后，，将每一一列的内内容相加加以确定定你的团团队的强强势及提提高机会会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940同意不同意不知道评估结果果开放的沟沟通对目标的的关注有效的工工作流程程相互信任任和尊重重尊重差异异化持续的学学习共享的领领导灵活和适适应高效团队队的特征征评估结果果有明确的的目标同外界保保持联系系鼓励差异异看重投入入而不是是身份地地位有信心管管好和克克服内部部分歧鼓励竞争争，但不不许诋毁毁他人支持团队队成员取取得自己己都不曾曾想到的的成就即时庆贺贺团队成成就，也也庆贺成成员个人人成绩评估结果果人们聚到到一起的的原因是是他们互互相喜欢欢专注于团团队本身身而不是是团队的的产出鼓励相近近思维方方式和阿阿谀奉承承只接收相相同或较较高身份份地位者者的意见见和建议议压制分歧歧竞争管理理不当缺乏挑战战，造成成个人对对自己的的能力丧丧失信心心忽视成员员对自我我价值的的需求结束语导游的责责任：无限风光光在险峰峰谢谢大家家！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。02:57:3202:57:3202:5712/24/20222:57:32AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2202:57:3202:57Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。02:57:3202:57:3202:57Saturday,December24,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2202:57:3202:57:32December24,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。24十十二二月月20222:57:32上上午午02:57:3212月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月222:57上上午午12月月-2202:57December24,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/242:57:3202:57:3224December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:57:32上上午2:57上上午午02:57:3212月月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212