房地产计划运营管理与计划管理教材

房地产计划运营管理与计划管理

(房地产经营指标分解、多层级计划制定与执行)课程目标

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☺详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法深入解析业内成熟的运营与计划管理体系介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例掌握计划执行、控制、调整与考核的具体做法改善计划运营体系，提升内部运营绩效目录

第一章

如何理解房地产企业运营计划管理

第二章

怎样搭建房地产企业运营计划管理体系

第三章

房地产企业战略和经营目标的分解

第四章

如何形成高质量的房地产项目计划

第五章

深度分析：房地产项目多层级计划要点分析

第六章

深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析

第七章

房地产企业运营计划的执行与控制

第八章

如何进行计划管理的考核与激励

第九章

实现高效运营、缩短开发周期的典型方式第一章

如何理解房地产企业运营计划管理

第一节

房地产企业管理的三个层次

第二节

正确理解运营管理

第三节

房地产运营管理的主要职能

第四节

选择和建立房地产企业运营平台第一节

房地产企业管理的三个层次

发展目标

战略管理

项目管理

运营管理

项目开发运营体系一般类型企业

运营(Operations)

是创造和提供产品

和服务的过程，是一切组织的最基本职

能之一。

运营管理(OM)

就是对创造和提供公司

基本产品和服务的各个系统的设计、运

行和改进。《Operations

Management

for

Competitive

Advantage》

（即是对企业价值链各个系统的设计、

运行和改进）房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程房地产企业运营管理

就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运行、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）第二节

正确理解运营管理第三节

房地产运营管理的主要职能

一、房地产运营管理主要职能

提出内部管理机构设置及岗位设立方案

组织拟订公司的业务规范和业务流程

确定各管理层级的授权

组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划

确定和分解全年经营指标

协调制定公司的全面预算

协调各部门之间的工作关系

主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作

协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评

项目关键节点统筹与协调

项目阶段性成果……第三节

房地产运营管理的主要职能

二、房地产运营管理职能选择

经营计划管理

资金预算管理

投资决策管理

项目计划统筹

流程规范管理

阶段成果管理

关键节点协调

经营成果分析

运营绩效管理

会议平台管理

信息与知识管理第四节

选择和建立房地产企业运营平台

一、投资型运作平台

二、监控型运作平台

三、操作型运作平台第二章

怎样搭建房地产企业运营计划管理体系

第一节

计划与计划管理的一般概念

第二节

搭建房地产企业运营计划管理体系第一节计划与计划划管理的一一般概念一、计划与与计划管理理的一般概概念计划是管理的首首要职能,要求围绕着着企业的既既定目标，对未来的活活动进行预预先的行动动安排。计划管理计划的形成成：——事前控制计划的跟踪踪与监控：：——事中控制计划的调整整：——事后控制第一节计划与计划划管理的一一般概念二、项目计计划管理的的六个基本本过程1、活动定定义（确定为产产生项目各各种可交付付成果而必必须进行的的具体计划划活动（依依据是WBS）。）2、活动排排序（识别与确确定各计划划活动之间间的逻辑关关系（依赖赖关系），，来安排计计划活动顺顺序。）3、活动资资源估算（估算完成成各计划活活动所需资资源的种类类与数量。。）4、活动持持续时间估估算（估算完成成各计划活活动所需工工时单位数数。）5、制定计计划表（分析计划划活动顺序序、持续时时间、资源源要求，制制定项目进进度表。））6、计划执执行与控制制（控制项目目进度表变变更。）计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。第二节搭建房地产产企业运营营计划管理理体系一、多层级级项目计划划系统级别分类一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划第二节搭建房地产产企业运营营计划管理理体系一、多层级级项目计划划系统计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。部门工作计划根据公司年度经营计划制定的职能部门工作计划。月计划职能部门制定的每月工作计划。第二节搭建房地产产企业运营营计划管理理体系二、多层级级企业经营营计划项目目标一级计划（项目发展展计划）二级计划（项目各阶阶段和各分分项业务计计划）三级计划（项目单项项工作计划划）公司年度经经营目标公司经营计计划部门工作计计划月计划第二节搭建房地产产企业运营营计划管理理体系三、项目开开发计划是是企业经营营计划的基基础公司战略与与经营目标标第三章房地产企业业战略和经经营目标的的分解第一节企业业绩评评价指标体体系的演进进第二节财务业绩评评价指标第三节平衡积分卡卡业绩评价价指标第四节基于战略和和经营目标标分解的组组织关键绩绩效指标（（KPI）第五节基于组织织KPI指标分解解的关键键行动计计划第一节企业业绩绩评价指指标体系系的演进进一、成本本业绩评评价时期期（19世纪初一一20世纪初））二、财务务业绩评评价时期期（约20世纪初一一20世纪90年代）三、经营营业绩评评价的创创新时期期（20世纪90年代——）1.2.3.早期简单单成本业业绩评价价阶段较复杂成成本业绩绩评价阶阶段标准成本本业绩评评价阶段段1.2.3.以销售利利润率为为中心的的财务业业绩评价价阶段以投资报报酬率为为中心的的财务业业绩评价价阶段以财务指指标为主主的业绩绩评价阶阶段1.2.3.4.德鲁克以以改革为为核心的的观点霍尔的““四尺度度”论卡普兰和和诺顿的的综合计计分卡克罗斯和和林奇的的等级制制度第二节财务业绩绩评价指指标一、杜邦邦分析（（ROE）净资产回回报率（（ReturnofEquity）=净利润/净资产=（净利利润/销售收入入）×（销售收收入/净资产））=（净利利润/销售收入入）×（销售收收入/总资产））×（总资产产/净资资产）=净利率××周转率××1/（1-负债率））二、财务务公式分分析（EBIT等）三、经济济增加值值分析（（EVA）EVA（（EconomicValueAdded）=税后净营营业利润润-资本成本本=销售额-营运费用用-税收-资本成本本第三节平衡计分分卡业绩绩评价指指标一、卡普普兰和诺诺顿的平平衡计分分卡RobertKaplan和和DavidNorton的平衡计计分卡是是一种综综合性的的业绩评价价系统，，主要从从以下四四个战略略层面评评价企业业的业绩绩：1、财务层面面；2、客户导导向层面面；3、内部营营运与技技术层面面；4、学习、创创新与成成长层面面。平衡计分分卡就是是以“平平衡”为为主要诉诉求点，，追求的的是：财务指标与非非财务指标之之间的平衡；；领先指标与落落后指标之间间的平衡；长期指标与短短期指标之间间的平衡；外部指标与内内部指标之间间的平衡。第三节平衡计分卡业业绩评价指标标二、平衡计分分卡在过程上上保证企业战战略目标的实实现第三节平衡计分卡业业绩评价指标标三、平衡计分分卡的指标内内容美国若干家公公司所运用的的战略平衡计计分卡的具体体指标内容第三节平衡计分卡业业绩评价指标标四、房地产企企业平衡计分分卡的指标内内容公司平衡计分卡部门1部门2子公司1子公司2财务指标客户指标运营指标学习成长指标第四节基于战略和经经营目标分解解的组织关键键绩效指标一、分解与定定义组织单元元的平衡计分分卡第四节基于战略和经经营目标分解解的组织关键键绩效指标二、分解与定定义组织单元元的平衡计分分卡的方法1、来自公司司BSC目标标细化与落实实：对公司的均衡衡计分卡中的的目标本部门门需贡献的方方面2、来自上级级与其他部门门的期望:公司内部客户户期望3、来自本部部门/团队的的使命部门关键职责责对实现公司司目标应产生生的业绩成果果公司BSC指标公司BSC指标公司BSC指标部门绩效指标标部门绩效指标标部门绩效指标标部门绩效指标标1部门绩效指标标2第四节基于战略和经经营目标分解解的组织关键键绩效指标三、组织单元元绩效指标与与公司指标的的分解关系1、2、3、公司指标部门指标子公司指标团队行动方案个人目标与行动计划财务指标客户指标运营指标学习成长指标第五节基于组织关键键绩效指标分分解的关键行行动计划一、组织目标标分解为团队队行动方案及及个人目标与与行动计划公司指标部门指标子公司指标团队行动方案个人目标与行动计划财务指标客户指标运营指标学习成长指标个人衡量指标和行动计划目标值第五节基于组织关键键绩效指标分分解的关键行行动计划二、确定个人人衡量指标、、行动计划和和目标值第四章如何形成高质质量的房地产产项目计划第一节项目计划编制制的基础—WBS第二节房地产项目工工作分解结构构第三节项目计划编制制的逻辑要求求第四节项目计划编制制的资源与时时间估算第五节项目计划编制制的流程要求求第六节项目计划编制制的模板要求求项目工作分解解结构是项目目团队为实现项目目标标并创造必要的的可交付成果而执行的工作作分解之后得得到的一种层次结构。每下降一个个层次意味着着对项目工作更详尽的说明。1.工作分解结构构确定了项目目整个范围；；经分解的下下一层次内容之和要100%反映上一层的的范围。2.把项目可交付付成果分成较较小的、便于管理的工作和可交交付成果，既不能太粗，，也不能太细细。3.直至结构最底底层的“工作作细目”水平平，可以可靠靠地估算费用和持续时间间。第一节项目计划编制制的基础——WBS第二节房地产项目工工作分解结构构一．论证阶段段工作分解二．策划阶段段工作分解三．设计阶段段工作分解四．施工阶段段工作分解五．营销阶段段工作分解六．入住及维维修阶段工作作分解一．论证阶段段工作分解1.论证阶段的主主要工作和成果2.论证阶段主要要工作的逻辑辑关系3.论证阶段工作作分解结构二．策划阶段段工作分解1.策划阶段的主主要工作和成果2.策划阶段主要要工作的逻辑辑关系3.策划阶段工作作分解结构三．设计阶段段工作分解1.设计阶阶段的的主要要工作作和成果2.设计阶阶段主主要工工作的的逻辑辑关系系3.设计阶阶段工工作分分解结结构四．施施工阶阶段工工作分分解1.施工阶阶段的的主要要工作作和成果2.施工阶阶段主主要工工作的的逻辑辑关系系3.施工阶阶段工工作分分解结结构五．营营销阶阶段工工作分分解1.营销阶阶段的的主要要工作作和成果2.营销阶阶段主主要工工作的的逻辑辑关系系3.营销阶阶段工工作分分解结结构六．入入住及及维修修阶段段工作作分解解1.入住阶阶段的的主要要工作作和成果2.入住阶阶段主主要工工作的的逻辑辑关系系3.入住阶阶段工工作分分解结结构开发计计划与与各部部门工工作有有效结结合的的把控控点第三节节项目计计划编编制的的逻辑辑要求求一、建建立如如下的的逻辑辑关系系是计计划成成功的的关键键第三节节项目计计划编编制的的逻辑辑要求求二、准准确表表示逻逻辑关关系的的方法法充分考考虑加加入时时间提提前与与滞后后量的的依赖赖关系，利利用网网络图图的4种紧前前关系系，准准确表表达计划活活动之之间的的逻辑辑关系系。（FS）完成成对开开始（FS+nd或或FS-nd））（FF）完成成对完完成（FF+nd或或FF-nd））（SS）开始始对开开始（SS+nd或或SS-nd））（SF）开始始对完完成（SF+nd或或SF-nd））S=Start=开开始，F=Finish=结结束第四节节项目计计划编编制的的资源源与时时间估估算一、项项目计计划编编制的的资源源估算算1、拿地地筹划划2、项目目现金金流分分析与与资金金平衡衡3、项目目采购购合约约规划划4、项目目人力力资源源配置置第四节节项目计计划编编制的的资源源与时时间估估算二、项项目计计划编编制的的时间间估算算1、标准准工程程工期期2、标准准设计计工期期3、标准准采购购工期期第五节节项目计计划编编制的的流程程要求求一、项项目计计划编编制的的相关关责任任人二、项项目计计划编编制的的时间间要求求三、项项目计计划编编制的的沟通通要求求四、项项目计计划的的评审审、审审批与与下达达第六节节项目计计划编编制的的模板板要求求一、项项目一一级计计划编编制模模板二、项项目二二三级级计划划编制制模板板第五章章深度分分析：：房地地产项项目多多层级级计划划要点点分析析第一节节项目开开发的的纲领领性计计划：：项目一一级计计划要要点分分析第二节节项目开开发各各环节节的有有关专专业计计划内内容要要点分分析第一节节项目开开发的的纲领领性计计划：：项目一一级计计划要要点分分析项目一一级计计划要要点分分析1.公司总总部控控制的的节点点2.区域公公司控控制的的节点点3.城市公公司控控制的的节点点第二节节项目开开发各各环节节的有有关专专业计计划内内容要要点分分析一、项项目设设计计计划内内容要要点分分析二、项项目报报建计计划内内容要要点分分析三、项项目施施工计计划内内容要要点分分析四、项项目采采购计计划内内容要要点分分析五、项项目营营销推推广计计划内内容要要点分分析六、项项目售售楼处处与样样板间间实施施计划划内容容要点点分析析要点分分析景观设设计确定设设计任任务书书及设设计单单位景观方方案设设计景观初初步设设计景观施施工图图设计计材料部部品（（硬景景）材料部部品（（软景景）销售大大厅及及样板板房设设计编写并并确认认室内内设计计任务务书设计单单位联联系及及确认认销售大大厅及及样板板房方方案设设计销售大大厅及及样板板房初初步设设计销售大大厅及及样板板房施施工图图设计计确定销销售大大厅及及样板板房装装饰施施工单单位销售大大厅及及样板板房装装修销售配配合销售资资料配配合合同附附图入住说说明书书一、项项目设设计计计划内内容设计前前期设计前前期准准备概念设设计实施方方案阶阶段规划方方案设设计及及深化化规划方方案报报建项目详详勘单体设设计公建配配套施工图图确定设设计指指导书书及设设计单单位施工图图条件件图设设计初步设设计总图施施工图图第一一次出出图桩基施施工图图设计计主体施施工图图设计计施工图图后续续工作作施工图图报建建材料部部品研研究、、确认认要点分分析临时用用电报报装临时用用水报报装临时排排水许许可市政政占占道道报报建建………预售售许许可可证证市政政配配套套协协调调与与验验收收验收收与与竣竣工工备备案案竣工工测测绘绘二、、项项目目报报建建计计划划内内容容国有有土土地地使使用用证证建设设用用地地规规划划许许可可证证项目目立立项项和和登登记记备备案案总平平面面规规划划方方案案报报建建单体建筑筑设计方方案报建建扩初设计计报建施工图报报建建设工程程规划许许可证建设工程程施工许许可证三、项目目施工计计划内容容主体建安安结构施工工主体封顶顶砌筑铝合金门门窗框安安装阳台、楼楼梯栏杆杆施工入户门、、防火门门安装室内内隔隔墙抹灰灰屋面施工工外墙施工工水电安装装工程电梯施工工消防工程程燃气工程程有线电视视、通讯讯、智能化安安装室外工程程室外管线线埋设消防道路路施工绿化工程程园建工程程室外工程程验收及及整改验收入伙伙竣工验收收交楼入伙伙展示区施施工临水临电电施工及及开通临时道路路施工场地土方方平衡施施工独立会所所施工展示区主主体工程程展示区精精装修工工程展示区室室外工程程要点分析析施工准备备临时施工工用电临时施工工用水场地平整整场地详勘勘基坑和桩桩基施工工土方挖运运、基坑坑支护桩基施工工（含检检测）地下室施施工地下室基基础垫层层施工地下室基基础防水水施工地下室基基础施工工地下室底底板施工工地下室顶顶板施工工地下室出出±0四、项目目采购计计划内容容室外工程程室外园建建、环境境工程（含永久久围墙））室外灯光光效果照照明工程程室外道路路、室外外装修工工程信报箱门牌号码码及单元元号码装修工程程室内精装装修工程程电梯厅、、电梯轿轿箱装修修工程住户大堂堂装修工工程橱柜安装装工程（室内））木门制制作安装装工程木地板制制作安装装工程会所装修修空中花园园装修售楼准备备工程部部分室外售楼楼中心主主体工程程（钢结构构）室外售楼楼中心装装修工程程楼内售楼楼配套工工程架空层装装修工程程售楼处绿绿化工程程（含泛光光照明））土建材料料外墙面砖砖安装材料料配电箱、、柜主要供水水系统阀阀门电缆桥架架母线冷却塔空调系统统所有设设备高压环网网柜低压环网网柜变压器发电机设设备电缆、电电线水泵、变变频设备备灯具（包包括消防防疏散指指示灯））开关、插插座室内精装装修材料料内墙面砖砖地面用材材料卫生洁具具、水龙龙头主要装饰饰灯门铃、手手纸盒等等要点分析析土建部分分桩基工程程桩基检测测工程地下室人人防工程程白蚁防治治工程防水工程程玻璃幕墙墙、裙房房外墙装装修工程程防火门供供货及安安装工程程入户门供供货及安安装工程程塑钢门窗窗、铝合合金门窗窗制安工工程（含百叶窗））屋面造型工程程阳台栏杆安装装工程水池防护工程程垃圾中转站施施工涂料工程安装工程游泳池系统安安装工程消防工程燃气工程空调安装工程程变配电设备安安装工程环保发电机分分项工程看楼电梯电梯工程商场货梯安装装工程屋顶泛光照明明工程保安对讲工程程闭路监控系统统及广播系统统宽带网络系统统电视、电话系系统远程抄表系统统室外给排水管管网工程商场扶梯安装装工程停车场管理系系统五、项目营销销推广计划内内容营销策划营销市场调研研市场分析与产产品定位产品定位报告告整合推广销售基础资料料整合推广方案案营销策划方案案营销总体计划划销售物料效果图与模型型销售物料售楼现场临时售楼处正式售楼处样板房工法样板间、、材料展示区区围墙售楼处及入口口大堂看楼路线商业街预售许可证合同附图网签约手续合同内容预售许可证销售管理销售培训资料料准备销售培训客户积累销售价格执行行报告开盘方案开盘相关物料料准备（内容容略）认购协议类内内容审定开盘销售完成销售50%完成销售90%入住与客服分户预验房修整与清洁入住资料入住培训入住接待现场场办理入住手续续要点分析六、项目售楼楼处与样板间间实施计划临水临电施工工及开通临时道路施工工场地土方平衡衡施工独立售楼处施施工基础施工主体结构施工工砌筑及抹灰门窗安装水电安装工作面移交售楼处钢结构构安装幕墙安装售楼处装修展示区主体工工程结构工程外墙挑架拆模砌筑工程内墙抹灰地坪施工内墙腻子外墙施工层外架拆除除窗安装入户门防水栏杆装修工程展示区室外外工程场地土方平平衡室外管线埋埋设消防道路施施工泳池、水景景施工园建工程绿化工程要点分析小结通过工作分分解和活动动定义将项项目分解为为具体的行行动落实到到各级组织和个人身身上统一、客观观的时间标标准，标准准工期/工作周期统一的工作作深度要求求、成果标标准通过逻辑关关系协调/搭接各部门门工作通过时间确确定，保证证各部门/业务的工作作节奏同步步体现上下级级或部门间间的要求与与承诺，实实现沟通与与配合第六章深度分析：：房地产企企业多层级级经营计划划要点分析析第一节公司年度经经营计划要要点分析第二节部门年度工工作计划要要点分析第三节部门月度工工作计划要要点分析第四节员工岗位月月度工作计计划要点分分析第一节公司年度经经营计划要要点分析一、公司年年度经营目目标二、公司年年度经营目目标的具体体构成三、公司年年度经营目目标的分解解和行动计计划四、各项目目开发计划划（一级关关键节点））汇总第二节部门年度工工作计划要要点分析一、部门年年度经营目目标二、年度职职能主责目目标的具体体构成三、部门年年度目标分分解和行动动计划四、各项目目计划（一一级职能节节点和二级级主责节点点）及汇总总第三节部门月度工工作计划要要点分析一、各项目目计划（二二级节点及及三级主责责节点）及及汇总二、部门月月度的目标标分解和行行动计划三、、月月度度的的配配合合任任务务计计划划四、、月月度度的的临临时时任任务务计计划划计划划内内容容员工工基基本本信信息息工作作周周期期内容容说说明明主要要包包括括员员工工姓姓名名、、岗岗位位、、所所属属部部门门按照照会会计计月月度度核核算算周周期期作作为为业业绩绩回回顾顾周周期期工作作内容容主要要任务务领导导交办办部门门月月计计划划和和项项目目计计划划分分配配到到员员工工工工作作职职责责范范围围内内的的工工作作任任务务领导导交交办办的的临临时时性性工工作作任任务务、、项项目目或或职职责责外外的的其其他他事事务务按照照工工作作重重要要程程度度从从高高到到低低进进行行排排序序，，工工作作任任务务项项目目不不超超过过十十项项，，主主要要任任务务的的权权重重为为分配配权权重重目标标承承诺诺预计计完完成成时时间间主要要工工作作措措施施，，领领导导交交办办任任务务权权重重为。。主主要要任任务务项项目目的的权权重重由由员员工工自自主主分分配配，，领领导交交办办任任务务权权重重由由各各部部门门根根据据工工作作性性质质及及员员工工岗岗位位层层级级进进行行约约定定。。在在执执行行工工作作计计划划过过程中中，，如如果果有有临临时时重重大大工工作作调调整整，，重重新新调调整整工工作作计计划划及及权权重重。。员工工在在确确定定期期限限内内，，预预计计任任务务项项目目所所要要实实现现的的阶阶段段性性成成果果或或效效果果；；领导导交交办办任任务务的的工工作作目目标标为为领领导导满满意意度度能够够在在明明确确日日期期完完成成的的，，注注明明具具体体日日期期，，否否则则预预计计完完成成时时间间为为上上旬旬、、中中旬旬、、下下旬旬完成成目目标标任任务务所所要要采采取取的的步步骤骤及及需需要要寻寻求求的的资资源源支支援援第四四节节员工工岗岗位位月月度度工工作作计计划划要要点点分分析析第七七章章房地地产产企企业业运运营营计计划划的的执执行行与与控控制制第一一节节保证证计计划划执执行行的的基基本本方方法法第二二节节常见见的的几几种种计计划划监监控控方方式式第三三节节正确确进进行行计计划划的的动动态态调调整整第四四节节控制制影影响响计计划划执执行行的的重重点点业业务务环环节节第一一节节保证证计计划划执执行行的的基基本本方方法法一、、计计划划分分解解与与落落实实业务务作作业业计计划划的的规规范范化化工工作作要要求求执行行部部门门责任任人人对于于作作业业层层级级，，控控制制的的每每一一个个关关键键节节点点都都应应分分解解为为更更细细的的工工作作节节点点，，形成成细细化化节节点点，，落落实实到到人人和和行行动动。。第一一节节保证证计计划划执执行行的的基基本本方方法法二、、计计划划节节点点跟跟踪踪及及结结果果反反馈馈业务务作作业业计计划划的的规规范范化化工工作作要要求求执行行部部门门责任任人人完成时间和完完成质量的跟跟踪与评估第二节常见的几种计计划监控方式式一、各类计划划管理报告1、部门工作作周报月报季报2、项目管理理周报月报3、地区公司司的经营管理理月报4、集团型企企业的经营分分析报告5、其他报告告、报表第二节常见的几种计计划监控方式式二、运营会议议制度1、定期例会会、临时会议议和专题协调调会2、明确会议议目的、事先先沟通信息、、分发材料、、准备议案3、形成会议议纪要并跟踪踪检查第二节常见的几种计计划监控方式式三、实时交互互与共享的信信息平台1、OA系统统2、ERP系系统3、项目管理理信息系统第二节常见的几种计计划监控方式式四、实地检查查、抽查1、掌握最新新情况2、查看一手手资料3、检验报告告、报表及其其他上报资料料的真实性第三节正确进行计划划的动态调整整一、计划调整整的控制原则则1.重点控制制影响公司经经营业绩与资资金的时间节节点变化2.在单一计计划中，重点点控制该计划划的关键线路路上的工作时时间调整3.不影响其其他部门业务务及整体计划划的调整不作作严格控制4.总进度不不变，采取相相应措施；调调整总进度，，调整相应计计划第三节正确进行计划划的动态调整整二、计划调整整的管理层级级1.计划不适适用时要调整整（不能因为为有变化而不不做计划）2.谁编制谁谁调整为原则则3.计划调整整要按授权审审批，保持计计划的权威性性4.较小的幅幅度及非关键键性的调整，，审批权限下下放第三节正确进行计划划的动态调整整三、计划调整整的沟通要求求1.系统考虑虑调整对其他他部门和计划划的影响2.切忌单个个部门、单个个计划作出调调整时，沟通通不到位，计计划之间相互矛盾盾，导致整个个计划体系无无法运行3.涉及多部部门的计划调调整，由统一一责任部门负负责调整信息息的发布，保证信信息的有效性性第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节一、业务能力力常常对计划划的执行造成成影响1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对对计划执行的的影响8、决策效率对对计划执行的的影响第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节二、控制影响响计划执行的的重点业务环环节1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对对计划执行的的影响第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节二、控制影响响计划执行的的重点业务环环节1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对对计划执行的的影响8、第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节二、控制影响响计划执行的的重点业务环环节1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对计计划执行的影影响第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节二、控制影响响计划执行的的重点业务环环节1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对对计划执行的的影响8、第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节二、控制影响响计划执行的的重点业务环环节1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对对计划执行的的影响8、决策效率对对计划执行的的影响第四节控制影响计划划执行的重点点业务环节二、控制影响响计划执行的的重点业务环环节1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织对对计划执行的的影响6、资金支付对对计划执行的的影响7、销售定价对计计划执行的影影响8、决策效率对对计划执行的的影响第八章如何进进行计计划管管理的的考核核与激激励第一节节计划考考核在在企业业绩效效管理理中的的重要要位置置第二节节计划考考核常常见问问题分分析第三节节以什么么指标标标准准进行行计划划考核核第四节节房地产产企业业不同同层级级的计计划考考核第五节节房地产产企业业计划划考核核的综综合评评估第一节节计划考考核在在企业业绩效效管理理中的的重要要位置置一、房房地产产企业业常用用的绩绩效管管理方方法创业期期成长期期成熟期期发展阶段衰退期期手工作作坊精细化化没有流流程规范化化建立流流程粗放式式完善流流程绩效管管理体体系根根据组组织发发展阶阶段、、组织织文化化及内内部能能力进进行设设计，，从简单单到复复杂，，逐步步由绩绩效考考核向向绩效效管理理过渡渡第一节节计划考考核在在企业业绩效效管理理中的的重要要位置置二、房房地产产企业业不同同发展展阶段段的绩绩效管管理形形式选选择管理水平精益化化第一节节计划考考核在在企业业绩效效管理理中的的重要要位置置三、房房地产产企业业计划划考核核指标标框架架第二节节计划考考核常常见问问题分分析一、考考核的的目标标对象象不清清晰二、计计划完完成结结果难难以评评价三、责任追追踪错综复复杂四、计划考考核奖惩标标准不合理理第三节以什么指标标标准进行行计划考核核一、计划本本身的执行行结果1.进度目标，，提前或延延后的时间间周期2.进度节点达达成率二、计划管管理过程的的规范性1.工作事项的的规范性描描述2.完成结果的的对比三、各级中中间结果的的质量符合合与完成度度1.时间、质量量、数量、、所节约的的资源、客客户/上级的评价价等2.工作难度和和负荷、工工作质量、、工作态度度等第四节房地产企业业不同层级级的计划考考核一、个人计计划考核二、部门计计划考核三、项目计计划考核四、公司计计划考核第五节房地产企业业计划考核核的综合评评估月度工作计计划月度业绩考考核季度绩效考核结果态度与考核核工作能力态度重在绩效确认和过程改善年度工作业业绩年度综合结果导向重在绩效考核考核结果能力导向重在潜力开发培养第九章实现高效运运营、缩短短开发周期期的典型方方式第一节组织与管控控的优化第二节厘清组织职职能、权责责、岗位职职责第三节实行规范化化、标准化化的流程管管理第四节选择有效的的运营管理理方式第五节具体业务方方法的改善善第一节组织与管控控的优化一、选择最最佳的项目目组织形式式二、选择最最优的集团团总部管控控模式一、选择最最佳的项目目组织形式式组织管理模式第一阶段第二阶段下属公司的能力单项目运作作城市多项目目运作第三阶段多城市多项项目（集团）运作多城市多项项目（区域域总部+集团团）运作第四阶段二、选择最最优的集团团总部管控控模式房地产开发规模二、选择最最优的集团团总部管控控模式集团总部区域公司城市公司项目公司项目部集团总部城市公司项目公司项目部城市公司项目公司项目部城市公司项目部单项目公司司二、选择最最优的集团团总部管控控模式基于战略的组织管控控模式基于项目开开发过程设置职能部部门确定各部门门职能权责责设置各部门门的岗位定定编明确各岗位位职责2、确定项目目管理模式式的选择；；3、明确总部部与下属单单元的权责责边界。1、分析项目目开发的各各个阶段和和业务活动动分类；2、设立部门门并明确部部门的职能能定位。1、分析部门门间沟通协协调关系2、明确各部部门之间权权责边界划划分；3、确定各部部门的职能能。1、部门职能能的分析与与分解归类类；2、确定部门门各岗位名名称及基本本工作内容容；3、分析各岗岗位工作饱饱满程度；；4、确定各岗岗位设置。。1、细化岗岗位工作内内容；2、明确岗岗位工作要要求、3、确定岗位位职责并形形成岗位说说明书第二节厘清组织职职能、权责责、岗位职职责1、合理处理理好集权和和分权；表单模板第三节实行规范化化、标准化化的流程管管理房地产开发发流程框架架一级流程二级流程作业指引与与规范第三节实行规范化化、标准化化的流程管管理流程管理的的前提和执执行要点前提：管管理层参参与，自自上而下下进行有效执行行的要点点：1.组织上的的保障2.系统建立立、重点点突破3.充分培训训4.定期审核核监控5.绩效驱动动6.持续的改改进和优优化第三节实行规范范化、标标准化的的流程管管理管理提升升与流程程再造1、不合格格的流程程分析2、合格的的流程解解析3、流程升升级与再再造第四节选择有效效的运营营管理方方式一．任务务导向的的运营管管理二．流程程导向的的运营管管理三．成果果导向的的运营管管理一．任务务导向的的运营管管理优点：任务本身身执行信信息沟通通直接及及时，具具管理力力度。缺点：业务线隔隔离，容容易出现现部门间间和上下下级沟通通不畅工工作脱节节。前提：任务分解解时符合合系统性性控制的的要求。。二．流程程导向的的运营管管理优点：业务线交交叉，多多方联动动，可复复制性强强，符合合运营管管理要求求。缺点：完成标准准参差不不齐，对对主动意意识和协协调能力力要求高高。前提：流程合理理，指引引详尽，，培训入入模。三．成果果导向的的运营管管理优点：专业协作作紧密，，标准明明确，容容易实现现阶段目目标。缺点：部门平级级，力度度不够，，对协同同意识和和综合组组织能力力要求高高。前提：每项成果果具有共共同认定定的职责责、检验验标准及及时间/工作质量量要求。。第五节具体业务务方法的的改善六种典型型方式（不是赶赶工、增增加成本本等）1.提前安排排工作2.抢工序搭搭接的时时间3.选用新材材料、设设备4.采用新工工艺5.战略采购购与集中中采购6.标准化的的产品类类别企业管控控业绩与与项目关键键节点的的有效结合合企业运营营效果与与项目阶段段性成果果有效结合合总结房地产企企业运营营计划管管理的三三结合企业经营营计划与与项目计划划的有效效结合Thanks感谢您的的时间9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20222:20:49AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。24十十二月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/242022/12/2