房地产企业成本管理体系解读

房地产企业成本管理体系解读

2010

资本土地项目资本增值项目开发利润===收入—成本卖楼啦。。。现场收款预收帐款财务结算----销售收入

收入结转条件？预售条件？收入项目动态全成本利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355利息收入

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二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206利息支出

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营业税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6资产减值损失…

投资损益2.072.1。。。

三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2。。。……六、每股收益

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如何结转收本?成本开发成本土地成本管理成本资金成本钱赚到手了吗？利润===收入—成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？［关键词］什么是成本？什么是成本管理？什么是成本管理体系？地产企业成本管理体系之解构

投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算项目盈利目标项目开发过程------成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！［关键词］越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。［关键词］价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！［关键词］房地产开发价值链分析模型成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展房地产开发价价值链分析模模型成本管理是贯贯穿价值链全全过程；涉及及价值活动全全部环节；全全员全面参与与的活动。为此，我们需需要：1、作业过程成本本控制（日常工作的成本管理）目标成本体系的建立与实施施房地产企业成成本管理体系系的梳理成本管理体系系的建立与实实施目标实施目标实现销售/客服建造过程策划/设计目标建立成本管理之基基础成本管理之实实现成本管理之目目标全成本管理的实现绩效考核管控体系房地产企业成成本管理体系系的梳理目标/责任成成本管理过程动态成本本管理作业过程成本本管理成本管理软件件成本管理委员员会实践系统信息系统组织系统标杆企业成本本管理模式：：领导机构工具制度成本管控文件件目标与责任成成本管理体系系之建立与实实现企业战略目标经营目标销售目标成本目标各项目运营目标与计划拿地策划施工计划报批报建采购计划设计计划销售计划入伙计划成本计划现金流计划项目拓展目标标投融资拓展目目标战略规划（3年）盈利预测（3年）经营目标（1年）项目开发计划职能管理部工作计划（专业管理）计划解读1关于战略与计计划管理如何建立成本目标体系系？目标成本的定定义目标成本是：：目标成本的解解读目标成本设定定与企业定位位目标成本设定定与项目定位位目标成本设定定与企业盈利利目标成成本设设定的的市场场原则则性价比比与专专业管管理1、投投资决决策《项目目投资资可行行性报报告》》投资估估算书书2、项项目策策划项目定定位：：概念念性方方案设设计目标成成本测测算13、方方案设设计确定产产品标标准目标成成本测测算24、初初步设设计确定产产品各各分部部、各各专业业标准准目标成成本测测算34、施施工图图设计计确定目目标成成本投资估估算概念性性方案案设计计概算算方案设设计概概算初步设设计概概算施工图图预算算工程量量清单单目标成成本的的形成成偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）目标成成本的的管理理PDCA用几个个实例例来谈谈谈：：目标成成本到到底怎怎么形形成的的？案例1项目策策划阶阶段的的成本本策划划成本客户需需求市场产品盈利案例2概念设设计阶阶段的的成本本规划划成本目目标体体系建立之核心心难点点在哪哪里？？归纳一一下：：1、目目标编编不出出来？？策划阶阶段没没介入入设计工工作跟跟不上上成本测测算来来不及及边施工工边算算账，，成本本管理理==结算算管理理。。。。您认为为呢？？价值活活动各各节点点、各各专业业领域域如何何共同同管理理成本本？------管管控要要求------专专业手手段------专专业集集成管管理制度流流程体体系-----成本本模块块业务模块制度文件流程文件作业指引记录表单成本管理目标成本管理规定目标成本编制与审批流程项目策划阶段成本规划指引项目目标成本套表模板责任成本管理规定责任成本分解与审批流程设计阶段成本控制指引动态成本报送套表动态成本管理细则动态成本信息报送流程招标采购阶段成本控制指引责任成本分解套表成本绩效考核制度合同计量与结算流程经济标书及评审指引责任成本月度评估表。。。。。。。。。。。合同商务条款管理指引成本月度分析报告模板

动态成本信息归集指引成本预警通知书造价咨询单位管理指引目标成本调整申报表变更签证管理指引成本数据库模型预、结算编制管理指引项目成本指标测算表成本数据库编制指引市场成本调研表专业端口责任成本考核指引项目成本-盈利动态测算表成本部工作管理与考核指引项目主要规划指标。。。。。。项目产品建筑/品质标准表项目设计限额要求及成本控制建议表设计变更单/签证单经济标评审分析表计量支付表单

工程进度/材料供应计量与付款台帐工程结算审批表项目总包工程清算审批表结算协议表。。。。。。成本模模块：：制度流流程与与管理理工具具制度流流程体体系-----成本本制度流流程体体系-----专业业集成成策划阶段：工具/方法1、成本调研2、成本—盈利测算3、策划团队与七对眼睛建造阶段：作业控制1、采购有效性2、项目管理3、成本信息披露评估与考核：事前/事中控制1、动态评估工具2、绩效指标体系化3、奖惩重点与力度设计阶段：流程节点控制1、设计任务书---成本控制要求2、设计评审—成本校核3、设计深度与标准---成本依据建立成本目标落实成本目标用流程程制度度确定定目标标成本本1、各端口口介入入与责责任约约定/（VK）2、目标成成本的的审定定3、目目标成成本的的管理理制度度案例归纳一一下：：2、成成本与与财务务脱节节？财务管管成本本，管管得很很郁闷闷成本与与财务务各算算各的的账，，永远远对不不上。。。。。分期核核算盈盈利，，财务务做不不到，，成本本不会会算。。。经营风风险谁谁来控控制？？。。。。。。。武汉案案例？？成本科科目如如何设设置？？《成本本核算算与分分摊原原则》》成本与与财务务账套套一定定统一一！目标成成本与与财务务接轨轨？金地成本表单万达成本表单万科成本表单中海成本表单与财务务接轨轨与合同同策划划与分分判接接轨跨期分分摊针对产产品之之分摊摊成本归归集---责任任管理理---税税务统统筹归纳一一下：：3、动动态成成本管管理做做不到到？动态成成本信信息统统计不不到？？动态信信息严严重失失真？？动态成成本信信息分分析有有用吗吗？过程不不管，，结算算完最最后算算账。。。。。概念的的统一一重要性性的认认识方法与与手段段的落落实领导要要知道道什么么？驾驶仓仓原理理：盈利目目标能能否实实现？？计划能能实现现多少少？决策支支持系系统风险预预警体体系动态成成本信信息什么是是动态态成本本?判断1:本本月动动态成成本是是:本月财财务帐帐面已已付款款累计计本月合合约部部已签签约累累积本月形形象进进度的的造价价计量量本月合合同结结算累累计判断2:动动态成成本一一定是是与时时俱进进地增增长的的判断3:动动态成成本是是在静静态成成本基基础上上加入入资金金时间间成本因因素的的成本本.……动态成成本的的探讨讨动态成成本的的概念念！录入哪哪些基基本信信息？？（wd)谁来录录入？？如何何约束束录入入的完完整性性？---用工工具管管理人人！如何解解决变变更、、签证证信息息滞后后问题题？谁对动动态成成本信信息负负责？？考糊啦啦！目标能能调吗吗？争论！！标杆民民企成本目目标体体系落实之核心心难点点在哪哪里？？成本管管住了了吗？？标杆企企业如如何一一路走走来？？1999---2003---2005---2007民企：：成本本超标标没商商量！！北京项项目案案例上海项项目案案例别墅项项目案案例东莞项项目案案例如何建建立全全员的的责任成成本管管理体体系？？责任成成本体体系是是：责任成成本体体系的的目的的：关于责任成本一、责责任成成本的的解读读二、责责任成成本的的分解解方式式方式一一：方式二二：各部门门各司司其职职三、责责任成成本的的分解解思路路1、本本部门门费用用2、本本专业业端口口成本本3、阶阶段性性地确确定建建造成成本责责任不同模模式的的范例例介绍绍我们需需要什什么样样的管管控体体系来落实实目标标与责责任成成本管管理?管理架架构确确定管理架架构确确定管理架架构确确定不同标标杆企企业的的成本本管理理架构构与模模式介介绍：：不同企企业授授权管管理的的不同同如何做做到制制度体体系的的集成成谁来