房地产企业如何构建全面预算管理系统

对卓越的投资房地产企业如何构建全面预算管理系统一、全面预算管理的发展现状预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地产企业全面预算管理的发展现状耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策”加剧本位主义侧重成本削减共性的问题一、全面预算管理的发展现状全面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢高管层对全面预算的共识全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业成本、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段。。。。。。二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。二、全面预算管理的内涵全面预算管理的功能之一：规划就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二：控制全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制二、全面预预算管理的的内涵预算管理功功能之三：：沟通和协协调预算编制，，是上下、、左右沟通通、协调的的过程和结结果预算的执行行需要公司司各部门充充分配合，，加强对企企业整体目目标的认识识。二、全面预预算管理的的内涵预算管理功功能之四：：激励与约约束预算与薪酬酬制度的对对接经理是千里里马，全面面预算系统统是伯乐奖罚分明，，强化企业业业绩管理理文化预算管理全面预算管管理是集规规划、控制制、考评于于一体的系系统化管理理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化等于“经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”全面预算不不等于“财务预算”三、房地产产企业全面面预算管理理组织体系系的构建预算管理组组织预算执行组组织（一）预算算管理组织织预算管理委员会设在财务部门，财务总监负责设在总经办，由总经理负责设在董事会，由董事长负责（一）预算算管理组织织预算管理委委员会的职职责审议通过预预算目标、、预算政策策和程序审定、下达达正式预算算根据需要调调整或修改改预算制定相应的的预算控制制措施和激激励制度仲裁有关预预算冲突中国房地产产集团公司司组织机构构对比分析析（内部资料料严禁外外传）总经理财务部客服中心人力资源部部合同预算部部研发部经营部计划部公关部规划局、立项、证照办理凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城公司投资地地产项目,以项目经理理制执行档案室总经办工程管理部部行政部成都翡翠城城华润俱乐部部图例说明：：华润置地组组织机构技术发展委委员会董事长资金管理中中心设计管理部部招标采购中中心网络部法律部市场研究\土地谈判\前期策划总建筑师负负责,每个项目实行责任建建筑师制总工负责制,实行资金的筹集\使用\结算统一管理合同起草\审核\执行\监约,做工程预算信息化平台建立维护华润特点点:1\公司所有有项目营营销由华华润置地地经济公公司承担担,专业化与与职业化化,形成内部部市场化化运作2\实行项目目经理制制\总工负责责制\建筑师责责任制3\市场反应应较慢\管理队伍伍年轻化化4\华远分流流人才,内伤较大大5\资金\品牌\规划有优优势6\逐渐形成成自己开开发模式式,例如凤凰凰城项目目与翡翠翠城项目目由项目经经理编制制预算，，财务部部审核确确认总经理财务管理理部人力资源源部管理总部部建筑研究究中心万科周刊刊秘书处大连万科科投资决策策中心档案室总经办工程管理理部行政部万科集团团组织机机构监事长董事长资金结算算中心企划部物业管理理部审计法务务部万科特点点:1\最早提出出职业经经理人理理念的企企业,倡导职业业化管理理2\管理比较较规范3\集团本部部为投资资决策中中心,从事战略略高度事事宜4\各地区为为法人治治理机制制企业,通过产权权控制5\分公司授授权较大大,机构尽量量简单,总部提供供支持和和监约功功能6\人力资源源管理非非常重视视,强调人才才的轮岗岗和晋升升,职业生涯涯较好7、薪酬较较低，强强调职业业生涯，，人才流流动大深圳万科科北京万科科天津万科科沈阳万科科南京万科科武汉万科科副总经理理副总经理理副总经理理办公室法律部物业公司司分管财务\成本\预算分管营销销分管工程程(规划设计计\工程\采购\预算)人力资源源\行政\信息等功能集集合区域项目目利润中心心成本费用用中心区域子公公司作为为利润中中心全责责编制预预算，对对财务指指标负责责董事长计划财务务中心经营开发发中心人力资源源中心信息管理理中心市场开发发中心经济法律律中心总裁秘书书处编辑部行政管理部信息资源部战略规划划部集团总裁裁战略发展展决策委委员会财经、审审计委员员会客户服务部市场研究部计划财务部金融信贷部金融资本部审计部总会计师师总工程师师总经济师师品牌推广部经营管理部项目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集团投资资控股企业业薪酬福利绩效考核招聘培训总工办公室合同管理部法律事务部预算管理部集团参股股企业当代投资资集团组组织机构构当代特点点:1\高速成长长的企业业，原始始积累后后迅速突突破2、从人控控制到制制度控制制转变较较为出色色3、一手抓抓管理、、一手抓抓人才4、管理先先行，平平台先建建5、注重成成本控制制6、骨干人人才缺乏乏，领军军人物缺缺乏房地地产专业业知识，，识才不不利，对对高级人人才缺乏乏信任感感7、项目战战略定位位缺乏独独到见解解，使企企业拖入入泥潭8、总裁事事无巨细细，一抓抓到底，，即耽误误工作，，又不利利于培养养高级人人才每个子公公司出经经营计划划，依据据集团全全面预算算管理系系统编制制与执行行，财务务权利集集中极重视计计划管理理和全面面预算管管理，控控制成本本非常重视视人力资资源管理理，认为为人才决决定项目目成功股东大会会住宅建设设事业部部商用物业业事业部部土地经营营事业部部控股公司司支持系统统定制服务务事业部部监事会亚运新新家园房地产公司北京万置房地产开发公司总经理龙山新新小镇北京京伯房地产开发公司北京万泉花园物业开发公司三亚万通房地产开发公司北京先锋置业股份有限公司北京万通新世界房地产公司北京万通新世界商城公司万通广场房地产公司战略与金金融部总经理办办公室人力资源源部法律部北京万通新概念集成住宅开发公司北京万通鼎安国际物业管理顾问公司万通集团团组织机机构董事会财务管理理部会计部公共关系系部客户关系系部与香港置置地共同同开发新新城国际际项目，，万通控控股51%万通特点点:1\以投资公公司为定定位,在地产和和风险投投资两个个领域发发展,相互支持持2\较早实现现所有者者和经营营者分离离,走向“两权分离离”，引进大大批职业业经理人人，全面面推动“资本社会会化、公公司专业业化、经经理职业业化、发发展本土土化”3\企业文化化则从充充满理想想色彩发发展到强强化商人人精神，，坚持“以股东利利益最大大化”为核心价价值观。。万通集集团认为为自己基基本克服服了民营营企业成成长过程程中自身身的一些些致命障障碍，完完成了民民营企业业的理性性变革和和体制创创新这一一重要转转折，使使公司上上升到一一个新的的发展平平台。4\通过产权权控制保保障公司司扩张与与发展5\认为房地地产将重重走到定定制时代代(成立万通通研究院院\定制事业业部)6\人才比较较稳定,强调企业业文化认认同与人人才培养养,年轻人才承担担较大责任7\战略清晰,对企业自身认认识较为深刻刻,具有长远发展展动力事业部出自己己预算管理制制度，集团汇汇总报表（二）房地产产企业全面预预算执行机构构预算执行主体体由全面预算算管理部门和和直线经理共共同组成预算责任经理全面预算管理部角色1．主角2．球员1．设计师2．咨询顾问与伙伴3．全面预算管理者职责1．制定分管领域的经营计划2．学习掌握公司全面预算管理制度和应用工具3、参与公司预算管理计划会4、按照全面预算管理编制计划完成预算表的编制并交财务审核5、同上级领导审核确认6、依据财务管理制度执行预算1．建立全面预算管理流程与体制，交委员会审批2．发布公司全面预算管理制度，培训全面预算管理技能3、制定全面预算编制计划，上级审批后严格实施4、全面预算编制过程中的辅导预审和5．参与基于预算指标的激励政策讨论6．追踪全面预算执行状况，提出修正意见7．执行公司财务授权政策8．例外事件处理四、预算管理理循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评全面预算管理理六个关键环环节（一）全面预预算管理的原原则与目标（二）预算目标与预预算科目的确确定（三）预算的编制（四）预算的执行与与控制（五）预算考评（六)考评结果与薪薪酬制度的对对接1、本着实事求求是，务实科科学，谨慎的的原则；2、遵循董事会会和企业的发发展战略和经经济目标；3、实行预算动动态管理的原原则；4、预算执行以以授权管理为为核心的原则则；5、预算调整严严格审批的原原则；6、预算科目和和决算科目保保持高度一致致的原则；7、预算管理的的一贯性原则则；8、预算编制实实行自下而上上和自上而下下的原则。一、房地产企企业全面预算算管理的指导导原则1、实现房地产产公司管理的的计划性；2、支持房地产产公司目标管管理；3、为公司各级级经营管理者者提供财务管管理工具；4、配合集团和和各子公司进进行考核与薪薪酬支付。二、房地产企企业全面预算算管理的目标标房地产企业预预算责任单位位全面预算指标标的确定与分分解是依据企业战战略和发展规规划制定的房房地产业务年年度量化目标标，房地产开开发企业预算算年度的工作作必须为完成成核心指标而而努力。房地产开发企企业全面预算算指标（一）全面预预算目标的确确定1、预算目标的的特征预算目标应该该体现企业战战略的要求预算目标应当当与企业目标标相一致预算目标能够够可靠计量

基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战战略相配合的的战略保障体体系（一）预算目目标的确定2、预算目标体体系单一目标的缺缺陷预算目标体系系财务指标与非非财务指标结结合过程与结果结结合预算指标的层层次性（一）预算目目标的确定3、预算目标确确定的客观依依据市场标准预算目标的提提出者—出资人预算目标的提提出依据—市场平均利润润内部标准历史水平未来潜力（一）预算目目标的确定4、预算目标分分解单一法人制预预算目标的分分解费用中心利润中心目标的作用目标使我们看看清使命；目标有助于我我们安排轻重重缓急；目标是我们产产生积极性，，引导我们发发挥潜能；目标有助于评评估进展；目标使我们把把重点从工作作本身转移到到工作成果上上。认识目标董事会成员公司领导者责责任范范围目目标营营业条件／／环境部门总监部部门门目标部部门目标标部部门目标部部门目目标经理经经理经经理经经理目标目标标目标个人个个人目标标个个人目标营业管理我们到那里去去了？我们是否做得得正确？评价效果是否否付合要求支付工作表现现的奖金预算目标确定定房地产公司应应该追求的核核心目标客户满意核心能力内部管理财务结果经营目标：均均衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投投资回报率、、每股盈利等等，对于不断断改善和创新新常常形成误误导忘记财务数据据，不断改善善生产数据如如坏品率，生生产周期时间间等，财务表表现自然会好好哈佛的财务教教授Kaplan&Norton研究并发现企企业的领导不不会单看一套套数据平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时时间调研了12家被认为是量量度企业绩效效顶尖的企业业在1992年K&N发表了现今最最热门的企业业绩效管理方方法“平衡计分卡卡(BalanceScorecard)””平衡计分卡的的目的就是希希望做到量度度并能推动绩绩效“MeasureThatDrivePerformance”平衡计分卡(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资平衡计分卡(BalanceScorecard)列出在平衡计计分卡的4个方面中企业业的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可可行性，总共共16－20个要素企业远景和战战略为中心，，不是控制需要企业上下下一心，自上上而下把平衡衡计分卡向员工沟通综合计分(BalanceScorecard)平衡计分卡(BalanceScorecard)全面评价企业业提高企业竞竞争力是财务总监在设设计全面预算算指标系统时时必须有的一张张蓝图核心指标：是依据房地产产企业战略和和发展规划制制定的房地产产业务年度量量化目标，房房地产企业预预算年度的工工作必须为完完成核心指标标而努力。房地产开发企企业预算目标标分为：核心心指标与预算算科目预算科目：预算科目是核核心指标的分分解计算指标标。各科目的的归集按照收付实现制执行。一、核心指标标核心指标是依依据集团战略略和发展规划划制定的房地地产业务年度度量化目标，，下属各房地地产企业预算算年度的工作作必须为完成成核心指标而而努力。预算算科目是核心心指标的分解解计算指标。。各科目的归归集按照收付实现制执行。财务预预算体系中的的核心指标分分为静态指标标和动态指标标。静态指标标有两类，共共八个。第一一类是财务指指标，共五个个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管管理指标，共共三个，包括括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有有：现金净流量增增加额、动态投资回收收期节约房地产开发企企业核心指标标的组成核心指标设计计静态指标：动态指标：1）销售额公式：销售额＝主主营业务收入入＋其他业务务收入其中：主营业业务收入是指指住宅、车位位和非住宅建建筑物等项目目销售取得的的收入。其他业务收入入是指住宅、、车位和公建建等项目出租租取得的收入入，及其他各各项收入。确认原则：实行按揭付付款方式的买买卖合同，以以首付款交齐齐并由客户提提供全套有效效的按揭材料料的时间为收收入确认时间间。静态指标的释释义和计算公公式：财务类指标目的与作用2）投资额公式：投资额＝土土地开发费用用+前期工程费用用+建安工程费用用+项目建设配套套费用+监理费用+开发间接费确认原则：各项投资额额以公司财务务部实际会计计核算报表中中的数据为准准，以实际投投资到位为标标准静态指标的释释义和计算公公式：财务类指标目的与作用3）利润额公式：利润额＝销销售收入－投投资额－费用用额－营业税税金及附加其中：费用额额是指管理费费用、销售费费用和固定资资产购置费的的总和。费用额＝管理理费用＋销售售费用＋（固固定资产购置置费/5年）确认原则：固定资产购购置费按当年年购置费用的的五分之一计计入当期费用用额，但在预预算书中必须须全额反映。。折旧期限的的最后一年清清理时再进行行调整。静态指标的释释义和计算公公式：财务类指标目的与作用4）销售利润率率＝利润/销售收入×100%静态指标的释释义和计算公公式：财务类指标5）投资利润率率＝利润/投资额×100%目的与作用1）费用额费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购购置费/5年）2）销售率其中：计划均均价是指市场场预测平均价价格，由子公公司销售市场场研究部门提提供，集团价价格委员会审审核。3）费用利润率率＝利润/费用总额×100%静态指标的释释义和计算公公式：管理类指标目的与作用（二）动态指指标1、现金净流量量增加额=预算收入的净净增加额+预算成本费用用的净节约额额*作为年度绩绩效考核和项项目总评价的的指标2、动态投资回回收期节约=项目计划的投投资回收期—项目实际投资资回收期*作为项目总总评价的考评评指标动态指标的释释义和计算公公式：动态指标目的与作用案例：北京当当代房地产开开发有限责任任公司2004年度全面预算算考核指标项目单位

考核指标（A）考核指标说明

考核周期和权重

评分标准

月度

季度年度房地产公司

营业计划完成率

实际签约额/计划签约额

60%

5%20%

1、A>100%为5分（不含4分）；2、90%≤A<100%为4分；3、80%≤A<90%为3分；4、70%≤A<80%为2分；5、70%以下0分。

销售回款完成率

实际回款额/计划回款额

40%5%10%利润计划完成率

实际利润额/计划利润额

月度预警、季度/年度考核

20%20%

销售费用率

实际销售费用/实际签约额

10%10%

1、A≤90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%<A≤100%为4分；3、100%<A为0分人均管理费

管理费用/直接人员编制10%10%

管理费用总额

薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共费用等20%10%

成本费用总额土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本30%20%合计

100%

100%100%

房地产开发企企业预算科目目预算科目：预算科目是核核心指标的分分解计算指标标。各科目的的归集按照收付实现制执行。预算科目（一）预算科科目是房地产企业业对未来需要要完成的经济济事项的具体体内容进行分分类核算和管管理的项目。预算管理涉及及的企业经营营活动的各方方面信息通过过预算科目进进行层层归集集和汇总，用用以计算核心心指标，并与与计划目标进进行比照，实实施控制。按按照会计信息息归集的程度度，预算科目目可划分为一一和二级科目目，各房地产产公司也可按按项目实际需需要增设下一一级预算科目目。一级科目即我我们提供的标标准预算表中中第三列的项项目。包括：：主营业务收收入、其他业业务收入、土土地开发费用用、前期工程程费用、建安安工程费用、、项目建设配配套费用、开开发间接费、、销售费用、、管理费用、、固定资产购购置费用、监监理费用、财财务费用、税税金。二级级科科目目即即标标准准预预算算表表中中第第四四列列的的各各项项目目，，经经过过汇汇总总可可计计算算出出一一级级科科目目的的数数值值，，基基本本上上是是按按照照各各地地产产开开发发项项目目的的具具体体子子项项进进行行归归集集。。二二级级科科目目由由相相关关的的合合同同以以及及相相应应的的会会计计科科目目进进行行归归集集。。预算算科科目目的的确确定定（二二））预预算算科科目目中中各各项项审审批批权权限限的的执执行行以以房房地地产产开开发发公公司司《经营营和和财财务务审审批批授授权权管管理理系系统统》及预预算算年年度度的的授授权权书书为为准准绳绳。。（三三））如如果果为为房房地地产产集集团团公公司司，，集集团团对对各各房房地地产产子子公公司司管管理理费费用用的的目目标标考考核核可可以以到到二二级级预预算算科科目目。。（四四））科科目目的的计计算算方方法法1、主主营营业业务务收收入入=住宅宅销销售售收收入入＋＋车车位位销销售售收收入入＋＋非非住住宅宅建建筑筑销销售售收收入入2、其其他他业业务务收收入入=当年年所所有有物物业业出出租租收收入入＋＋其其他他收收入入3、土土地地开开发发费费用用=拆迁迁补补偿偿费费用用＋＋地地价价款款+土地地评评估估费费、、契契税税+其他他*拆拆迁迁补补偿偿费费中中包包括括前前期期补补偿偿费费4、前前期期工工程程费费用用=可研研费费+方案案咨咨询询费费+招投投标标费费+设计计费费+质量量监监督督+预算算审审查查费费+测量量费费＋＋勘勘探探费费+执照照费费+竣工工图图费费+绿化化费费+其他他预算算科科目目的的确确定定5、建建安安工工程程费费用用=基础础+土建建+水暖暖＋＋设设备备安安装装+地下下车车库库+电气气安安装装+其他他*人人防防工工程程计计入入“土建建”项目目*“地下下车车库库”项目目包包括括建建设设地地下下车车库库的的基基础础、、土土建建、、水水暖暖、、设设备备安安装装、、消消防防、、电电气气等等方方面面的的开开支支6、项项目目建建设设配配套套费费用用=会所所+上水水+雨水水+污水水+供气气+热力力+供电电+电信信+道路路+园林林景景致致＋＋环环卫卫+网络络+商业业配配套套+安防防设设备备+锅炉炉房房+教育育配配套套+其他他*路路灯灯项项开开支支计计入入“道路路”项目目7、监监理理费费用用=需要要监监理理工工程程总总造造价价×监理理取取费费标标准准8、开开发发间间接接费费=前期期周周转转房房的的装装饰饰装装修修费费用用+样板板间间建建造造和和装装饰饰装装修修费费用用+其他他*租租赁赁周周转转房房的的房房租租计计入入“其他他”预算算科科目目的的确确定定9、销销售售费费用用=市场场推推广广费费用用+销售售佣佣金金+销售售管管理理酬酬金金+销售售管管理理费费用用*销销售售费费用用的的构构成成和和归归集集方方法法见见“表一一：：销销售售费费用用预预算算明明细细表表”10、管管理理费费用用=工资资福福利利费费+车辆辆使使用用费费+办公公费费用用+专项项费费用用+管理理税税费费+折旧旧费费用用*管管理理税税费费包包括括印印花花税税；；管管理理费费用用的的构构成成和和归归集集方方法法见见“表二二：：管管理理费费用用预预算算明明细细表表”11、固固定定资资产产购购置置费费=预算算年年度度购购置置新新增增的的固固定定资资产产支支出出（（2000元以以上上，，使使用用期期限限一一年年以以上上））12、财财务务费费用用=利息息支支出出—利息息收收入入+银行行手手续续费费13、税税金金=营业业税税金金及及附附加加+所得得税税+土地地增增殖殖税税预算算科科目目的的确确定定预算算科科目目的的定定额额与与费费用用标标准准设设计计项目金额百分比销售折让364045.3739.56%工资139117.0015.12%产品推广费135130.514.68%运杂费73611.668.00%物料消耗41584.994.52%车辆使用费37680.744.09%业务招待费373194.05%福利19476.382.12%通讯费19193.342.09%差旅费16502.51.79%水电费14728.891.60%外地销售检测费87300.95%工程项目安装费4989.50.54%工会经费2782.340.30%其它费用25000.27%教育经费2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包装费220.020.02%办公费980.01%折旧费

修理费

保险费

技术服务费

合计

920342.37

100.00%本说说明明按按照照销销售售费费用用预预算算表表各各项项科科目目逐逐一一加加以以说说明明：：1、工工资资（（一一级级科科目目））：：此此一一级级科科目目中中包包括括了了两两项项二二级级科科目目分分别别为为：：岗岗位位工工资资和和绩绩效效工工资资，，总总额额通通过过预预算算控控制制岗位位工工资资：：为为固固定定费费用用，，详详见见营营销销中中心心薪薪酬酬系系统统。。绩效效工工资资：：为为变变动动费费用用，，详详见见营营销销中中心心薪薪酬酬系系统统。。2、福福利利：：其其中中包包括括了了社社会会保保障障、、福福利利、、预预提提福福利利费费三三项项二二级级科科目目。。社会会保保障障：：为为固固定定费费用用、、详详见见胜胜捷捷公公司司社社会会保保障障制制度度福利利：：为为固固定定费费用用，，详详见见胜胜捷捷公公司司福福利利制制度度预提提福福利利费费：：为为固固定定费费用用，，详详见见胜胜捷捷公公司司预预提提福福利利费费制制度度3、车车辆辆使使用用费费：：其其中中包包括括了了保保险险费费、、养养路路费费、、车车船船税税、、燃燃料料费费、、车车辆辆修修理理费费、、其其他他费费用用六六项项二二级级科科目目。。保险险费费：：纳纳入入营营销销中中心心固固定定资资产产的的所所有有车车辆辆每每年年向向保保险险公公司司交交纳纳的的车车辆辆保保险险费费用用，，为为固固定定费费用用，，计计费费方方式式按按国国家家相相关关规规定定如如实实交交纳纳，，费费用用分分摊摊到到每每月月养路路费费：：纳纳入入营营销销中中心心固固定定资资产产的的所所有有车车辆辆每每年年按按照照《国家家车车辆辆使使用用管管理理办办法法》交纳纳的的费费用用，，为为固固定定费费用用车船船税税：：纳纳入入营营销销中中心心固固定定资资产产的的所所有有车车辆辆每每年年按按照照《国家家车车辆辆使使用用管管理理办办法法》交纳纳的的费费用用，，为为固固定定费费用用。。燃料料费费：：车车辆辆在在销销售售过过程程中中所所发发生生的的加加油油费费用用，，为为变变动动费费用用，，今今年年预预算算的的额额度度按按照照去去年年燃燃料料费费占占销销售售额额的的比比例例压压缩缩15%。车辆辆修修理理费费：：车车辆辆在在日日常常工工作作中中因因维维护护和和检检修修所所发发生生的的费费用用，，为为变变动动费费用用，，今今年年预预算算的的额额度度按按照照去去年年车车辆辆修修理理费费占占销销售售额额的的比比例例压压缩缩10%。其他他费费用用：：车车辆辆发发生生的的其其它它费费用用，，为为变变动动费费用用。。预算算科科目目定定额额与与费费用用标标准准设设计计（（案案例例））5、教教育育经经费费：：为为固固定定费费用用，，公公司司全全年年所所发发生生的的对对全全体体员员工工的的培培训训等等费费用用在在营营销销中中心心的的分分摊摊。。6、工工会会经经费费：：为为固固定定费费用用，，公公司司总总的的工工会会经经费费按按人人数数分分摊摊到到营营销销中中心心7、办办公公费费：：营营销销中中心心在在日日常常工工作作中中所所领领用用的的低低值值易易耗耗品品，，每每月月固固定定预预算算为为3000元。8、水电电费：：营销销中心心每月月的固固定预预算为为3000元。9、通讯讯费：：其中中包括括了市市内通通话费费、长长途通通话费费、移移动通通讯费费、上上网费费四项项二级级科目目。营销中中心的的市内内通话话费、、长途途通话话费、、上网网费每每月固固定为为3000元。移动通通讯费费：为为固定定费用用，详见移移动通通讯费费管理理规定定。每月月为15000元10、差旅旅费：：为变变动费费用，，今年年预算算的额额度为为差旅旅费占占销售售额的的0.18%，按月月度进进行计计算。。11、业务务招待待费：：为变变动费费用，，今年年预算算的额额度为为业务务招待待费占占销售售额的的0.18%，12、折旧旧费：：为固固定费费用，，每月月营销销中心心的固固定资资产折折旧35000元13、路桥桥费、、住宿宿费及及交通通罚款款。14、保险险费：：为固固定费费用，，是质质量保保险费费，每每年30000元。15、技术术检测测费：：固定定费用用，每每年50000元。16、市场场推广广费：：变动动费用用，总总额为为销售售额的的2%。此项项费用用的审审批权权归公公司总总裁。。17、销售售佣金金提成成：变变动费费用，，是销销售回回款总总额的的0。3％。预算科科目定定额与与费用用标准准设计计（案案例））房地产产企业业全面预预算编编制计计划与与预算算表的的使用用房地产产开发发企业业全面面预算算编制制流程程销售预预算项目开开发经经营预预算土地前期市政配套建筑安安装装饰装装修开发间间接费费销售费费用、、管理费费用、、财务务费用用不可预预见费费税金开发成成本预预算现金预预算资料、、支出出预算算固定资资产购购买计计划负债计计划预算利利润表表预期资资产负负债表表（二））预算算的编编制1、预算算编制制的程程序自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适用于单一产品生产和经营的企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团有效保证企业总目标的实现在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则计划的的编制制与审审核系系统一、从从编制制的流流程上上解决决问题题1、是公公司整整体计计划管理理成功功的基基础2、将外外部因因素的的影响降低低致最最少3、加强强内部部的客客户服务意意识、、全力力支持本部部门计计划达达成1、树立立内部部客户户服务意意识，，以前前期、工程程部门门为内内部客户，，满足足相关关部门要求求2、关键键里程程碑控控制1、加强强同各各部门门配合2、成为为真正正的管管理部门门3、从被被动管管理到到主动管管理1、企业业计划划管理理的火车车头2、对可可售资资源、、产品类类型、、销售售节奏精精确分分析3、是拉拉动企企业潜潜能的核核心部部门前期项目全程策划规划设计计划工程管理计划市场营销计划案例：：一个出出色的的出色色的房房地产产公司司计划划管理理系统统房地产产企业业全面面预算算编制制计划划案例例：艾艾佳地地产公公司预预算编编制计计划工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成时间需编制呈送报表传递单位备注预算表表是全全面预预算管管理的的重要要工具具，通通过编编制预预算表表，实实现房房地产产开发发公司司计划划目标标按年年度—月份、、公司司—部门、、项目目—工程和和费用用子项项目进进行详详细而而有条条理的的分解解。预预算表表作为为工作作进度度和财财务控控制的的标准准，为为定期期分析析、加加强控控制提提供依依据。。预算表表是预预算体体系使使用的的一系系列表表格的的统称称，包包括预预算汇汇总表表和多多个附附表。。预算算汇总总表是是编制制单位位（集集团或或者子子公司司）各各科目目和核核心指指标的的预算算目标标的一一览表表，从从总体体上反反映计计划目目标分分解到到各项项目和和各年年份、、月份份的情情况。。附表表是预预算汇汇总表表的编编制依依据，，由编编制单单位的的各业业务部部门编编制，，包括括：年年度经经营计计划书书、销销售收收入预预算表表、土土地开开发费费用预预算表表、前前期工工程费费用预预算表表、建建安工工程费费用预预算表表、项项目建建设配配套费费用预预算表表、开开发间间接费费预算算表、、管理理费用用预算算表、、监理理费用用预算算表、、固定定资产产购置置预算算表等等，如如果是是集团团公司司，可可考虑虑集团团只对对二级级预算算科目目的预预算数数进行行审定定考核核。预算表的编编制一、预算表表编制流程程（一）编制制各附表编制单位依依据房地产产公司董事事会下达的的年度计划划目标，编编写经营计计划书，明明确预算年年度的工作作量。各部部门据此编编制相关的的附表：经营计划书书——经营部在经经营部经理理的指导下下，将项目目经营开发发计划依据据实际情况况和计划目目标修订，，并对预算算年度重点点细化，编编制经营计计划书，涵涵盖项目开开发建设的的所有环节节。销售收入预预算表——销售部在销销售总监的的指导下，，依据取得得的年度可可售住宅面面积、车位位数量、非非住宅面积积和计划均均价等数据据，编制销销售收入预预算表。编编制时应按按楼号分别别列示，住住宅、车位位、非住宅宅出售收入入汇总至主主营业务收收入合计栏栏，出租收收入汇总至至其他业务务收入合计计栏，各项项收入的计计算采用稳稳健性原则则。土地开发费费用预算表表——经营部在经经营部经理理的指导下下，依据中中介机构提提供宗地的的评估价格格信息、拆拆迁补偿协协议、与土土地方的合合作协议以以及年度开开发任务，，对拆迁补补偿费用、、地价款、、土地评估估费、契税税和其他等等项目进行行估算，编编制土地开开发费用预预算表。预算表的编编制前期工程费费用预算表表——预算合约部部会同经营营部，在预预算部经理理和经营部部经理的指指导下，编编制前期工工程费用预预算表。具具体项目包包括：可研研费、方案案咨询费、、招投标费费、设计费费、质量监监督、测量量费用、勘勘探费、执执照费、竣竣工图费、、绿化费和和其他费用用。各项目目填报依据据是：①政政府相关部部门收费标标准；②平平面、立面面、施工图图、景观、、装修、市市政等在内内所有的设设计费和方方案咨询费费参照市场场价格；③③执照费包包括各种应应办证照需需要向政府府相关部门门交纳的费费用。建安工程费费用预算表表——预算部在预预算合约部部经理和工工程部经理理的指导下下，编制建建安工程费费用预算表表。具体项项目包括：：基础、土土建、设备备安装、地地下车库、、电气安装装、和其他他费用。各各项目填报报时注意：：①请按楼楼号编制工工程造价；；②已开工工的楼盘以以建安合同同为填报依依据；③待待开工的楼楼盘以规划划和预算定定额为填报报依据；④④地下车库库及装修单单列。预算表的编编制开发间接费费预算表——项目开发过过程中必须须的周转房房和样板间间费用，由由信息管理理部牵头，，会同预算算合约部、、规划设计计部共同完完成。销售费用预预算表——销售部在销销售总监的的指导下，，依据年度度销售任务务，对市场场推广费用用、销售佣佣金、管理理酬金、日日常销售管管理费用等等项目进行行谨慎且合合理的估算算，编制销销售费用预预算表，并并在表内注注明各项销销售费用的的计提比例例。参照集集团提供的的销售费用用预算表编编制（见附表一一：销售费费用预算明明细表）。管理费用预预算表——财务部在财财务经理的的指导下，，依据上一一年度实际际费用支出出情况，制制定管理费费用预算，，报公司总总经理审定定。其中的的专项费用用主要是无无法分摊到到部门的开开支，即公公司级费用用。公司财财务部门发发生的管理理费用计入入公司管理理费用总额额中考核。。，见以下下管理费用用预算表编编制（见附表二：：管理费用用预算明细细表）。预算表的编编制固定资产购购置费预算算表——行政管理部部门在其负负责人的指指导下，对对编制单位位在预算年年度可能发发生的超过过2000元，使用期期限在一年年以上的各各种资产（（不含在建建工程）购购置支出，，编制固定定资产购置置预算表。。（二）根据据附表编制制预算汇总总表预算编制单单位的财务务部门按照照标准的格格式和要求求，依据完完成的附表表，编制预预算汇总表表。1、预算汇总总表格式请严格按照照标准的预预算汇总表表（表三：标标准预算汇汇总表）格式和科目目内容制作作填写，没没有预计发发生额的空空格填写“0”，以方便进进行汇总和和分析。预算表的编编制说明l预算表中所所有项目单单位为千元元；l财务费用项项目和税金金项目由财财务部门计计算填写；；l“项目总评估估”一栏的各项项目依据集集团审批的的经营预算算书填列，，且符合各各项目核心心指标的要要求；l以前年度损损益和预算算科目根据据会计决算算报告填列列；（十三）—（十八）的的各项销售售率指标按按月计算填填列，（十十九）销售售率指标只只按全年完完成数计算算填列。（三）编表表说明编制单位应应将各附表表作为预算算汇总表的的附件一起起上报公司司财务中心心。附表应应详细说明明各项目的的填报依据据及计算方方法，以便便核对。预算表的编编制预算表的审审批与管理理预算表编制制完成后，，由公司总总经理和财财务部审定定签字确认认后，上报报财务中心心、经营开开发中心、、总工办和和集团总裁裁审核。总总裁和计划划财务中心心、经营开开发中心、、总工办将将核对各科科目的预算算数，并就就其中同计计划目标有有差异的部部分与编制制单位的总总经理和计计划财务部部会商修改改。经双方方同意确认认后，由预预算责任人人签字生效效。经预算责任任人签字的的预算表壹壹式陆份，，集团总裁裁、财务中中心、经营营开发中心心、总工办办、子公司司总经理（（预算责任任人）和财财务部各保保留一份。。预算表的审审批与管理理全面预算管管理系统成成功的关键键预算执行预算的执行行是预算管管理的核心心内容。只只有严格执执行预算，，才能保证证预算目标标最终能够够实现。具具体地说，，预算的执执行包括支支出审批、、月度数据据更新、月月度预算分分析和预算算外重大调调整四项工工作。一、支出审审批与授权权编制单位的的支出包括括两类，第第一类支出出属于在建建工程投资资支出，第第二类支出出属于费用用支出。支支出依上述述分类实行行两级管理理。工程投投资支出纳纳入一级管管理；费用用类支出纳纳入二级管管理。上述二级预预算支出将将由房地产产公司当年年的《业务与财务务授权管理理实施细则则》和预算年度度的授权书书规定的责责任人行使使审批权限限。而财务务部门，如如果是集团团公司，应应同时包括括集团计划划财务中心心和子公司司财务部，，负责审查查各项支出出是否符合合预算，有有无越权。。对符合条条件的支出出，授权人人员签字后后，财务部部门予以支支出；对于于不符合条条件的支出出，财务部部门有权拒拒绝支出。。如预算调调整审批完完成，财务务部门应根根据更新后后的预算书书作为支出出依据。原则上，在在健全和完完善的预算算管理体系系中，财务务部门是支支出的第一一审批环节节，对不符符合开支条条件的支出出，财务部部门有权给给予否决，，同时财务务部门是授授权管理中中的全责部部门，即对对其他部门门的越权支支出承担连连带责任。。预算执行案例：某集集团公司财财务授权管管理手册二、月度数数据更新房地产企业业的经营活活动是动态态发展的过过程，相应应地，预算算管理要做做到动态的的控制。预预算管理要要和会计核核算紧密地地结合起来来，会计核核算提供经经营活动产产生的实际际结果，财财务部门要要定期（每每月5日前）将会会计核算的的成果反映映到预算指指标和科目目中，便于于进行分析析和调整。。各编制单位位的会计核核算科目应应与预算科科目有很好好的一致性性，保证预预算能够准准确、高效效地获得和和汇集相关关数据。如如果现行的的会计核算算科目与预预算科目存存在重大不不一致，应应上报公司司财务中心心，并在其其指导下进进行调整。。各编制单位位的财务部部门应在完完成上月的的会计核算算后，将实实际核算结结果汇集，，填列预算算差异分析析表（表四：预预算差异分分析表），报公司总总经理，汇汇总各部门门意见。公公司总经理理有权在全全年预算总总额范围内内进行月份份之间的分分配调整，，更新相应应月份的预预算数据，，形成月度度预算表。。预算执行实例：预算算差异分析析表三、月度预预算分析房地产公司司财务部经经理在完成成月度预算算数据更新新，编制月月度预算表表后，应进进行月度预预算执行情情况的分析析，撰写预预算执行情情况分析报报告。预算分析是是比对预算算各科目的的计划数和和实际发生生数，分析析判断预算算执行情况况，找出影影响因素并并评估其作作用，提出出下一时期期对预算管管理和经营营活动调整整的建议和和意见。并并将分析过过程写成书书面的预算算执行情况况分析报告告。各预算编制制单位的预预算分析工工作由其财财务部经理理负责，就就相关问题题询问有关关部门，各各部门应给给予高度配配合。每月月5日前完成成预算执执行情况况分析报报告，提提交给财财务中心心和公司司总经理理。月度预算算报告和和预算执执行情况况分析报报告经财财务部经经理签字字后报公公司总经经理签署署意见并并备案。。预算执行行案例：营营销部的的问题？？四、预算算外重大大调整由于编制制预算时时无法估估计实际际经营活活动中的的种种变变化，预预算可能能需要进进行重大大调整。。此类调调整是在在月度预预算表和和月度预预算分析析报告经经公司总总经理确确认批准准后进行行的预算算外重大大调整。。包括：：1、工程支支出类预预算外调调整；2、费用类类支出预预算外调调整。1、工程类类支出预预算外调调整。工程投资资性支出出属一级级管理，，预算外外调整在在报集团团总裁批批准后方方可进行行。如因因为重大大设计变变更导致致预算外外成本支支出的调调整，应应提交相相应的工工程分析析报告、、设计分分析报告告；如为为市场因因素导致致预算外外支出，，应提交交市场分分析报告告，作为为调整的的依据。。如果因因为某项项支出推推迟发生生导致预预算科目目出现较较大余额额，且该该支出将将在预算算年度的的以后某某期发生生，子公公司总经经理有权权将该项项支出对对应的余余额转入入相应的的月份，，调整预预算数。。（可参参照“预算数据据更新”一节）预算执行行2、费用类类支出预预算调整整本类预算算调整分分两种情情况。一一是预算算科目余余额转出出累加至至以后月月份。如如果因某某项支出出推迟发发生，导导致实际际发生额额与预算算数之间间有较大大差异，，且该项项费用将将在预算算年度中中以后某某期发生生，则预预算余额额可以转转出累加加至预计计发生期期。这类类预算总总额内月月度余额额的调整整在报子子公司总总经理批批准后可可进行。。调整时时应以财财务部门门提交的的预算调调整意见见（预算算分析报报告）为为依据。。二是追追加预算算，无论论是因为为预算编编制的疏疏忽还是是管理活活动的临临时需要要，所有有对于预预算总额额增加的的调整必必须上报报集团总总裁批准准后方可可进行。。3、调整完完的预算算书壹式式陆份，，留财务务部、各各子公司司总经理理、集团团计划财财务中心心、经营营开发中中心、总总工办和和集团总总裁各一一份。4、所有预预算执行行过程的的文件和和预算书书必须上上报和保保留电子子文件，，同时采采用局域域网络平平台管理理。预算执行行关键：费费用的报报销制度度全面预算算管理的的考核与与激励全面预算算管理系系统的考考核是在在财务决决算和审审计工作作成果的的基础上上，对编编制单位位年度预预算执行行情况和和经营情情况的总总结与分分析。一、宗旨旨加强企业业经济管管理，增增强企业业盈余能能力。二、决算算原则1、以会计计记录和和核算成成果为决决算依据据；2、真实反反映公司司预算执执行情况况和预算算责任人人的业绩绩；3、决算的的沟通原原则。全面预算算管理系系统的考考核与激激励三、决算算程序1、整理年年度预算算资料（（包括月月度预算算表、预预算分析析表和预预算变更更资料））；2、归集与与预算资资料相匹匹配的财财务报告告、审计计报告和和统计报报告；3、全年预预算数与与实际发发生数进进行比较较分析；；4、编制决决算报告告（包括括数据和和分析））；5、反馈预预算负责责人和编编制单位位各部门门及人力力资源中中心；6、绩效评评估和考考核。全面预算算管理系系统的考考核与激激励四、决算算报告的的编制与与审批1、决算使使用预算算体系中中的指标标和科目目。2、决算报报告按子子公司为为单位编编制。每每年1月20日前由子子公司计计划财务务部门编编制完成成。3、决算报报告的内内容。决决算报告告应包括括：规定定科目预预算数和和实际发发生数、、核心指指标计划划目标和和实际完完成数、、预算调调整情况况说明、、预算目目标完成成情况分分析、规规定科目目预算执执行情况况分析、、预算影影响因素素及其作作用评估估、预算算编制、、经营活活动和财财务管理理中存在在的问题