安达信科技园战略实施方案

深圳科技工业园总公司

战略实施方案(节选)2001年12月23日议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计2议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划3本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划5科技园总公司组织架构的重组概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组6I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东权益影响

重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，

保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标清楚了解

重大经营活动制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制制衡8II.良好公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制10III.最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系董事事会会管管理理最最佳佳实实践践审计计监监察察网网络络（（监监事事会会、、审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部））最最佳佳实实践践专业业管管理理委委员员会会（（战战略略决决策策委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会））最最佳佳实实践践最佳佳实实践践和和相相关关行行业业借借鉴鉴的的启启示示11董事事会会管管理理最最佳佳实实践践－－与与《《公公司司法法》》之之间间的的对对应应关关系系建立立独独立立于于管管理理层层的的领领导导机机构构确保保董董事事会会成成员员的的最最佳佳组组成成对行行业业及及公公司司的的基基本本情情况况进进行行了了解解随时时了了解解在在经经营营上上取取得得的的重重大大进进展展确认认战战略略设设想想、、组组织织架架构构，，监监控控工工作作业业绩绩、、执执行行股股东东决决议议组织织安安排排股股东东大大会会等等各各种种会会议议，，向向股股东东汇汇报报提提高高董董事事会会的的工工作作成成效效评价价董董事事会会的的工工作作成成效效，，在在必必要要时时作作适适当当调调整整制订订特特定定的的方方法法评评价价公公司司的的管管理理人人员员确保保关关键键的的管管理理资资源源能能够够到到位位并并评评价价高高层层管管理理人人员员的的工工作作业业绩绩根据据业业绩绩决决定定薪薪酬酬经营营计计划划和和投投资资方方案案年度度财财务务预预算算方方案案、、决决算算方方案案利润润分分配配方方案案和和弥弥补补亏亏损损方方案案增加加或或者者减减少少注注册册资资本本的的方方案案以以合并并、、设设立立、、解解散散的的方方案案发行行公公司司债债券券方方案案《公公司司法法》》规规定定公司司基基本本管管理理制制度度聘任任或或者者解解聘聘公公司司经经理理，，根根据据经经理理的的提提名名决定定报报酬酬事事项项聘任任、、解解聘聘公公司司副副经经理理、、财财务务负负责责人人《公公司司法法》》规规定定与利利益益相相关关者者进进行行充充分分沟沟通通公司司组组织织架架构构12董事事会会管管理理最最佳佳实实践践－－董董事事会会组组成成的的考考虑虑因因素素（（续续））我国国公公司司治治理理构构架架在在董董事事会会的的组组成成上上，，由由于于管管理理层层与与董董事事会会剥剥离离的的双双层层治治理理结结构构，，而而且且又又设设立立了了独独立立的的监监督督机机构构监监事事会会，，所所以以主主要要考考虑虑的的因因素素是是董董事事会会在在专专门门职职能能上上的的执执行行能能力力。。董事事会会构成成单一一，，监监控控困困难难董事事会会能力力有有限限，，执执行行不不利利设立立具具有有专专家家或或顾顾问问的的专专业业技技能能委委员员会会支支持持董董事事会会的的工工作作大比比例例引引进进多种种专专业业技技能能的的外外部部董董事事聘任任具具有有专专业业背背景景的的董董事事，，对对董董事事会会进进行行培培训训设立立专专门门委委员员会会如审计计委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会、、战战略略决决策策委委员员会会等等13III.最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系董事事会会管管理理最最佳佳实实践践审计计监监察察网网络络（（监监事事会会、、审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部））最最佳佳实实践践专业业管管理理委委员员会会（（战战略略决决策策委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会））最最佳佳实实践践最佳佳实实践践和和相相关关行行业业借借鉴鉴的的启启示示14监事事会会最最佳佳实实践践－－监监事事会会应应有有职职能能监事事会会应应对对公公司司内内的的财财务务领领域域进进行行财财务务监监察察和和财财务务控控制制，，其其应应履履行行的的监监督督职职能能包包括括：：对董董事事会会和和高高层层管管理理者者执执行行股股东东会会和和董董事事会会决决议议情情况况的的监监督督对执执行行公公司司规规章章制制度度情情况况的的监监督督对是是否否有有违违法法现现象象的的监监督督其他他危危害害小小股股东东利利益益以以及及公公司司利利益益行行为为的的监监督督监事事会会应应被被赋赋予予与与董董事事会会平平行行的的地地位位，，使使其其工工作作职职能能得得到到保保障障，，便便于于其其充充分分发发挥挥对对董董事事会会的的监监管管，，制制衡衡作作用用。。制衡的要素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。15监事事会会最最佳佳实实践践－－人人员员要要求求监事事会会由由3--5人人组组成成。。同同时时应应引引进进独独立立监监事事制制度度，，由由独独立立董董事事担担任任监监事事会会主主席席。。此此外外，，应应设设非非执执行行监监事事1--2人人。。执执行行监监事事也也应应有有1--2人人，，便便于于随随时时了了解解公公司司经经营营管管理理情情况况。。监监事事会会的的监监督督功功能能应应由由具具备备合合格格素素质质的的人人员员出出任任相相应应的的监监督督职职能能。。监事事会会人人员员要要求求具有有法法律律、、财财务务等等方方面面的的专专业业技技能能熟悉悉现现行行财财务务会会计计制制度度以以及及规规则则能对对财财务务报报告告进进行行深深入入的的分分析析拥有有胜胜任任财财务务监监督督职职能能人人员员的的道道德德素素质质监事事会会主主席席（独独立立董董事事））非执执行行监监事事执行行监监事事监事事会会人人员员组组成成16内审审部部最最佳佳实实践践内审审部部门门一一般般都都隶隶属属于于审审计计委委员员会会，，对对经经营营管管理理部部门门实实施施有有效效的的监监督督和和控控制制。。设设置置审审计计委委员员会会领领导导之之下下或或董董事事会会直直接接领领导导之之下下的的内内部部审审计计部部门门，，能能够够较较好好地地解解决决信信息息不不对对称称问问题题，，进进而而较较好好地地解解决决代代理理问问题题，，实实现现有有效效的的公公司司治治理理。。从从审审计计本本身身来来看看，，这这种种组组织织设设置置使使得得内内部部审审计计部部门门独独立立于于经经营营管管理理部部门门之之外外，，最最利利于于内内部部审审计计作作用用的的充充分分发发挥挥。。对公公司司的的生生产产经经营活活动动进进行行审审计计经常常和和持持续续地地提提供供有有关关公公司司经经营营情情况况的的各各种种信信息息较好好地地解解决决信信息息不不对对称称问问题题较好好地地解解决决代代理理问问题题利于于保保持持审审计计独独立立性性对经经营营管管理理部部门门实实施施有效效的的监监督督和和控控制制利于于保保证证审审计计结结论论的的客客观观性性实现现有有效效的的公公司司治治理理审计计委委员员会会或或董董事事会会领领导导17III.最佳佳业业务务实实践践及及相相关关行行业业公公司司的的治治理理结结构构体体系系董事事会会管管理理最最佳佳实实践践审计计监监察察网网络络（（监监事事会会、、审审计计委委员员会会、、内内部部审审计计部部））最最佳佳实实践践专业业管管理理委委员员会会（（战战略略决决策策委委员员会会、、薪薪酬酬与与考考核核委委员员会会））最最佳佳实实践践最佳实实践和和同行行业借借鉴的的启示示18最佳业业务实实践及及相关关行业业公司司的治治理结结构体体系－－专专业管管理委委员会会从董事事会的的两项项主要要功能能来看看，一一项功功能是是检查查和监监督公公司的的长期期投资资战略略。为为了解解决决决策问问题，，公司司董事事会倾倾向于于专门门成立立财务务委员员会(FinanceCommittee)和长长期战战略委委员会会(Long-termInIIIestmentCommittee)，或或称战战略发发展委委员会会(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。。另一项项功能能就是是减轻轻和缓缓和股股东和和最高高管理理层之之间的的代理理冲突突(Fama&Jensen，1983)。一一般而而言，，公司司倾向向于在在董事事会下设立立审计计委员员会(AuditCommittee)和和薪酬委委员会会(RemunerationCommittee)这样样两个个委员员会来来扮演演独立立监督督者的的角色色。由于独独立董董事所所具有有的客客观独独立性性，我我们有有理由由相信信独立立董事事比内内部董董事更更能成成为一一名良良好的的监督督者，，这样样公司司就倾倾向于于在审审计委委员会会和报报酬委委员会会中增增加独独立董董事的的比例例，以以至于于委员员会成成员全全部或或多数数(超超过50%)都都由独独立董董事所所组成成，如如美国国法律律研究究所(AmericanLawInstitute)有有关公公司治治理原原则第第三部部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商商业圆圆桌会会议(BusinessRoundtable)有关关公司司治理理与美美国竞竞争力力部分分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都都主张张审计计委员员会和和报酬酬委员员会完完全由由独立立董事事所组组成。。19III.最佳业务实实践及相关关行业公司司的治理结结构体系董事会管理理最佳实践践审计监察网网络（监事事会、审计计委员会、、内部审计计部）最佳佳实践专业管理委委员会（战战略决策委委员会、薪薪酬与考核核委员会））最佳实践践最佳实践和和同行业借借鉴的启示示20最佳实践和和同行业借借鉴的启示示公司治理建建议手段启示目标保护股东权益完善公司章程中与公司治理相关的条款明晰股东大会、董事会、监事会的职责设立董事会专门委员会，并明确职能建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系强化董事会管理强化监事会管理强化专业委员会管理强化审计监察网络管理完善总公司职能部室功能设立审计委员会、内部审计部门并明确职能设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成从最佳业务务实践和同同行业公司司的借鉴，，我们可以以得出一些些对科技园园总公司如如何完善其其公司治理理、组织结结构的启示示和建议手手段。21IV.科科技园园组织架构构的重组组织架构设设计的主要要原则结合客户战战略针对客户组组织架构的的问题结合全球最最佳实践结合法律法法规结合流程设设计原则22主要战略建建议及对组组织设计的的主要启示示集中精力，，保证有足足够的资源源经营和开开发深圳科科技工业园园调整与主营营业务不相相关的其它它业务加强企业的的核心领导导，坚决贯贯彻新的战战略实施；；应有专门的的业务部门门各自负责责园区经营营和投资业业务；应加强人力力资源管理理的功能和和财务管理理功能，这这两个部门门应积极加加入到公司司的管理决决策中，促促使企业的的顺利转型型；23现有的组织织架构的问问题股东董事会董事长、、党委书书记监事会总经理财务总监监副总经理理副总经理理副总经理理总经理助助理天鼎公司司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源源部法律事务务部办公室西甫公司司财务部审计部董办开发公司司物业公司司高新城贸易公司司党委纪委书记记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司司科意公司司派瑞科特罗克斯斯金科公司司韵科发展部仅仅负责发发现投资资机会，，专业职职能分工工不够清清晰和完完整，投投资业务务职能较较为分散散产权部负负责控股股公司的的营运管管理、退退出的建建议并上上报总经经理办公公会，同同时协调调总公司司预算的的启动和和汇总工工作。部部门专业业职能不不清晰，，部门的的绩效评评估可操操作性不不强董事会缺缺乏专业业管理委委员会协协助其执执行检查查‘监督督的职能能24现有的组组织架构构的问题题（续））股东董事会董事长、、党委书书记监事会总经理财务总监监副总经理理副总经理理副总经理理总经理助助理天鼎公司司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源源部法律事务务部办公室西甫公司司财务部审计部董办开发公司司物业公司司高新城贸易公司司党委纪委书记记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司司科意公司司派瑞科特罗克斯斯金科公司司韵科仅负责开开发工作作，相关关流程的的不同职职能过于于分散，，不利于于整体效效率的提提高房产部负负责房产产的前期期规划、、立项和和后期销销售，与与开发工工作衔接接不够密密切工作职能能比较单单薄，并并未参与与全面的的人力资资源管理理较多的精精力放在在诉讼案案件的处处理上，，专业职职能不完完整仅负责财财务核算算、简单单的融资资工作，，专业职职能得不不到全面面的发挥挥25未来组织织架构建建议组织架构构方案和和部室职职责是适适应企业业内部管管理经营营战略、、流程、、信息技技术及业业绩考核核方面的的要求而而产生的的结果，，因此将将随着这这些因素素的变化化而转变变。在确定组组织架构构方案时时，初期期的功能能和人员员配置可可能比较较简单，，在适当当时期需需要考虑虑科技园园总公司司的实际际需要和和将来总总公司规规模、产产业的变变化进行行相应的的调整。。鉴于公司司目前的的管理状状况比较较薄弱，，我们建建议总公公司在明明年进行行完整的的详细流流程设计计和优化化，并在在流程设设计过程程中对组组织架构构方案进进行更为为周到的的考虑。。26未来的组组织架构构图—董董事会层层面各业务及及职能部部门总经理薪酬与考考核委员员会董事会董事会办办公室战略决策策委员会会审计委员员会审计部27董事会办办公室主主要职能能董事会办办公室董事会日日常行政政事物处处理战略调研研、政策策性研究究协助预算算管理工工作参与控股股企业高高层委派派人员的的管理协调、监监督董事事会决议议的执行行情况列席董事事会和股股东会议议组织预算算执行监监督和期期末考评评工作28科技园总总公司治治理结构构的建议议

设立立并强化化总公司司审计委委员会、、内部审审计部审审计监察察职能审计委员员会对董事会会负责，，向董事事会汇报报审计委员员会是公公司内部部审计稽稽查工作作的非常常设领导导机构，，代理董董事会的的委托指指导内部部审计部部或外聘聘专业顾顾问公司司对管理理层的经经营活动动履行检检查。审计委员员会不参参与企业业经营活活动的决决策，但但审计委委员会与与内部审审计之间间关系密密切，通通过内部部审计和和外部审审计开展展的一系系列活动动促使经经营者提提供真实实会计信信息、有有效地履履行其管管理职责责。审计委员员会由外外聘专业业咨询顾顾问（若若不外聘聘顾问，，则要求求委员会会成员熟熟悉会计计、审计计业务，，具备审审计能力力）、公公司董事事长、不不兼任管管理职务务的董事事、党委委书记、、审计监监察部门门经理共共同组成成，董事事长任委委员会主主任。29科技园总总公司治治理结构构的建议议

设立立并强化化总公司司审计委委员会、、内部审审计部审审计监察察职能（（续）财务报告告复核年度度已审财财务报表表复核中期期未审财财务报表表复核其他他财务报报告复核公布布前的盈盈利数复核公司司会计原原则内部控制制评价内部部控制的的充分性性与有效效性公司内部部控制、、对公司司重大的的关联交交易进行行审查审定内部部审计制制度及程程序评价内审审人员工工作表现现审定内审审工作报报告根据内审审意见作作出相应应处罚或或敦促改改进的决决定检查、监监督公司司存在或或潜在的的各种风风险审计委员员会审计委员员会主要要职责30审计部主主要职职能审计部内部规划划公司内部部管理审审阅总公司审审计专项审阅阅参与公司司内部管管理手册册的修订订内审规章章制度编编制及修修订合法合规规性审计计投资开发发项目审审计协助助投资企业业投资收收益审计计处理违规规行为的的建议工程决算算审计配配合尽职调查查离任审计计31科技园总总公司治治理结构构的建议议

设立立并强化化总公司司薪酬与与考核委委员会、、战略决决策委员员会管理理职能战略决策策委员会会对董事会会负责，，向董事事会汇报报战略决策策委员会会是公司司长期发发展战略略，重大大投资和和预算管管理的非非常设领领导机构构，是总总公司董董事会的的专业参参谋机构构，其目的是是为了提高上述述领域的的专业化化决策质质量，并并推动在在全集团团建立起起自上而而下的预预算管理理体系。。战略决策策委员会会由外聘聘的若干干专业战战略、投投资、财财务顾问问、以及及总公司司董事长长、监事事代表、、总经理理、职能能部室主主要负责责人共同同组成，，并由董董事长担担任委员员会主任任，由其其负责日日常领导导以及召召集战略略决策委委员会临临时会议议。32战略决策策委员会会主要职责责科技园总总公司治治理结构构的建议议

设立立并强化化总公司司薪酬与与考核委委员会、、战略决决策委员员会管理理职能（（续）审阅预算算滚动调调整方案案召集年度度预算会会议预算方案案的审阅阅与考核核战略决策策委员会会制定公司司长期发发展战略略监督核实实公司重重大投资资开发决决策33科技园总总公司治治理结构构的建议议

设立立并强化化总公司司薪酬与与考核委委员会、、战略决决策委员员会管理理职能（（续）薪酬与考考核委员员会主要要职责对董事会会负责，，向董事事会汇报报薪酬与考考核委员员会是公公司薪酬酬与绩效效管理的的非常设设领导机机构，是是总公司司董事会会在人力力资源方方面的专专业参谋谋机构，，其目的的在于加加强董、、监事、、子公司司高级管管理人员员的考核核与激励励管理。。薪酬与考考核委员员会由外外聘若干干专业人人力资源源咨询顾顾问、董董事长、、党委书书记以及及人力资资源部经经理共同同组成，，并由董董事会兼兼任委员员会主任任，由其其负责日日常领导导以及召召集薪酬酬与考核核委员会会管理委委员会临临时会议议。34科技园总总公司治治理结构构的建议议

设立立并强化化总公司司薪酬与与考核委委员会、、战略决决策委员员会管理理职能（（续）制定董、、监事与与高级管管理人员员考核的的标准核定董、、监事、、高级管管理人员员的薪酬酬政策方方案对董、监监事与高高级管理理人员进进行考核核薪酬与考考核委员员会薪酬与考考核委员员会主要要职责35未来的组组织架构构图–公公司管管理层面面董事长、、党委书书记经营班子子投资部开发公司司物业公司司贸易公司司纪委书记记意杰公司司科意公司司派瑞科金科公司司韵科园区经营营部高新城天鼎公司司西甫公司司人力资源源部法律事务务部办公室财务部园区开发发部党群群办办36未来总公公司组织织架构的的特点通过组织织扁平化化提高公公司内部部管理效效率，各各部门经经理对各各自经营营、管理理业务全全面负责责，并直直接向总总经理汇汇报加强专业业职能部部门的管管理力度度，如如人力资资源管理理部、财财务管理理部和法法律事物物部三大核心心业务部部门的经经理负责责各自业业务领域域内端到到端的业业务流程程，对业业务的整整体绩效效负责37投资部主主要职职能投资部投资规划划年度投资资预算的的编制投资项目目管理投资项目目过程时时间、成成本、质质量及风风险监控控投资回报报评估及及定期总总结子公司日日常经营营活动监监控投资概预预算管理投资项目目立项报报告编制制投资项目目日常监监管子公司董董事、监监事派出出人员任任命子公司高高级管理理人员评评价投资企业业管理中期投资资规划拟拟定制定及执执行退出出方案参股企业业投资管管理市场调研研38园区开发发部主主要职能能园区开发发部设计、施施工单位位选择具体施工工计划工程管理理园区开发发产权登记记、房产产证办理理挖掘目标标客户引资战略略的拟定定市场调研研融资渠道道的建议议落实土地地资源园区建设设项目规规划负责总公公司出租租、待售售房产的的维修39园区经营营部主主要职能能园区经营营部房屋管理理和维护护物业管理理园林绿化化水电及公公用设施施管理物业管理理咨询房产定价价房地产销销售租赁赁策略售后服务务高新城房地产销售、、租赁40法律事务部主主要职职能法律事务部出席庭审合同及对外法法律性文件参与重大合同同的拟定和谈谈判总公司规章制制度内部法律咨询询诉讼性法律事事务非诉讼性法律律事务收集证据41财务部

主要要职能纳税申报管理理财务管理资金管理财务部会计核算投资业务核算圆区域开发业务核算财务分析总帐核算预算管理对外会计报报表内部管理会会计报表帐务核算合并报表报表管理财务风险管管理滚动预算调调整汇总整理预预算预算执行分分析制定财务管管理规章制制度制定会计核核算规章制制度筹资管理工程预算和和决算核定定42人力资源部部

主要职职能绩效

管理理员工

培训训人员

招聘聘人力资源部部人力资源规规划职务说明和和人员编制制内部招聘一般社会招招聘、新毕毕业生、紧紧缺人才招招聘出国培训绩效管理体体系的建立立部门和员工工绩效管理理绩效考核结结果申诉员工职业生生涯职业生涯设设计员工晋升专业技术职职称评定工资、奖金金发放薪资报表编编制考勤管理结构性人员员调整员工待岗、、辞职、解解聘员工信息档档案管理薪资福利结结构设计调调整薪酬

管理理其他

人事事管理人力资源规规划制定人力资资源政策新进员工培培训在职培训43办公室主主要职能领导日程安安排领导行政事事务处理领导电话接接听、报告告起草领导文件档档案整理办公室娱乐和公益益活动组织织会议纪要整整理领导视察及及外事接待待档案管理公文管理报刊征订印章管理秘书会议会务安安排公关接待文档印章管管理本地政府关关系车辆年检上上税车辆管理车辆维护保保养司机管理调调度办公用品及及固定资产产管理固定资产的的收货、安安装、转移移、报废、、销售办公用固定定资产维修修盘点、台帐帐和卡片管管理办公用品、、办公设备备采购及供供应商管理理44党群办主主要职职能党群办工会管理安全保卫员工政治思思想教育计划生育工工作团组织工作作党务管理45议题阶段目标回回顾科技园总公公司组织架架构的重组组及部门职职能描述科技园总公公司关键的的管理流程程优化科技园总公公司的公司司绩效评估估指标科技园总公公司部门未未来的职责责描述、绩绩效评估系系统科技园总公公司关键岗岗位的职责责描述科技园总公公司关键岗岗位的能力力素质模型型设计附录一：沟沟通计划46引资管理流流程优化引资管理流流程的概念念性设计制定并批复复园区开发发战略制定行动计计划、挖掘掘潜在客户户理解目标客客户的投资资行为特点点完成并批复复项目概况况书落实用地指指标48引资管理流流程优化流程现状的的主要描述述缺乏长远的的与公司战战略紧密相相联的引资资策略市场前期调调研工作（（具体指可可行性报告告）缺乏实实际的、客客观的市场场数据决策流程不不够科学通过访谈，，科技园的的引资决策策的准备工工作由房产产部和开发发公司共同同完成，可可行性报告告提交给总总经理办公公会讨论决决定，没有有完整的项项目论证步步骤和决策策依据；对园区经营营项目缺乏乏跟踪管理理，没有适适时的绩效效考核潜在影响引资过于分分散，不利利于科技园园建立自己己的战略优优势增加园区开开发的风险险，不利于于公司的长长远发展49改造的总体体原则制定与公司司发展战略略相配套的的引资战略略组建专家论论证组加强强园区开发发决策的科科学性新流程的收收益合理控制园园区开发的的风险通过持续不不断的评估估总结，提提高园区开开发经营的的投资回报报率引资管理流流程优化50预算管理流流程优化预算管理流流程优化预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行1.6预算的考核核激励52预算管理流流程优化的的总体原则则流程现状的的主要描述述公司预算管管理现状主主要是为了了满足股东东深圳市投投资管理公公司要求下下属子公司司编制和实实现经营计计划的要求求并向本公公司的下属属子公司进进一步分派派计划的过过程。潜在影响编制预算的的目的不明明确，制订订的预算不不以股东利利益最大化化为目标，，而以管理理者是否能能完成经营营计划为目目标。在此此种目标趋趋势下，往往往通过保保守估计计计划值或调调节最终实实现结果的的方式来向向上应付计计划；通过过不理性的的投资管理理行为向下下分派计划划。企业经经营者的短短期经营行行为严重，，影响企业业长足发展展。53改造的总体体原则将预算管理理作为一个个自主经营营的企业为为实现经营营战略目标标而制定并并监控在未未来一段时时期内的量量化的行动动计划的管管理工具来来使用。新流程的收收益合理分配资资源以取得得战略目标标。及时监控目目标实现的的进度。有效控制费费用和支出出。预测现金流流和利润。。预算管理流流程优化的的总体原则则54预算的启动动流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励55预算的启动动流程流程现状的的主要描述述公司预算的的启动以产产权部收到到股东深圳圳市投资管管理公司下下发的“企企业年度经经营计划的的通知”并并向下属子子公司和总总公司其他他部门转发发作为起点点。只传达上级级机构的简简单的预算算依据（以以本年计划划数增长一一合理幅度度），没有有本企业根根据战略目目标和实际际情况拟定定的预算依依据。潜在影响预算没有从从公司的管管理需要出出发，考虑虑到公司实实际预算编编制的流程程和时间，，主动安排排下一年度度的预算。。如果股东东通知发放放滞后，就就将没有足足够的时间间编制合理理的预算。。而且产权权部对下属属子公司有有预算管理理权利，但但由于和总总公司其他他部门平级级，并没有有对整个公公司的预算算管理有领领导决策权权利。下级机构无无法了解公公司的战略略目标和期期望，无法法确定自身身的行动计计划是否和和公司的战战略目标相相符，从而而进行的人人、财、物物和利润等等的预算具具有盲目性性，有些短短期预算行行为可能和和公司的长长期战略目目标背道而而驰，如园园区的建设设和长期规规划不相适适应。56改造的原则则将预算管理理和公司的的战略紧密密相连。-公司应设立立非常设预预算管理机机构战略决决策委员会会领导和监监督预算工工作全面开开展，设立立预算管理理的常设机机构董事会会办公室具具体组织预预算工作。。-董事会办公公室应组织织各部门人人员在正式式预算启动动之前进行行初步预测测摸底并草草拟预算总总纲。-战略决策委委员会应召召开预算启启动会议，，传达公司司的战略，，通过并下下发预算总总纲，阐述述战略目标标、风险管管控、总体体规划、下下一年度重重大举措、、希望达到到的关键指指标值、预预算依据和和时间进度度。新流程的收收益使各个责任任中心清楚楚了解公司司的战略，，有据可依依地制定行行动计划和和具体预算算，一致向向公司的战战略方向努努力。将公司的战战略分解到到具体的行行动计划，，并通过预预算将其量量化并落实实到责任中中心，使得得战略的实实现更加有有保障。公司清晰的的远景规划划和目标蓝蓝图能更大大程度的激激发更好的的业绩表现现，使得预预算的激励励作用更明明显地表现现出来。预算的启动动流程57预算启动流流程的概念念性设计进行初步预预测摸底召开预算启启动会议下发年度预预算总纲草拟年度预预算总纲正式进行预预算编制58预算的编制制预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励59预算的编制制流程-编编制的责任任中心流程现状的的主要描述述预算编制的的责任中心心不明确。。总公司各各个部门和和下属公司司在预算管管理中到底底应作为利利润中心、、收入中心心或是成本本中心没有有明确的规规定。潜在影响预算的编制制落实不到到部门，公公司只有1/3的利利润（子公公司投资收收益产生的的利润）是是通过签订订责任书的的形式进行行落实。如产权部和和发展部都都是公司的的业务部门门，却作为为成本中心心只制作管管理费用的的预算，没没有除现有有子公司经经营投资收收益以外的的投资转让让的盈亏利利润预算，，造成这块块产生的利利润小，而而且遭受投投资企业最最终倒闭带带来的巨大大损失。如公司的房房产业务没没有作为利利润中心来来制定预算算，而只将将本部房产产部作为收收入中心来来制作房产产经营销售售计划；又又由于房产产部和开发发公司分别别进行房产产开发流程程中的规划划和操作步步骤，所以以房产经营营的销售成成本没有具具体的部门门负责，财财务部只能能粗略地进进行成本结结转，房产产业务的利利润没有保保障。60改造的原则则明确预算的的责任中心心：-利润中心心（对收入、成成本、费用用和利润负负责）：园区区经营部、、投资部（（投资部再再负责下属属子公司的的预算编制制并作为投投资部的利利润来源））-成本中心心（对成本或费费用负责））：办公室、、人力资源源部、财务务部、法律律事务部、、党群办、、董事会办办公室新流程的收收益使公司的预预算制作能能落实到各各个责任中中心，各个个责任中心心清楚在公公司预算管管理中各自自所应负担担的责任，，使公司战战略目标和和经营计划划的实现得得到保障。。预算的编制制流程-编编制的责任任中心61改造的原则则各个责任中中心根据预预算总纲和和本部门的的实际情况况制定相应应的行动计计划，并用用年度工作作计划的方方式书面纪纪录。根据工作计计划合理地地预计所需需要的人、、财、物，，每个责任任中心都需需要编制人人力资源预预算、固定定资产采购购预算、费费用预算，，两个利润润中心还需需要具体编编制详细的的投资预算算、资金预预算、收入入成本预算算和利润预预算。新流程的收收益真正通过预预算制作贯贯彻公司战战略，使之之成为可实实施的具体体行动方案案。更有效率地地集中平衡衡公司内各各个利益实实体对资源源的需求，，将资源用用于对公司司战略实现现最有利的的地方。更加注重实实际人力资资本和财务务资本的投投资成本，，提高资本本的使用效效率。预算的编制制流程-编编制的种类类62改造的原则则将园区经营营部和投资资部作为利利润中心来来编制预算算，要求两两个部有独独立的收入入、成本、、费用和利利润预算。。加强对房产产开发项目目和投资项项目的分项项目核算，，准确核算算每个房产产项目的存存货成本和和计算单位位面积成本本；准确记记录长期投投资的投资资成本并及及时评估长长期投资的的减值准备备。在预算算中按照准准确核算得得到的单位位面积成本本信息和预预算销售面面积来预算算销售成本本。在投资资业务的成成本预算中中要考虑到到将要出售售项目的投投资成本和和尚持有项项目的投资资减值准备备。新流程的收收益将预算作为为一个成本本管理的手手段，将成成本管理落落实到责任任中心。预算的成本本信息更加加真实地预预测实际的的成本信息息，帮助寻寻找成本损损失高居不不下的真正正原因。预算的编制制流程-编编制的方法法（成本））63改造的原则则改造费用预预算科目，，预算科目目应该区别别于会计科科目，按照照费用发生生的动因和和性质明确确规定预算算方法。扩大落实到到每个部门门的费用范范围，将人人事费用、、出国费用用等都列入入可控范围围。若属于于公共费用用，也应由由指定部门门进行预算算和控制并并按照合理理的比例分分摊到各个个受益部门门。每一科目的的费用预算算都必须写写明预算的的依据。如如园区经营营部销售费费用的预算算应该和销销售收入预预算有逻辑辑对应关系系；投资部部和园区经经营部的业业务招待费费预算应和和准备进行行的投资和和销售活动动有对应关关系；各部部门的会务务费应有相相应的会议议名称、目目的来支持持。新流程的收收益将费用管控控真正落实实到每个部部门。通过预算过过程来审视视不增值的的活动和不不需要发生生的费用，，真正控制制费用的源源头，将公公司资源用用于真正产产生效益的的地方。预算管理委委员会审查查预算更加加有据可寻寻，各部门门为了经营营扩大需要要增加费用用预算也有有理可述。。预算的编制制流程-编编制的方法法（费用））64预算编制流流程的概念念性设计工作计划的的编制各成本中心心费用预算算的编制园区经营部部利润预算算的编制现金收支预预算的编制制固定资产预预算的编制制公司全面预预算的汇总总投资部利润润预算的编编制人力资源预预算的编编制65预算的审批批和下达流流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励66流程现状的的主要描述述由于预算的的制作对预预算的依据据没有详细细的列明，，预算的审审核也没有有标准，只只能参照历历史数据进进行批复。。潜在影响各部门由于于担心本年年节约费用用，下年核核准的可用用费用就会会相应的减减少，所以以就在年终终发生突击击花费的现现象。各下下属子公司司担心本年年利润增幅幅过快，对对下年利润润造成较大大的压力，，就发生故故意隐藏利利润的现象象。预算算的的审审批批和和下下达达流流程程67改造造的的原原则则对每每两两到到三三年年对对费费用用采采用用一一次次零零基基预预算算的的审审核核方方式式，，既既假假设设没没有有费费用用的的历历史史数数据据，，而而重重新新评评估估费费用用预预算算的的合合理理性性和和必必要要性性。。要求求下下属属子子公公司司也也需需提提供供全全套套预预算算资资料料审审核核利利润润预预算算的的合合理理性性。。新流流程程的的收收益益摆脱脱历历史史的的束束缚缚，，合合理理地地审审核核预预算算以以制制订订恰恰当当的的目目标标值值激激发发为为实实现现战战略略目目标标努努力力的的优优秀秀绩绩效效并并有有效效控控制制成成本本费费用用。。预算算的的审审批批和和下下达达流流程程68预算算审审批批和和下下达达流流程程的的概概念念性性设设计计财务务总总监监审审批批预预算算召开开董董事事会会审审批批预预算算确定定公公司司总总预预算算战略略决决策策委委员员会会召召开开预预算算审审批批会会议议下达达公公司司总总预预算算69预算算的的调调整整流流程程预算算管管理理流流程程1.2预算算的的编编制制1.1预算算的的启启动动1.3预算算的的审审批批和和下下达达1.4预算算的的调调整整1.5预算算的的执执行行和和评评估估1.6预算算的的考考核核激激励励70流程程现现状状的的主主要要描描述述公司司现现行行没没有有预预算算的的调调整整流流程程。。预预算算在在年年初初下下达达后后，，在在年年中中或或者者季季度度末末并并没没有有调调整整的的机机会会。。潜在影影响当年中中发生生了当当初制制订预预算时时候所所无法法预计计的外外界环环境和和内部部环境境较大大变化化时，，已经经制定定的预预算无无法适适应新新的变变化。。如果果还按按照旧旧的预预算执执行，，将会会对业业绩的的发展展有副副作用用。而而且由由于没没有调调整的的机会会，所所以预预算的的追加加流程程就非非常频频繁，，追加加的审审批人人也无无法区区分追追加是是由于于环境境因素素导致致的客客观行行为还还是希希望突突破预预算限限制的的主观观行为为，对对合理理审批批造成成难度度。预预算由由于无无原则则地不不断增增加，，已经经失去去了当当时希希望通通过预预算来来进行行费用用成本本控制制的目目的。。预算的的调整整流程程71改造的的原则则给予适适当的的调整整机会会，如如半年年一次次，并并相应应列出出变化化较大大的外外部环环境和和内部部环境境因素素，制制定预预算调调整准准则，，既做做到能能适应应变化化的环环境，，又能能保证证预算算的严严肃性性。新流程程的收收益对变化化及时时做出出反应应。使预算算成为为有效效的管管理工工具。。预算的的调整整流程程72制订预预算调调整原原则召开董董事会会审批批调整整预算算召开滚滚动预预算审审批会会议各部门门进行行滚动动调整整预算算下达公公司滚滚动调调整预预算预算调调整流流程的的概念念性设设计73预算的的执行行和评评估流流程预算管管理流流程1.2预算的的编制制1.1预算的的启动动1.3预算的的审批批和下下达1.4预算的的调整整1.5预算的的执行行和评评估1.6预算的的考核核激励励74流程现现状的的主要要描述述预算执执行的的分析析报告告的频频率过过低，，应从从季度度提高高到月月度。。在分析析了预预算差差异的的原因因后，，没有有落实实到何何部门门、何何人、、何时时、何何事的的具体体行动动方案案来纠纠正差差异，，保证证预算算目标标的实实现。。潜在影影响预算的的执行行没有有及时时的监监控。。预算执执行过过程中中出现现的问问题没没有及及时落落实解解决。。预算的的执行行和评评估流流程75改造的的原则则将季度度预算算执行行分析析报告告的频频率提提高到到月度度，并并在月月中层层干部部会议议上公公布和和讨论论。分分析了了预算算差异异的原原因后后，制制定落落实到到何部部门、、何人人、何何时、、何事事的具具体行行动方方案来来纠正正差异异，并并在下下月审审查执执行的的结果果。新流程程的收收益使预算算真正正成为为管理理绩效效、监监督工工作执执行进进度的的工具具。预算的的执行行和评评估流流程76预算执执行和和评估估流程程的概概念性性设计计核算预预算完完成情情况各部门门针对对预算算执行行制定定相应应行动动计划划召开月月度执执行情情况会会编制预预算执执行情情况分分析检查行行动计计划的的实施施77预算的的考核核激励励流程程预算管管理流流程1.2预算的的编制制1.1预算的的启动动1.3预算的的审批批和下下达1.4预算的的调整整1.5预算的的执行行和评评估1.6预算的的考核核激励励78改造的的原则则将绩效效评估估和关关键业业绩指指标的的设定定和预预算管管理紧紧密地地联系系起来来。预预算的的制定定过程程就应应该是是某些些关键键业绩绩指标标值设设定的的过程程，通通过将将实际际的结结果值值和预预算的的设定定值进进行比比较来来考核核业绩绩，并并通过过绩效效评估估体制制和一一定的的薪酬酬等级级等激激励措措施相相联系系，来来真正正通过过预算算管理理促进进公司司战略略目标标的实实现。。（此流流程即即连接接绩效效评估估程序序）新流程程的收收益预算的的制定定由于于要关关注是是否能能实现现，就就更加加客观观实际际，而而非主主观上上一相相情愿愿。更加有有效的的绩效效评估估和薪薪酬激激励制制度度，真真正做做到奖奖优惩惩劣。。预算的的考核核激励励流程程79投资管管理流流程优优化投资管管理流流程优优化投资业业务的的绩效效考核核制订中期投投资计划和和年度投资资预算投资参股公公司收取股利制订和执行行退出决策策是否控股是否投资的立项项和决策投资控股公公司单项投资项项目运作81投资管理流流程优化的的总体原则则流程现状的的主要描述述公司现存的的投资流程程中前期的的投资设立立新的企业业和后期的的投资管理理、退出分分别由发展展部和产权权部来分别别独立进行行，而有