战略群竞争对手与产业演变培训教材

第四讲战略群、竞争对手分析与产业演变本讲主要内容一、战略群分析二、竞争对手分析三、产业演变附：动态竞争模型战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。产业的次结构-战略群组例：饲料产业投资项目分析1990年代中期，某地进口了一条现代化的颗粒饲料生产线后，由于与经营无关的原因，设备一直未能投入，于是希望廉价转让该套设备。该设备的年产量可达8万吨，可生产数百种不同的饲料。这是当时一个大型饲料生产企业的规模和能力。这套设备的转让价格在100万元以上。H公司希望通过购买这套设备进入饲料产业，该公司是一家饮料制造商，对这一产业内的竞争状况不甚了解，于是邀请咨询机构对这一投资项目开展课题研究。课题研究内容与资料获取课题内容我国饲料产业的一般特征饲料产业的竞争力量饲料产业的市场需求对H公司进入饲料产业后的收益水平进行评估调研范围与资料获取由于颗粒饲料的销售半径小，因此调研范围仅限于京津地区。从饲料工业办公室（政府机构）获取这一产业的资料走访10家左右的饲料生产企业走访40家左右的养殖场饲料产业的几个特征1984年12月，国务院颁布了《1984--2000年全国饲料工业发展纲要（试行草案）》，明确了这一产业的重要地位，提出了全国饲料产量在2000年达到1～1.2亿吨的战略目标，并划定了优惠政策的框架。在我国饲料工业发展进程中，粮食部门发挥了重要作用。据统计，1993年全国共有饲料加工企业6200家，其中粮食部门的饲料厂约4000家，生产能力占全国60％以上。粮食部门是国家对农产品价格补贴的执行单位，所属企业能够获得平价原料，其经营优势是其他类型企业难以比拟的。随着粮食市场逐渐放开，国家对农产品的价格补贴改为对居民生活补贴，粮食部门所属企业的优势开始丧失。沿海地区发展尤为迅速。饲料工业的发展态势清楚地反映出它与现代化饲养业相互依存、相互促动的关系，而现代饲养业的发展又明显地受到城市居民消费水平的影响。饲料产业的竞争力市场需求天津中、小型养鸡场比较多，有一定的市场需求。进入障碍投资10万元可建设一个年产500吨的小型饲料厂，进入障碍低。替代产品无买方议价力养殖业是一个微利行业，平均养殖规模小，所以养殖单位普遍对饲料价格十分敏感。供方议价力粮食供应紧张，进口鱼粉由一家企业经营，质量好，效果好，但价格高。例：饲料工业的战略分组低纵向联合程度高大经营规模小

战略群C价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利

战略群A规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。

战略群B价格较高、质量较高。多数亏损几点结论一般性的饲料加工技术要求低，投资少，进入该行业较容易，从天津市养殖单位的调查结果看，购买行为没有品牌意识，饲料企业也没有向养殖单位提供较多的服务，大多数养殖单位把价格视为选购产品的第一标准。假设H公司只具备一般饲料企业的经营能力，则战略分组标示出了公司未来可能的市场位置。除非该公司能够设计出一套独特的经营模式。如果把纵向一体化作为一种战略选择，比如开展特种养殖，则技术风险很大，企业所需要的投资也大为增加。战略略变变量量和和战战略略分分组组步步骤骤战略略分分组组常常用用的的战战略略变变量量包括括：：规模模、、纵纵向向联联合合程程度度、、专专攻攻程程度度（（产产品品线线的的宽宽度度））、、质质量量水水准准、、品品牌牌知知名名度度、、与与母母公公司司的的关关系系等等等等。。这这些些变变量量或或是是反反映映出出企业业的的战战略略定定位位，或或是是已经经具具有有的的竞竞争争优优势势，，或或是是竞竞争争优优势势可可能能的的来来源源。。战略略分分组组步步骤骤：：1.选择择重重要要的的战战略略变变量量；；2.选择择出出最最有有区区分分能能力力的的、、最最重重要要的的两两个个独独立立变变量量；；3.绘制制战战略略分分组组图图；；4.用所所选选的的战战略略变变量量描描述述每每一一组组的的战战略略特特征征和和收收益益性性。。战略略群群组组内内竞竞争争和和组组间间竞竞争争决定定组组内内竞竞争争强强度度的的因因素素：：与与产产业业内内决决定定竞竞争争强强度度的的因因素素类类似似，，如如市市场场空空间间的的大大小小、、企企业业数数量量等等。。群组组之之间间的的竞竞争争：：市市场场重重叠叠；；竞竞争争条条件件的的相相互互影影响响等等等等。。市市场场重重叠叠（（即即市市场场范范围围的的重重合合程程度度））多多、、群群组组的的数数量量多多，，会会加加剧剧组组间间竞竞争争。。群间间竞竞争争往往往往表表现现为为一一个个群群内内企企业业的的竞竞争争波波及及到到了了另另一一个个群群。。移动动障障碍碍战略略群群组组之之间间的的移移动动障障碍碍即即企企业业从从一一个个群群组组移移向向另另一一个个群群组组所所必必须须克克服服的的障障碍碍，，其其实实质质是是某某个个战战略略群群的的进进入入障障碍碍。。在某某些些产产业业中中，，进进入入障障碍碍主主要要表表现现为为移移动动障障碍碍，，（（或或者者说说是是进进入入障障碍碍低低而而移移动动障障碍碍高高））移动动障障碍碍使使某某些些群群组组得得到到了了高高于于其其他他战战略略群群组组的的收收益益。。特别别需需要要说说明明的的是是，，五五力力模模型型可可以以直直接接用用到到每每个个战战略略群群上上。。战略略分分组组与与企企业业战战略略企业业的的战战略略选选择择———可考考虑虑的的战战略略方方向向包包括括：：巩固固企企业业在在所所处处战战略略群群组组中中的的地地位位；；向另另一一个个市市场场地地位位更更有有利利的的战战略略群群组组发发展展；；创造造一一个个新新的的战战略略群群组组二、、竞竞争争对对手手分分析析识别别竞竞争争对对手手范范围围：：———对企企业业构构成成威威胁胁的的同同业业企企业业；；———一旦旦进进入入就就可可能能改改变变竞竞争争格格局局的的潜潜在在进进入入者者；；———企业业选选定定的的攻攻击击目目标标。。分析析内内容容包包括括：：———产品品-市场场层层面面，，竞竞争争产产品品的的优优点点和和缺缺陷陷———竞争争对对手手的的经经营营模模式式，，哪哪些些活活动动带带来来了了竞竞争争优优势势———竞争争对对手手的的资资源源与与能能力力———竞争争对对手手的的战战略略设设想想未来目的我们的目标与竞争对手相比有何不同？竞争对手怎样看待风险？他们未来把重点放在哪里？现行战略我们目前怎么竞争？现行的战略是否能够适应竞争环境的变化?设想我们意识到未来的变化了吗？我们受现状约束吗？竞争对手如何设想行业和他们自己的未来?能力竞争对手的能力与我们相比有何差别?反应我们的竞争对手将来可能做什么?我们在哪些方面具有优势?它们会怎样改变我们与竞争对手的关系?竞争争对对手手分分析析框框架架运用用价价值值曲曲线线认认识识企企业业的的优优劣劣势势三、、产产业业演演变变本节节主主要要讨讨论论：：竞争争谱谱系系产业业演演变变的的现现象象产业业演演变变的的驱驱动动力力量量产业业生生命命周周期期产业价值值链的动动态变化化竞争谱系系完全竞争争大量的企企业、不不存在产产品差异异化、价价格接受受行为利基市场场产品差异异化、局局部竞争争寡头垄断断少量的企企业、战战略性互互相依赖赖、赢利利性取决决于行为为占优企业业一个或几几个大企企业vs更多的小小企业价格领导导vs受保护的的利基/竞争边缘缘垄断一个企业业产业演变变现象产业演变变是一种种经久不不衰的现现象，有有着多种种表现，，例如：：——市场增长长由快变变慢；——产业在一一个地区区兴起而而在另一一个地区区走向衰衰落；——一些产业业价值链链在整合合，而另另一些却却在分解解；——产业边界界模糊化化，产业业间替代代和技术术交融增增强；研究产业业演变，，主要是是通过识识别产业业的形态态（增长长或衰退退、国际际化或地地方性、、集中或或分散））来发现现企业可可能面对对的机遇遇和威胁胁。产业价值值链的动动态变化化产业价值值链的重重组和产产业价值值链收益益水平的的变化，，都是产产业演变变中值得得重视的的现象。。微笑曲线线说明的的就是后后一种。。产业演变变使得产产业的边边界趋向向模糊。。有些企企业只做做OEM，有些企企业则（（如宏基基）做微微笑曲线线的两端端，一些些BTO和OBM厂家则需需要OEM的配合。。技术制造规模品牌行销渠道道运筹能力力软体微处理器器动态记忆忆体液晶显示示器集成电路路监视器主机板硬碟机附加价值值速度成本本零组件组组合配配销销依产品线线区隔依依国家区区隔全全球性的的竞争地地区性性的竞争争个人电脑脑系统微笑曲线线——个人电脑脑产业附附加价值值曲线供应链的的演化在一些领领域中，，以供应应链为基基础的竞竞争正在在成为引引人注目目的动向向。企业业之间的的竞争不不再是单单体对抗抗单体，，而是发发展成为为群组与与群组的的对抗。。企业创造造价值和和获取价价值的能能力也会会受到影影响利润透明明化问题题供应链上上的整合合演变中的的供应链链：医药药流通领领域演变的驱驱动力量量计划经济济体制向向市场经经济体制制转变过过程中的的产业重重组医药分离离、医疗疗保险、、医药采采购制的的影响3T（Technology，Transportation，Telecommunication）的影响响城乡居民民对药品品需求结结构的变变化转变中的的医药流流通形态态制药商全国代理理地区代理理零售与医医院A公司B公司C公司D公司E公司例：整合合改变流流通渠道道美国医药药批发行行业经过过整合，，批发商商由200多家减少少到1999年的30多家。美美国2/3的医药通通过4家大型的的批发商商流入市市场。在分销渠渠道整合合中期，，美国最最大的医医药批发发商Mckessen的一位经经理说道道：“我们所所做的就就是寻找找医药生生产商进进行合作作，这些些制药企企业需要要意识到到分销商商已经具具有影响响客户需需求和改改变零售售市场份份额的能能力……”演变中的的供应链链：电子子制造服服务商近来极为为盛行的的BTO(BuildtoOrder)与CTO(ConfiguretoOrder)的生产模模式，上上游配合合的供应应商必须须根据以以往的消消费型态态来做需需求的评评估、规规划，制制造大量量的产品品来因应应未知的的市场需需求。企企业能够够根据实实际的需需求来弹弹性制造造，不致致增加过过多的库库存积压压、导致致企业整整体运作作的障碍碍。电子制造造服务（（ElectronicManufacturingService，EMS）：由其其专业代代工、领领先的技技术及广广布全球球的产销销经营布布局等来来提供客客户最高高之生产产制造弹弹性与产产品、竞竞争的高高附加价价值；提提供大量量定制化化的制造造服务，，并缩短短产品自自研发、、制造生生产以致致推出上上市(time-to-market)的时间。。演变中的的零售业业：业态态创新百货商店店，是指指在一个个大建筑筑物内，，根据不不同的商商品部门门设立销销售区，，开展进进货，管管理，运运营，满满足顾客客对时尚尚商品多多样化选选择需求求的零售售业态。。超级市场场，指采采取自选选销售方方式，以以销售食食品、生生鲜食品品、副食食品和生生活用品品为主，，满足顾顾客每日日生活需需求的零零售业态态。折扣店（（Off-PriceRetailers又称平价价商店）），出售售标准化化的商品品，一般般是大众众性品牌牌而非劣劣等品。。以大批批量、低低价格、、低毛利利进行销销售。超级商店店（Superstores），平均均面积35000平方英尺尺，提供供满足消消费者在在食品和和非食品品方面全全部需求求的商品品，同时时提供餐餐饮、洗洗衣、修修鞋等业业务。巨型商店店(Hypermarkets)，面积80000到220000平方英尺尺之间，，结合了了超市、、折扣店店、仓储储式商店店的经营营原则，，把产品品线拓宽宽至家具具、家用用电器、、衣服衣衣料等。。仓式商场场（Warehouseclubs又称会员员制商场场），以以出售有有限品种种的品牌牌（通常常是全国国品牌））为目标标，包括括各类杂杂货、日日用品、、衣料和和其它众众多商品品。便利店，，又称方方便店，，是以满满足顾客客便利性性需求为为主要目目的的零零售业态态。产业细分分化在一些领领域中，，出现了了产业细细分化的的趋势，，以上零零售业态态的变化化就是一一种细分分化趋势势，类似似的趋势势还有物流业中中，钢铁铁物流、、医药物物流、百百货物流流、冷藏藏物流等等餐饮业中中，休闲闲餐厅、、连锁烤烤肉店咨询业中中的专业业化趋势势产业融合合与裂解解产业融合合产业融合合包括横横向（相相邻产业业）和纵纵向（产产业链条条中的相相邻环节节）的融融合，主主要驱动动因素是是协同产业裂解解包括产业业细分化化和产业业链条中中一个环环节裂变变为数个个环节（（如搅拌拌混凝土土运输业业，集成成电路生生产中的的晶圆加加工业）），主要要驱动因因素是专专业化模块化模块化是是制造业业中出现现的一种种重要趋趋势IBM360的设计者者创造性性地采用用了所谓谓的“模模块化””原理：：将设计计规则分分成两类类，一类类是预先先规定的的设计规规则，它它由IBM决定并向向参与设设计者们们公布与与宣传。。另一类类规则可可称为自自由的设设计规则则或者叫叫“看不不见的设设计规则则”，它它允许和和鼓励设设计人员员在遵循循第一类类设计规规则的条条件下自自由发挥挥对模块块内的设设计。遵循着IBM公司的设设计规则则，一些些公司开开始在某某一特定定领域进进行专业业化生产产，最终终围绕这这些模块块，形成成了一个个充满活活力、具具有强劲劲创新能能力的产产业，开开发出了了各种各各样全新新的计算算机系统统。这样样，模块块化成为为计算机机行业一一个通用用的规则则。模块化改改变了竞竞争力的的构成和和产业的的游戏规规则。产业演变变的驱动动力量（一）需需求需求生命命周期的的变化虽虽然相对对缓慢，，却是决决定性的的。（二）技技术波特：在在众多对对产业演演变的影影响因素素中，技技术是最最重要的的因素。。（三）资资源成本本一些重要要资源的的成本上上升或下下降，会会影响到到产业的的各个方方面。（四）竞竞争一些企业业的进入入、退出出或模仿仿企业等等做法，，会加快快技术转转移，推推进演变变的进程程。产业生命命周期产业演变与与企业数量量的变化新兴产业的的特征基本特征--无序顾客缺乏对对产品的了了解和必要要的产品知知识，是““教育顾客客”的阶段段。产品和技术术不成熟；；竞争规则则不确定，，正在形成成中。企业裂变现现象。高初始成本本，但成本本会迅速下下降。高附加值，，但企业的的净利可能能很低。成熟期产业业的特征需求和生产产能力趋于于平稳，企企业数量减减少。产品和技术术成熟，产产品标准化化已经完成成，工艺的的改进日益益重要。竞争的规则则明确，（（但打破规规则依然是是一种重要要的战略））。经验曲线降降至很低的的水平。渗透策略成成为重要的的竞争策略略。战略陷阱成熟产业的的竞争规则则与新兴产产业不同，，这一点至至关重要。。波特曾列列举出一些些企业管理理者在产业业转变过程程中容易犯犯的错误，，称为，如如：盲目迷信产产品开发，，忽视工艺艺技术和销销售的改进进，注意在在成熟阶段段，开发创创造性新产产品是更困困难的。错误地判断断自己的市市场地位。。错误理解价价格竞争的的信号，没没有认识到到价格竞争争的必然性性，等等。。分散产业中中的发展机机遇（1）企业可否否通过扩大大规模来寻寻求发展；；（2）未来产业业的集中程程度及竞争争形式。研究内容产业分散的的原因；克服分散。。产业分散的的原因1.产业的进入入障碍低。。2.不存在规模模经济或经经验曲线。。3.高运输成本本。4.与供应商或或顾客打交交道是无规规模优势可可言。5.市场具有波波动性。6.需求分散。。7.近地优势，，等。例：几个典典型的分散散产业律师事务所所、报关行行、房地产产开发、托托儿所、牙牙医。寻求集中的的机遇与陷陷阱1.机遇--创造规模经经济和经验验曲线通过技术来来创造。产产品技术和和经营管理理技术促使需求标标准化来克克服分散。。如彩电、空空调、汽车车。使分散因素素与其他因因素分离。。——非分散因素素实现规模模经济（如如通过标准准化，实现现可靠性，，利用品牌牌的规模经经济性）；；——分散因素：：广布网点点、吸引顾顾客。克服分散的的路径产业特性：：需求移动性性小近距离控制制和现场服服务克服分散——连锁经营和和特许经营营，核心内内容：非分散因素素规模化，，例如在建建立品牌和和采购等方方面实行统统一经营。。在分散因素素中通过标标准化，保保证对分散散经营地的的控制和现现场服务质质量。例：牙医、、托儿所的的连锁经营营。思考题：新新经济-新逻辑？新、旧经济济之间的差差别没那么么巨大，新新旧经济终终将整合在在一起。传统企业的的「成人」」每天必须须辛苦钻研研管理、负负责赚钱;新经济中没没有经验的的「小孩」」不必管利利润、只要要专心负责责成长就好好，因此许许多人都说说新经济规规则跟老经经济完全不不同。我一一点也不相相信这是真真的，虽然然今天看起起来像是真真的。——迈克尔·波特创造价值的的规则没有有改变！通过竞争获获取价值的的规则没有有改变！技术进步始始终在进行行，并不是是新事务，，因此游戏戏规则始终终在改变！！当人们把经经济发展中中出现的短短暂现象当当作规律时时，就难免免犯战略性性的错误。。联系题描述你所在在组织发起起或参与的的竞争行为为特征你所在组织织是否正在在受到的产产业演变的的影响，若若是，请描描述这一演演变过程。。附录：动态态竞争模型型由陈明哲、、Hitt等人发展的的动态竞争争模型是分分析竞争对对抗的重要要工具，这这种理论强强调：竞争的方向向性市场共同性性和资源相相似性对竞竞争对抗的的影响竞争对抗的的特征竞争行动的的特征攻击者的特特征反击者的特特征以下内容取取自MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson所著《战略管理》中第五章““竞争动力力学”（CompetitiveDynamics）企业之间的的对抗模型型:攻击与反击击的可能性性相对规模速度创新质量攻击和反击击的能力结果竞争行为的的驱动因素素洞察力动机能力竞争者分析析市场的共同性资源的相似性企业间的对对抗：攻击与反击击攻击的可能能性先行者的动动因反击的可能能性竞争行动的的类型对市场的依依赖度资源可得性性行动者的声声誉竞争性市场场的类型慢的、标准准的或快速速的周期竞争的结果果可维持的优优势暂时的优势势演变的结果果企业精神成长导向或或追逐市场场权利的行行动反馈竞争行为的的驱动因素素竞争行为的的驱动因素素动机能力管理者是否否理解了竞竞争的关键键因素?洞察力企业是否有有适当的动动因去攻击击或反击竞争行为的的驱动因素素（续）竞争行为的的驱动因素素动机能力洞察力企业是否拥拥有必要的的资源去攻攻击或反击击竞争行为的的驱动因素素（续）竞争行为的的驱动因素素动机能力洞察力竞争者分析析资源相似性竞争者分析析市场重合程程度，企业业是否在多多重市场上上相互竞争争市场共同性多点竞争可可能会减弱弱竞争互动动，但在互互动发生时时增加对手手反击的可可能性例如，航空空公司的票票价都很相相似，但只只要一家公公司引入促促销价格，，其他公司司就会迅速速做出反应应。（两家航空公公司在多条条航线竞争争，也是多多点竞争）竞争者分析析资源相似性竞争者分析析（续）竞争对手是是否拥有同同类或同等等量的资源源？市场共同性企业不大倾倾向于攻击击那些可能能进行报复复（retaliate）的企业。。具有相似资资源的企业业相互可能能更知晓对对方的战略略行动。资源不同的的企业则可可能相互进进行攻击。。企业间的攻攻击与反击击攻击的可能能性先行者的动动因反击的可能能性企业间的攻攻击与反击击先行优势可可以得到维维持竞争行动的的类型对市场的依依赖程度资源可得性性行动者的声声誉各种竞争者者时间企业的执行行能力先行者紧跟者一般跟随者者后进者首先采取竞竞争行动的的企业通常拥有一一些使他们们能够在新新产品、新新市场、新新技术中扮扮演先驱者者的资源。。可以获取超超额收益直直到竞争者者进行反击击。赢得顾客的的忠诚，有有助于为后后进者设置置“进入障障碍”。优势依赖于于模仿的困困难程度。。先行（首动动）者对先行者做做出反应的的企业跟随者经常常模仿先行行者行动之前应应估计顾客客的反应。。快速的跟随随者能够获获取一部分分最初的顾顾客并建立立起一定的的品牌忠诚诚避免首动者者可能带来来的风险反应速度经经常决定（（dictates）着成败必须具备模模仿的能力力跟随者（SecondMover）SecondMover在跟随者行行动后再行行动的企业业，通常在在相当可观观的一段时时间以后再再行动。这些企业通通常是一些些竞争力很很弱的企业业。企业间的攻攻击与反击击-后进者企业间的攻攻击与反击击攻击的可能能性先行者的动动因反击的可能能性企业间的攻攻击与反击击竞争行动的的类型对市场的依依赖程度资源可得性性行动者的声声誉竞争对手是是否回反击击取决于几个个关键因素素竞争行动的的类型战术行动相对容易实实施相对容易反反转采用微调（（finetune）战略PricecutExample战略行动组织独特资资源的大量量投入实施起来有有困难不易反转MajorAcquisitionExample对市场的依依赖度依赖于单一一产业的企企业比多样样化企业更更可能做出出反击行动动。无论对战略略的或战术术的行动，，对产业依依赖度高的的企业都可可能做出反反击。竞争对手的的资源小企业倾向向于以战术术行动进行行反击。资源短缺导导致一些企企业走向战战略联盟。。测量反击的的可能性相对规模质量创新速度企业之间的的对抗模型型:攻击与反击击的可能性性在动态竞争争中，公司司的规模有有着相反的的影响。攻击与反击击的能力质量速度大企业可能能运用市场场权利打击击对手，设设立（erect）进入障碍碍来阻隔小小的竞争对对手。然而，小企企业可能