战略绩效管理实战工作坊XXXX

战略绩效管理工作坊汤永创吉威管理顾问公司首席合伙人人力资源管理专家中山大学特聘教授，EMBA导师澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师CPA（中国注册会计师）汤老师具有十五年人力资源管理、咨询和培训经验，他的咨询和培训客户包括：人力资源咨询--主持近五十个咨询个案，包括中国移动、广州日立、东莞技研新阳、佛山松川、成都全友家私、伊腾忠物流、广州天河农信联社、福建盼盼食品集团、大亚湾核电、上海天宇企业集团、真功夫中式餐饮、粤晶高科、包头液压、广州合诚、苏州婴知岛、福建腾新食品等。人力资源培训--每年超过一百天培训课和研讨会，为逾百家企业提供内训服务，包括顶新集团、统一集团、中国移动、成都恩威、蕙妮国际、上海美素、才子集团、上海乐购、顶通物流、可口可乐、伊利食品、五羊本田、广东电信等。汤老师有效的整合了咨询和培训，以“咨询式培训”的课程设计，贯穿理念、工具/技能和实践，提供易学易用的培训，学员满意率达到95%以上。我们的约定保持教室宁静并按照座位牌就坐；开课音乐停止前请回到自己的位置上；请关闭移动电话或进入静音状态；热情兴奋，100%参与;上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；请勿在教室内吸烟；注意休息以最佳状态投入到学习中；处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分谢谢您的合作！第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈值得思考的问题ABC管理水平赢利水平牛车与汽车路战略机会选择生意人企业家＋组织能力老板的能力组织能力企业家与生意人的区别什么是组织能力组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：1、老板离开1－2个月企业照样正常运转；2、企业关键员工离职对企业没有影响3、企业不会因为人才供应问题影响战略的实现咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A……业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的％解决方案：1、提升每个业务员的产出

2、三定原则（定区域、定目标、定人员）

3、提升组织能力87区域总经理的角色转变企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织能能力组织能能力模模型图图员工治治理方方式员工能能力员工思思维模模式要建立立所需需的组组织能能力，，公司司员工工需要要建立立怎么么样的的思维维模式式？要建立立所需需的组组织能能力，，我们们公司司需要要和拥拥有怎怎么样样的人人才？？要建立立所需需的组组织能能力，，公司司应提提供怎怎么样样的员员工管管理环环境？？三大支支柱之之间匹匹配不不当的的结果果能力思维模式治理方式结果战略性性人力力资源源管理理就是将将支持持企业业战略略实现现的组组织能能力贯贯穿到到人力力资源源管理理中,建立基基于战战略发发展的的有计计划的的人力力资源源管理理模式式,确保组组织与与企业业的战战略方方向协协调一一致,并通过过改善善员工工治理理,提升员员工能能力,牵引员员工思思维来来构建建企业业高效效的组组织能能力,支持企企业战战略目目标的的实现现。什么是是战略略性人人力资资源管管理战略性性人力力资源源管理理系统统韦尔奇奇是中中国企企业家家喜欢欢的榜榜样，，但ＧＧＥ的的持续续靠的的是他他吗？？在GE2001年的年年报中中对此此有清清楚的的回答答：因因为拥拥有一一个制度化化的高高效业业务管管理系系统（OperationSystem），GE可以做做到所所有的的重大大战略略举措措一经经提出出，在在一个个月内内就能能够完完全进进入操操作状状态，，而且且总是是可以以在第第一个个循环环就能能在财财务上上获得得很好好的效效果。。杰克-韦尔奇奇战略绩绩效管管理体体系全全景图图1战略2组织3流程/系统4目标/策略/计划5预算6执行/监控/协调8报表表/报告告7辅导导/培训训9会议议10评估估/考核核11激励励12企业业文文化化13人才才发发展展三层层次次绩绩效效管管理理体体系系企业业战战略略公司司组组织织设设计计部门门职职能能部门门关键键成成果果领领域域部门门职职责责部门门组组织织设设计计职能能战战略略职位位分分析析公司司KPI部门门KPI职位位KPI公司司绩绩效效管管理理部门门绩绩效效管管理理员工工绩绩效效管管理理部门门绩绩效效管管理理体体系系目标标的的制制定定和和下下达达行动动计计划划的的制制定定业务务和和管管理理报报表表的的提提交交和和分分析析目标标/计划划的的跟跟进进和和管管理理跨部部门门之之间间的的信信息息沟沟通通和和协协作作解解决决问问题题的的机机制制部门门内内人人员员辅辅导导/培训训和和业业务务问问题题的的分分析析和和解解决决、、改改进进对业业务务和和绩绩效效的的总总结结和和评评估估人员员的的业业务务能能力力评评估估和和提提升升18PlanActionDoCheck沟通战略略绩绩效效管管理理系系统统的的作作用用战略略绩绩效效体系系4绩效管理的主轴承3企业经营管理状况的汽车表盘7公平考核的裁判员8同业排名，有效激励的龙虎榜6找到差距，工作改善的金算盘2目标分解的碎石机5工作导向的指南针1战略执行的硬铁锤人力力资资源源管管理理的的三三角角模模式式CEOHR人力力资资源源部部LINEMANAGRE各级级经经理理第一一单单元元：：战战略略人人力力资资源源认认知知课程程进进程程第二二单单元元：：指指标标和和考考核核表表设设计计战略略绩绩效效管管理理实实战战工工作作坊坊第三三单单元元：：绩绩效效辅辅导导和和面面谈谈KPI是什什么么通俗俗地地说说，，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication））就是是衡衡量量职职责责/流流程程工工作作成成果果的的参参数数，，是是工工作作的的效效率率和和效效果果的的体体现现，，是是可可以以用用量量化化数数据据表表现现出出来来的的。。KPI就是是工工作作成成果果的的（））、、（（））、、（（））、、（（））KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省多快好省KPI：绩绩效效管管理理推推行行评评分分要素权重指标评分标准指标库完善和更新20%指标库按时开发和更新比率（20分）1、在三月份完成业务部门指标库开发和更新；四月份完成职能部门指标库开发和更新；七月份进行半程回顾。2、根据预定时间工作任务的及时性和质量，进行定性评分。主管绩效沟通能力提升20%绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。sample化战战略略为为行行动动的的平平衡衡计计分分卡卡框框架架愿景景与战略略财务务层层面面为了了财财务务成成功功，，我我们们对对股股东东应应如如何何表表现现？？客户户层层面面为了了达达成成愿愿景景，，我我们们对对客客户户应应如如何何表表现现？？学习习与与成成长长层层面面内部部流流程程层层面面为了了达达成成愿愿景景，，我我们们如如何何维维持持变变革革与与改改进进的的能能力力？？为了了满满足足客客户户和和股股东东，，哪哪些些流流程程必必须须表表现现卓卓越越？？平衡衡计计分分卡卡逻逻辑辑关关系系（示示例例））客户指标员工指标财务指标利润水平销售增长市场份额客户认同客户满意员工效率目标设定技能提高信息获取市场分类新产品开发产品达标率产品送达周期内部部运运营营指指标标某快快餐餐公公司司战战略略地地图图长期利润最大化短期利润合理化预定的营收水平中式快餐第一品牌顾客知名度顾客忠诚度合理的低成本T+T明星产品制高点店数组织的学习与提升品牌宣传和建设财务客户内部学习与成长设计计平平衡衡计计分分卡卡层面战略目标指标财务长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率客户中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率内部运营品牌管理制高点店数明星产品T＋T品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比T＋T学习与成长组织学习与提升核心岗位任职资格达标率人均培训时数成长周期绘制制战战略略地地图图财务角度

客户角度

内部流程角度学习与发展角度

毛利额营业额行业综合排名领先在目标区域开设直营店在目标区域开设合作加盟店在目标区域开设乡镇加盟店各品类价值网络/目录直销建立稳定有效的商品结构人力资源管理能力关爱、专业、务实、高效的企业文化有效激励共同发展，促进员工实现自我价值打造有斗志、具专业服务精神的人才队伍便利卓越运营客户价值主张店铺属性实惠爱心服务关系形象可信赖的品牌专业双赢的加盟商关系让大众消费者放心方便实惠会员数，客占神秘顾客满意度与直营店运营相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型乡镇加盟店成功加盟店占比领先的服饰类商品运营管理构建快速开店系统实现战略融资准确快速的物流系统通过构建和推行供应商管理体系，形成稳定有效合作的供应商体系优秀供应商个数体系的构建和优化财务务客户户内部部流流程程学习习与与成成长长结果果动因因营业业额额开店店数数加盟盟店数数目录录/直销销营业业额额毛利利额额各品品类类价价值值会员员数数客占占神秘秘顾顾客客满意意度度成功功的的加加盟盟店占占比比品牌牌信信任任度度快速速开开店店系统统服饰饰品品类类价值值达达成成战略略融融资资稳定定有有效效的商商品品结结构构T+1达成成率率配送送准准确确率率平衡衡计计分分卡卡全全景景图图体系系构构建建和优优化化人才才到到位位率率员工工满满意意度度优秀秀供供应应商个个数数HR战略略地地图图人力力资资本本效效率率招聘聘及及时时率率培训训开开发发满满意意度度员工工满满意意度度HR指数数执行行力力指指数数绩效效管管理理推推行行评评分分人力力规规划划系系统统招聘聘管管理理系系统统培训训开开发发系系统统绩效效管管理理系系统统能力力素素质质系系统统企业业文文化化系系统统HR团队队建建设设（（HR胜任任度度））直线线经经理理HR能力力提提升升（（领领导导力力评评估估指指数数））核心心人人才才胜胜任任度度财务务客户户内部部流流程程学习习和和成成长长E-HR实施施员工工关关系系系系统统开发发质质化化KPI的评评估估模模型型（（五五步步曲曲））定义义：：根据据目目标标对对KPI进行定义义要素/活动：构成或或影响KPI的因素类类别权重：每类要素素/活动的占占比指标：构成或影影响KPI内涵的因因素（即即要素/活动的具具体组成成项目））计分尺：：指标的评评分方式式定义—以绩效管理理推行评评分为例（以以下同））：目标：2008年在咨询询辅导的的基础上上持续推推行并更更新绩效效管理系系统，实实现绩效效管理系系统对战略实现现和业务改进进的有效促促进。指标定义义：人力资源源部作为为组织者者和内部部顾问（角色）），通过研讨讨、培训训、宣导导、辅导导、测评评等方式式（方式）），宣贯公司司绩效理理念，推推行业绩绩管理和和绩效考考核流程程，更新新指标库库，组织织完善评评分工具具和方法法，促进进绩效报报告系统统完善，，提升主主管绩效效沟通能能力（活动）），以不断提提升绩效效管理系系统对战略实现现和业务改进进的促进作作用（目的））。绩效管管理推行行评分经经由上述述活动的执行效效果的评评估，以以综合的的评估人人力资源源部在绩绩效领域域的业绩绩表现。。要素/活动绩效理念念宣贯业绩管理理和绩效效考核流流程推行行指标库更更新评分工具具和方法法完善绩效报告告系统完完善主管绩效效沟通能能力提升升基础级要要求中级要求求高级要求求权重绩效理念念宣贯10%业绩管理理和绩效效考核流流程推行行20%指标库更更新20%评分工具具和方法法完善20%绩效报告告系统完完善10%主管绩效效沟通能能力提升升20%指标要素/活动：主管绩绩效沟通通能力提提升指标（及及其目标标）：绩效面谈谈执行率率：100%季度绩效效沟通调调研报告告：每季度度完成三三个部门门绩效沟沟通调研研报告主管绩效效面谈技技能评估估和建议议报告：每季度度完成三三位主管管绩效面面谈技能能评估和和建议报报告绩效申诉诉件数：0件计分尺要素指标计分尺主管绩效沟通能力提升绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。（应在绩效管理推行次年开始与人力资源部门持钩）两类不同同的质化化指标评评估基于活动动的质化化指标评评估（过过程绩效效）上述示例例是基于于活动的的质化指指标评估估，实际际上即为为过程绩绩效评估估。基于活动动的评估估模型开开发是对对该部门门在此领领域如何何工作（（扮演什什么角色色，有哪哪些方式式，经过过什么主主要的活活动，有有哪些产产出和细细化的工工作标准准，达成成什么最最终目的的）进行行界定的的过程。。它为计计划制定定和系统统构建奠奠定了基基础。反反过来讲讲，如果果已经在在该指标标方面建建立了相相应的流流程/系统和改改善计划划，即能能很容易易的提取取并构建建成评估估模型。。基于要素素的质化化指标评评估（结结果绩效效）培训满意意度是一一个基于于要素的的质化指指标评估估。公司司将根据据对培训训管理体体系的构构建而执执行1-5级的评估估。其中中三级评评估也会会综合基基于活动动的评估估方法。。员工满意意度也是是一个基基于要素素的质化化指标评评估。基于要素素的质化化指标评评估实际际上是结结果绩效效评估。。运用简单单的定性性评价处处理质化化指标分值（评语）评分标准定义5（大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110%（含）以上。4（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1—109.9%。3（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2（达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80—99.9%。1（未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。sample指标提炼炼六步曲曲运用[平衡计分卡]制定企业级指标运用[价值树模型图]分解指标运用[职责分析法]提炼职位指标运用[指标分解矩阵]明确部门-职位承接关系运用[指标检核表]进行指标检核运用[目标-策略-计划表]形成行动计划并引导预算价值树模模型图-示例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效负责部门提高资产产利用率总资产周转率应收帐款款管理流程程存货管理理流程固定资产产管理流程程应收帐款款周转率率过期应收收帐款比比率坏帐比率率存货周转转率材料周转转率在建工程程按期完工工比率固定资产产利用率率产成品周周转率销售部销售部销售部物流部/生产部物流部/生产部销售部/生产部企业发展展部企业发展展部价值树模模型图—企管部战略主题关键绩效指标主要措施关键绩效指标负责部门培养高素素质、稳稳定的员员工队伍伍主动流失失率关键职位位胜任率率优化薪资资激励体体系持续推行行绩效管管理全面推行行企业文文化团建建建构胜任任力体系系开展多形形式员工工培训，，拓展员员工发展展渠道薪资体系系优化计计划达成成率指标库开开发计划划达成率率员工满意意度胜任力建建构计划划达成率率关键岗位位晋升计计划达成成率培训计划划达成率率人资科人资科企管部/各部门人资科各部门人资科团建计划划达成率率人资科岗位KPI分析程序序职责顾客需求求指标KPIKPI指标库顾客—工作产出出的接受受者职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给招聘专员员职责分分析表1新员工2表单（人力需需求申请请表招聘结果果统计表表试用结果果记录表表）用人单位上司1及时2人岗匹配配1招聘及时时率3合适成本本3人均招聘聘成本2试用转正正率岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重生产组织依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%设备管理适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%

全面品管推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%成本管控培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%

人员教育训练强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%5S和安全管理定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%

生产部经经理工作作职责表1生产部经经理职责责分析表表表2职责项目职责描述产出顾客顾客期望目标/标准衡量指标目标值物料领用发放及时发料，以满足领用需求物料发放系统操作领用管理报表领用者及时满足领用需求接到领用需求<3小时发货发货延误次数0产成品配送运送产成品，确保产成品及时准确到达客户手中,并降低费用产品运送系统操作产品配送路线表产品配送报表运输费用降低分析报告客户上司确保产成品及时准确到达客户手中降低运输费用客户投诉次数；每公里运费在XX前作出运输费用降低分析报告和行动计划并执行客户投诉次数每公里运费运输费用降低分析报告和行动计划00.97元库存盘点和控制执行月度盘点和库存控制，使库存盘点准确无误循环盘点报表月盘点报表盘点报告库存降低分析报告上司财务部盘点准确无误降低库存量及时递交盘点报告产成品盘点抽查准确率为99.9%。原料盘点抽查准确率99%；在XX前作出可行的库存降低分析报告和行动措施并执行；盘点次日8点前提供盘点报告。产成品盘点抽查准确率原料盘点抽查准确率库存降低分析报告和行动措施盘点报告延误次数99.9%99%0仓库5S落实仓库清洁，确保卫生清洁仓库5S上司5S小组确保卫生清洁检查时达到特优水平5S检查评级特优KPI分析表表3表4KPI库（一览览表）KPI指标库要要素说明明指标定义义：是对指指标的具具体解释释，指标标考核什什么、考考核范围围、考核核标准要要求等。。计算公式式：指指标标的结果果如何统统计计算算。衡量频率率：指标多多长时间间考核一一次，包包括年度度、半年年度、季季度、月月度。数据来源源：指考核核结果的的数据从从什么途途径获取取，由哪哪个部门门提供。。特别注注意日常常的工作记录录。例如：：工作日日志、关关键事件件记录表表。指标分解解矩阵部门指标分解表

部门指标职位1职位2职位3职位4职位5指标分解

从职责分析KPI中补充其他指标

KPI指标筛选表指标名称筛选维度处理结果与战略一致性项目可控性实施可行性数据可信度评价可衡量性获取低成本性

目标-策略-计划表目标-策略-计划表指标目标值本年实际达成策略策略目标行动计划负责人

目标-策略-计划表指标目标值本年实际达成策略策略目标行动计划负责人招聘及时率80%70%1、完善和规范招聘流程，随关键职位素质模型的建立，开发相应的甄选工具；

1、招聘管理流程与制度：*月*日前完成招聘管理流程与制度；

2、结构化面试：*月*日前完成*类职位的结构化面试指引，并规范相应的面试评估；

3、基于素质模型的甄选工具：*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具。1、制定招聘管理流程与制度，初稿于*月*日前完成，并确保于*年*月前评审通过；

2、以一类职位为例，制定相应的结构化面试指引及面试评估表，于*月*日提交，并确保于*月*日评审通过；

3、制定其他类职位的结构化面试指引及面试评估表，确保于*月*日评审通过；

4、*月*日前组织两梯次各半天的结构化面试的培训和推广；

5、*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具，并确保于*年*日前评审通过；

6、*月*日前组织两梯次各半天的甄选工具的培训和推广；

7、持续追踪甄选工具的效度，并于*月*日前提出分析和优化报告。***

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4、提升招聘人员及各级主管面试和甄选技能；1、招聘培训人时：提供*人次及每人*小时的招聘培训，促使招聘人员和各级主管理解招聘流程，掌握面试和甄选相关技能。（除上述对结构化面试及基于素质模型的甄选工具的培训外）于*年*月前组织两梯次各半天的招聘通识培训。***

绩效计划划/考核表示示例（工工作业绩绩部分））sample第一单元元：战略略人力资资源认知知课程进程程第二单元元：指标标和考核核表设计计战略绩效效管理实实战工作作坊第三单元元：绩效效辅导和和面谈目标策略执行计划绩效管理理绩效考核（培训））（过程控控制）绩效面谈谈结果绩效考核核与绩效管理理绩效管理理的8大步骤绩效沟通通绩效=能力×意愿×环境1人“财””2人“才””4人“裁””3人“材””高能力低意意愿高高绩效矩阵阵个人领导导力(Competency)：区别于于一般绩绩效，聚聚焦造就就卓越表表现的领领导者的的能力冰冰山社会角色色自我形象象特质激励因素素技能知识执行战略略及高层层领导发发起的变变革整个组织织变革的的发起者者和驱动动力我管理和和号令所所负责的的业务线线我是公司司的领导导人员，，对公司司业务负负责被动响应应关注个人人目标达达成低估“人人的问题题”的复复杂性容易武断断地认为为非黑即即白积极主动动看到业务务问题的的复杂性性自知己己所不不知整合思思维个人成成就个人成成就，，且注注重其其与下下属及及公司司整体体能力力提升升的平平衡LeadershipCompetency领导能能力卓越领领导者者全局的的业务务思维维（包包括投投资、、资本本管理理、现现金流流等涉涉及经经营的的方方方面面面）深入洞洞察业业务问问题的的复杂杂性多数领领导者者聚焦自自身的的业务务领域域业绩导导向着眼于于优化化单一一问题题“在你你成为为领导导以前前，成成功只只同自自己的的成长长有关关，当当你成成为领领导以以后，，成功功都同同别人人的成成长有有关－－－杰杰克.韦尔奇奇”1、回顾顾您的的成长长历程程，锁锁定一一位您您心目目中的的好老老师/好领导导。2、你们们之间间的关关系可可用用用一个个怎样样的形形容词词形容容？3、回忆忆一次次你们们共同同经历历、且且让你你感动动的经经历。。4、在这这次共共同的的经历历中，，你们们彼此此间的的角色色是什什么？？能力辅辅导的的三个个主要要方式式1、OFFJT(教室培培训)2、OJT(在职辅辅导)3、SD（自学学）OJT70%OFFJT20%SD10%OJT给主管管带来来的好好处1、个人人晋升升的基基础2、部门门绩效效的保保障3、自己己轻松松工作作的前前提4、赢得得下属属的尊尊敬5、……技能看看板示示例岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成

示例技能辅辅导口口诀与与步骤骤说明：：说给给他听听示范：：做给给他看看点评：：给他他意见见演练：：让他他做做做看检讨：：让他他说说说看明确学学习目目标；；识别别学习习活动动将对对您获获得业业务绩绩效的的影响响；明明确对对能力力提升升的期期望。。Prepare积极参参与学学习活活动，，并联联系您您的日日常工工作，，从而而提升升能力力在真真实业业务情情景中中运用用的可可能性性。反思学学习心心得，，思考考哪些些是学学习难难点，，原因因等。。主动与与您的的直接接领导导（或或者导导师））交流流您的的学习习心得得，获获得其其指点点，从从而开开拓思思路，，强化化学习习效果果。ActReflectReviewPARR结构性性学习习法猴子管管理案案例有一天天，某某公司司综合合部陈陈主任任的下下属李李辉在在公司司办公公室的的走廊廊与陈陈主任任不期期而遇遇。李李辉忙忙停下下脚步步说：：“哎哎呀，，陈主主任，，好不不容易易终于于碰上上你了了。有有一个个问题题，我我一直直想向向你请请示一一下该该怎么么办？？”此此时时，李李辉的的身上上有一一只需需要照照顾的的“猴猴子””。接接下来来，李李辉得得意地地将问问题向向陈主主任汇汇报了了一番番。尽管陈陈主任任有事事在身身，但但还是是不太太好意意思让让这急急切想想把事事情办办好的的下属属失望望。陈陈主任任非常常认真真地听听着……几分钟钟后，，陈主主任看看了看看手表表：““噢，，不好好意思思，我我现在在正要要去开开会。。这个个问题题，看看来我我一时时半会会儿答答复不不了你你。这这样吧吧！让让我考考虑一一下，，过两两天再再给你你回复复好不不好？？”陈陈主主任赶赶忙离离开，，不知知不觉觉中也也背走走了李李辉的的那只只“猴猴子””。绩效面面谈案案例（刚刚刚上班班，下下属B便忙着着准备备明天天与客客户交交流的的重要要材料料，主主管A走了进进来））主管A：小B，有时时间吗吗？下属B：什么么事？？领导导主管A：一年年结束束了，，我想想就考考核结结果与与你沟沟通沟沟通！！下属B：现在在吗？？主管A：就现现在！！我8点15分还有有个重重要的的会议议要参参加。。哎，，沟通通沟通通！不不知道道大家家都很很忙，，人力力资源源部总总给大大家添添麻烦烦！下属B：（看看了一一下表表，时时间是是8：07）头，，我手手头还还有些些事……主管A：别罗罗嗦了了，时时间很很紧张张，赶赶紧来来我办办公室室下属B：（无无奈地地）好好吧！！（主管管A的办公公室，，在主主管堆堆积如如山的的办公公桌前前，下下属B忐忑不不安地地面对对主管管A坐下））（电话话钤响响，A拿起了了电话话，““喂，，是王王总啊啊，……””）主管A：（通通话大大约用用了5分钟）），刚刚才我我们谈谈到哪哪里了了？下属B：准备备开门门见山山。主管A：哦，，对！！你2006年全年年总的的干得得还不不错，，工作作基本本上可可以接接受，，有些些方面面成绩绩还是是挺明明显的的，成成绩大大家都都清楚楚，我我就不不细讲讲了。。小B，你的的问题题不少少啊！！尽管管我们们商定定的任任务完完成得得还可可以，，但在在与他他人沟沟协调调、客客户交交流等等方面面的确确还较较欠缺缺，以以后应应多注注意点点儿。。下属B：我想知道道，您刚才才说我沟通通协调能力力差，具体体指什么？？（秘书敲门门进来，说说：“领导导，您要参参加的会议议时间就要要到了！””）主管A：我知道了了！小B，你从来没没有给我分分过忧，还还惹过不少少麻烦！这这一点你应应该很清楚楚！下属B：我。。。。。主管A：你不要强强词夺理了了！回去好好好反思一一下，下一一步如何改改进！下属B：我全年的的工作全部部都按要求求完成了，，考核结果果应该。。。。。。（秘书敲门门进来，说说：“领导导，您要参参加的会议议时间到了了，大家都都等着呢！！”）主管A：知道了！！应该怎样样？小B，你放心，，咱们部门门总共不足足20人，谁好谁谁差，谁哪哪方面强、、谁哪方面面弱，我心心中有数。。下属B：您得出这这个结论，，是不是因因为上个月月与0SS软件测试项项目组协调调会上那次次争吵，还还有。。。。。主管A：你不用扯扯太远了，，你只要与与身边的李李莉比比，，就该知道道我为什么么说你的协协调能力差差了。下属B：（暗自思思忖：怪不不得我四个个季度考核核成绩三次次都比她差差。）主管管，她是老老员工，与与周围部门门协调起来来自然有优优势，但我我沟通协调调能力并不不算差呀，，从其他方方面说，我我工作速度度明显比她她快，工作作中也比她她敢于坚持持原则，她她经常按时时上下班，，而我经常常加班加点点，还有。。。。。。。主管A：今天就谈谈到此吧。。顺便说一一句，你现现在工资也也不算低，，知足吧！！下属B：（茫然））。。。。。。。（主管A匆匆赶去会会议室，下下属站在那那里，呆了了很久！））绩效面谈流流程面谈准备面谈开场结果反馈绩效改善绩效计划员工激励展望未来面谈准备分析绩效评评估结果确定绩效面面谈计划提前通知员员工准备准备下一阶阶段目标好的表现方方面不足表现方方面不足原因分分析反映事实面谈时间面谈地点面谈方式面谈内容好的表现方方面成功经验总总结不足表现方方面不足原因分分析工作目标策略方法能力发展改善计划面谈开场营造一个和和谐的气氛氛说明面谈的的目的说明面谈步步骤说明面谈时时间我该怎么反反馈？有一位年轻轻的客户经经理，有着着双学位的的学历背景景和较好的的客户资源源，但个性性较强，常常常是公司司各种规章章制度的““钉子户””，果不其其然在公司司新的绩效效考核方法法推行的过过程中，该该客户经理理又一次““撞到枪口口上”。公司所推行行新的考核核办法是根根据每个员员工本月工工作的质量量、工作时时长和以客客户反馈的的服务质量量对其工作作进行考核核。工时是是根据员工工每日在信信息化系统统上填写的的工作安排排和其直接接上级对员员工工作安安排工时的的核定来累累计的。上上月月末，，该公司绩绩效考核专专员根据信信息化系统统所提供的的数据，发发现该客户户经理上月月的工时离离标准工时时差距很大大而且林某某的工作完完成质量也也偏低，经经过相关工工资计算公公式的演算算，客户经经理这个月月的工资要要扣掉几百百元钱。拿到工资后后的林某，，面对工资资数额的减减少，非常常激动，提提出了如下下几点质疑疑：1.工作安排不不写不仅不不是他的错错，因为上上级朱某没没有及时下下达任务；；2.和他同一岗岗位的同事事相比，他他认为自己己的成绩比比别人好，，而拿到手手上的工资资却比同事事低的多，，这太不公公平。员工对工作作考核周期期的表现先先总结认真倾听先正面反馈馈，然后负负面反馈转移焦点，，如何改善善绩效反馈对策结果反馈类类型正面反馈负面反馈两种反馈有有何不同生产经理：最近你负负责的生产产线，每日日生产的乙乙产品未能能达到预定定的产量，，而且部分分品质指数数低于标准准，你有什什么解释？？车间主任：乙产品产产量没有达达到标准是是因为属于于新产品，，作业员在在操作上还还不太熟练练所造成的的，品质方方面是因为为一部分检检验标准改改变，而且且近来原材材料品质也也不太稳定定，所以品品质指数低低于标准。。生产经理：你是车间间主任，你你应该设法法去解决这这些问题，，我希望你你给我一个个明确的日日期，什么么时候可以以达到产量量与品质的的标准，一一个星期够够不够？不不要因为你你的无能造造成公司的的损失。情景1情景2生产经理：你辛苦了了，最近甲甲产品的产产量及品质质表现都很很不错，要要继续努力力，不过乙乙产品的产产量和品质质状况不如如预想的理理想，你认认为原因是是什么？我我们共同研研究解决之之道，好吗吗？车间主任：乙产品是是新产品，，作业员操操作不熟练练，可能是是主因，另另一方面品品质标准修修改，检验验员也不熟熟练，材料料品质不稳稳定也是原原因。生产经理：甲产品与与乙产品类类似，为什什么甲产品品可以达到到产量指标标，而乙产产品不行？？品质标准准修改了那那些部分？？检验员培培训够不够够？我们一一起来探讨讨这些问题题？车间主任：甲产品与与乙产品外外形类似，，但内部结结构上，乙乙产品更复复杂，在装装配乙产品品过程中，，有两个检检验仪器老老旧，功能能落后，经经常需要人人工操作，，所以耽误误时间，而而且往往不不正确。生产经理：你讲这些些问题列出出来，哪些些是需要我我帮你解决决的？你尽尽快交给我我，我会协协助你解决决，我们共共同来克服服这些困难难。正面