企业培训课程体系设计探讨

国家职业资格全国统一鉴定（国家职业资格二级）企业人力资源管理师论文题目：企业培训课程体系设计探讨——以转型期的Z公司为例编号：

目录一、培训课程体系设计的定位 企业培训课程体系设计探讨——以转型期的Z公司为例摘要：互联网时代下的人力成本越来越高，而我们的培训却依旧沿用传统的思维模式，无法与战略转型中的企业发展相适应。本文以战略转型期的企业培训课程体系该怎么设计为视角，结合实际案例，论述了培训要想满足公司战略转型及业务发展需要，必须重新定位公司及业务层面培训需求，重构培训课程体系。确保培训上接得了公司战略，紧跟时代发展脉搏；下接的了绩效，聚焦业务瓶颈和员工自我成长。这样的培训课程体系才能得到公司、部门、员工的认可和支持。关键字：培训培训课程体系定位绩效随着互联网时代的到来，人才的竞争也愈发的激烈。谁能做好选人、用人、育人、留人，谁就能够在互联网时代的激烈竞争中占据主动，获取核心竞争力。核心竞争力包含资金、技术、设备等因素,还有一个关键因素就是现有在职员工队伍的整体高素质能确保企业达成各项目标。以提高员工综合素质而开展的培训及培训课程体系的设计对企业发展具有至关重要的意义。而据IBM的一项面向全球CEO的调查显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，而同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。培训没有效果对负责培训的人员来说无疑是最大的讽刺。然而分析后，我们不难发现，通常一个企业内部培训课程体系是培训负责人下发培训计划表，部门负责人和员工被催促着在限定期限内上报培训课程。而培训部门以为这就是各部门的真实需求，就照当抓药，甚至外请一大堆名师轮番上阵，一个所谓的培训课程体系就形成了。如果培训课程体系是这样产生的，那么从一开始便注定了培训是无效的或针对性不强的。如何使培训更有针对性，使培训助力绩效的提升，是本文接下来探讨的内容。一、培训课程体系设计的定位在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训课程进行定位。定位，被誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，最早是由著名的美国营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于70年代提出来的。他们认为，消费者喜欢简单，讨厌复杂，只能接收有限的信息。从服务的角度来说，培训部门是服务的提供者和组织者，而我们的消费者是公司各层级员工。培训要想取得预期效果，除了高质量的课程开发，更重要的是取得受训者对培训课程的认可。如何才能最大限度的取得高层、各业务部门、员工的全力支持和积极参与，我们从以下三个角度去定位我们的培训课程体系。（一）定位公司发展战略及所处发展阶段这是回答培训究竟为谁而做的问题。很明显，培训是为了公司的发展而开展的。现在越来越多的人意识到培训工作只有以企业发展战略为导向，才能真正充分挖掘企业培训需求，进而针对需求制定培训计划，设计培训课程体系。任何与企业战略不搭界的培训是没有效果的。培训课程体系的设计不仅仅需要紧跟公司发展战略，同时也需要明确公司的定位，定位公司所处的发展阶段。因为在不同的发展阶段，企业的发展策略有所不同，对员工的要求也就有所差异。因此，在培训课程体系的设计中，应考虑在不同的企业发展阶段展开有针对性的培训，才能更好的为企业发展服务。（二）定位各业务部门真实培训需求理解业务，对于培训部门来说是必须的。罗斯维尔、林霍尔姆与沃利克在他们合著的《CEO期望的企业培训》中列出了CEO们对培训专业人员提出的七项能力，其中“了解”业务列于首位。在一个快速发展的公司中，建立培训课程体系没有比直接聚焦业务开展存在的问题来的直接。与各业务部门负责人充分面谈沟通，而不是简简单单的发一份培训计划表到各负责人邮箱自己填写。培训负责人在这个过程中需要一方面充分理解并把握各部门业务开展流程，与各部分负责人共同诊断部门业务驱动因素和面临的挑战。针对问题和挑战确定培训课程；另一方面需要基于岗位胜任力模型对岗位进行定位，分析胜任岗位应具备的能力、素质，根据业务需要和岗位需要设置相适应的课程体系。这样形成的培训课程才更具有针对性，才能得到各业务部门的认可和积极支持。（三）定位员工的真实培训需求培训课程的开发还需要把握一个重要环节，即把握最主要的受训者——员工他们的真实培训需求。以学习者为中心，通过沟通，了解员工工作绩效的差距，了解员工在工作技巧、专业技能、自我提升等方面的培训需求，这样才能有针对性、分步骤的制定培训计划，设计培训课程，才能使培训真正出绩效。二、Z公司培训课程体系现状笔者所就职的Z公司是一家从传统行业转型做跨境电商平台的互联网公司，规模为100人左右。我们先来看一下公司培训课程体系形成的过程。培训工作由专人负责。在进行课程设计之前，培训负责人需要根据上一年度培训实施情况有针对性的设计一份培训需求调查表，发送至每个员工邮箱，按时收回；同时，制作一张年度培训计划表发送至各部门负责人邮箱，让他们限期填写部门年度培训计划并发送回培训专员；培训负责人根据培训需求表及各部门的培训计划及员工的培训需求按照原有的课程表进行删改；将修改后的课程计划表（如表一）上报人力资源部负责人及总经理，同意签发后施行。表一Z公司培训课程表（简单版）类别课程名称培训对象培训方式培训讲师课时新员工培训《企业文化》新入职员工内训人力资源部2h《安全知识》新入职员工内训人力资源部2h《职业心态》新入职员工内训人力资源部2h在职员工培训《QC七大手法》在职员工内训品质部2h《干部七能力》在职员工内训人力资源部2h《海外运营管理》在职员工内训海外运营部2h《电子商务B2B流程》在职员工内训网络运营部2h管理培训《管理者沟通艺术》管理层内训人事经理2h《非人力资源管理者的人力资源管理》管理层内训人事经理2h《企业战略规划》管理层内训总经理4hZ公司大致的课程体系是存在的，而且看上去似乎也收集到了各部门培训需求情况，然而在实施过程中仍然困难重重。集中表现在部门不配合，员工参与率低，课程满意度差，领导批评等方面。笔者分析后认为主要培训达不到预期主要有以下几方面的原因：（一）培训需求不明确，导致业务部门不配合通过不断催促才最终收集上来的培训计划这种传统的培训需求收集方式最后被证明是错误的。深入了解原因方知是各业务部门负责人不堪培训负责人的催促而随便填写的，理由是工作太忙，没时间顾及培训事宜。这也就不难理解为什么我们在按时开展培训时部门总是推脱工作太忙，对工作没有什么用，以前都开展过类似的培训等等敷衍了事。各业务部门不配合，不作为对培训的正常开展无疑致命的。（二）员工不认同，导致参与率低，在实际工作中应用甚少员工不认同主要来自两方面：一是课程开发质量不高，无法有针对性的解决工作开展遇到的问题；另一方面是员工不感兴趣，对培训有抵触情绪。目前Z公司培训课程仍然以各部门月度提交的培训计划为主，缺乏系统性的培训课程框架。在课程开发质量方面，由于缺乏有效引导和激励措施，员工普遍反映课程针对性不强，质量不高。（三）培训缺乏高层的支持，导致培训费力不讨好由于公司的培训主要以内训为主，年度培训经费较少，而高层又忙于战略转型，无暇顾及培训，造成培训工作费力不讨好。少不了各业务部门、员工、领导的抱怨。把培训当成一种义务，培训效果不好也就不奇怪了。如何才能破解Z公司培训面临的问题，使培训真正助力公司的转型发展呢？笔者决定打破常规，以公司的战略转型为契机，对公司现有培训课程体系进行全方位的改革，打造真正属于公司需要的、各业务部门积极配合的、员工乐于接受的培训课程体系。三、培训课程体系的重构构建一套公司认可、部门配合、员工积极参与的培训课程开发体系是笔者追求的目标。笔者从以下几方面进行课程体系的重构：（一）重构培训需求，确保培训课程能解决各业务部门发展难题对于转型中的Z公司而言，基于传统培训需求而形成的培训课程体系已格格不入。因此，笔者决定重构培训需求。如何才能让各业务部门宁愿牺牲工作时间，也积极支持和参与培训呢？笔者认为莫过于培训课程直接戳中各业务部门发展的痛点。部门目前所处什么困境，我们就培训什么。唯有如此，各业务部门的人才会认为你是一个战壕里的兄弟，不会拿你当敌人看待。笔者一方面通过与各业务部门负责人深入面谈，共同分析制约部门发展的突出难题，列为培训的最高优先等级。并就有关培训需求表中的培训需求进行再次求证。有针对性的设置培训课程，帮助解决部门发展难题。另一方面通过发放培训需求调查问卷，广泛收集员工培训需求，并与核心员工进行有针对性的培训需求面谈。了解其工作开展所面临的困难和绩效差距，共同分析下一阶段提升的重点。通过紧跟业务发展需要和员工需求而获得的培训需求才能得到各业务部门和员工的认可。（二）重构培训课程体系框架，确保培训体系的系统性通过培训需求调研得到的培训课程是点状的，而培训是一项系统性的工作。因此，笔者基于公司发展现状及培训需求重构培训课程框架。首先，根据公司组织框架及各业务流程，将所有职员分为管理层、职能层、新员工三类；其次，通过与各业部门负责人面谈及岗位说明书明确员工能力现状及与岗位要求存在的差距，将培训课程分为初级课程、中级课程、高级课程三类；再次，将培训需求获取的课程按课程性质划分为基础知识类、专业知识类、兴趣培养类、管理技能类、领导力发展等五类；最后进行组合，形成了一个立体培训课程体系（见表二）。确保了课程体系的系统性和完整性。表二Z公司培训课程框架类型课程体系管理层领导力发展类高层次战略培训管理技能类一般管理者技能培训在职员工培训职业培训专业培训采购管理财务管理品质管理研发管理软件开发管理人力资源管理营销管理海外管理其他根据组织发展需求，提供各职能专业技能培训基础培训各部门了解相关业务部门的工作等通用培训办公管理自我管理沟通管理帮助新员工养成良好的工作习惯不断提高自我管理能力提升跨部门沟通、平行沟通能力兴趣培养以多种形式学习培养员工的兴趣爱好、促进员工成长新员工展开新员工的新环境学习式培训（三）强化课程开发，确保课程的高质量培训课程体系设计的关键在于有效地实现需求与课程的转换。高质量的培训课程的开发需要经过以下步骤：1.确定课程对象和课程类别。明确培训课程开发的对象，明确受训对象目前的工作现状与岗位要求的差距，明确该培训课程性质，属于知识类课程还是技能类课程。2.确定培训课程目标。希望通过培训达到什么样的程度。一般来说基础知识类的培训课程目标常用“了解”、“熟悉”、“掌握”等来表述；对于领导力等较高级课程目标则常用“分析”、“应用”、“评价”等来表述；对于专业技能操作常用“能”、“会”、“熟练”等来表述。3.明确规范课程大纲。编写课程大纲最重要的一点即是保证大纲适合本公司及业务特点，只有这样，才能开发出适合公司自己的个性化的培训课程（见表三）。表三课程大纲培训课程大纲培训项目名称：培训课程名称：编制人：编制时间：课程学时：一、课程性质二、课程目标三、课程内容1.1.11.21.32.3.……四、培训方式五、考核方式六、教材和参考书备注审定年月日4.明确课程开发内容。依据标准化的培训课程大纲，进行科学合理的课程开发。强化内训师资队伍建设，确保专业、高质量的课程内容设计。同时，根据不同的课程内容及课程目标，以一种恰当的方式开展培训项目，使学员不仅能够学到他们应该掌握的知识和技能，而且对培训项目表示满意。（四）完善培训课程体系，确保培训课程体系真正落地通过对按照标准流程开发出来的课程依据课程性质、受训人员特点等进行整合，就形成了一套适合公司全员的培训课程体系（如表三）。表四Z公司培训课程体系类型课程体系管理层领导力发展类《教练型上司与领导艺术》、《高效执行力》、《将将之道》、《危机管理》、《企业战略规划》、《管理创新与组织变革》……管理技能类《管理者沟通艺术》、《高绩效团队建设与员工激励》、《管理者职业化塑造》、《干部七能力》、《非人力资源管理者的人力资源管理》……在职员工职业培训专业培训采购管理财务管理品质管理研发管理软件开发人力资源运营管理营销管理其他《谈判技巧》、《采购合同签订》……《成本核算作业办法》、《账务规划》、《应付账款作业办法》……《企业流程再造管理》、《SPC》、《8D报告编写》……《音箱制程设计规范与技巧》、《测试仪器仪表操作培训》、《成品样品测试规范》……《专业分享1、2、3、4》……《卓越绩效管理》、《新招聘模式》、《交互式培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