班组管理与人员教导培训讲义课件

主讲：祖林班组管理与人员教导广州金发科技股份有限公司TrainingWithinIndustry主讲：祖林班组管理与人员教导广州金发科技股份有限公司Trai1“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。

提要“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，2【讲师简介】祖林☆国内制造管理权威专家、知名培训师☆诚智行顾问高级讲师☆

华南理工大学工商管理学院特聘讲师☆ZEROProgram零牌专家组首席顾问☆

《现代班组》杂志专栏作家【讲师简介】祖林☆国内制造管理权威专家、知名培训师祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材《脚踏实地志存高远》主编，最新著作有《班组管理：从基础到技巧》、《班组管理：软性技巧80例》等。祖林老师近年专注于制造型企业的精细化管理研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。【讲师简介】祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。祖林老师为全国数百家企业提供过系列管理培训，为四十多家企业提供过管理咨询服务，其金牌课程有《精细化制造管理》、《生产绩效管理》、《生产问题分析与解决》、《杰出班组长训练》等。【讲师简介】祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并第一章班组长职责定位第二章班组一日管理第三章高效率早会第四章有效的班组沟通第五章基础工作方法第六章部下教导与有效激励第七章班组业绩管理目录第一章班组长职责定位目录6第一章班组长职责定位1、什么是管理和管理者2、班组管理的职责3、班组长的多角色转换4、四种新型的工作关系5、企业对干部的两大类回报6、非经济回报对未来的帮助7、管理者的必备能力模型8、现场管理的特点9、QCDSF顾客满意五要素10、4M1E现场管理五要素11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环12、自我培养，成就杰出班组长第一章班组长职责定位1、什么是管理和管理者7Management管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。1、什么是管理和管理者Management管理就是通过PDCA循环达成目标。1、什8监督管理者●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。●企业经营目标的一线组织实施者班长、线长、工段长、科长、部门经理管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理监督管理者●有部下的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管92、班组长的管理职责部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。部门职责班组长的任务安排工作管理人员按时保质保量完成任务提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体2、班组长的管理职责部门责任人的职责，就是利用有限的企业10部下的上级上司的部下同级的同事3、班组长的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事3、班组长的多角色转换11管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级124、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展4、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展13年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性抉择：眼前利益与长远回报什么时候跳槽5、企业对干部的两大类回报年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参14年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性6、非物质回报对未来的帮助物质回报非物质回报年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参15职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部7、管理者必备的能力——模式1职责业务沟通改善待人合格7、管理者必备的能力——模式116管理者必备的能力——模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQ管理者必备的能力——模式2时间部下人际资源目标沟通团队改善技17管理者必备的能力——模式3行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力管理者必备的能力——模式3行动影响学习应变结果18干部能力配比曲线中层基层越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质越高。骨干高层管理技术100%干部能力配比曲线中层基层越往高层对管理能力的198、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动改善活动提案活动QC小组活动员工培训8、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质20顾客满意QCDSF9、顾客满意五要素顾客QCDSF9、顾客满意五要素21质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality质量Ｑ：站在顾客立场，以产品和服务为媒体完全22成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost成本Ｃ：通过有效管理，通过高成本力减小顾客负23交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery交货期Ｄ：抓住时机，足够短的生产周期；按时交24安全Ｓ：健康、安全、环保绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。Ssafety安全Ｓ：健康、安全、环保25柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要F倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（领变力）。flexibility柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化F倾听顾客的声音265M1EMaterialMeasurementMethodManEnvironmentMachine10、5M1E现场管理要素5M1EMaterialMeasurementMethodM2711、管理中的PDCA/DMAIC循环对应计划APCD检查实施11、管理中的PDCA/DMAIC循环对应28DMAICMmeasureAanalyzeIimproveCcontrolDdefine定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持DMAICMAICD定义测量分析改善控制正确地改善测量系统科29螺旋式上升旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。螺旋式上升旧的问题消除了，新的问题随之凸显出3012、自我培养，成就杰出班组长出色业绩培养部下杰出班组长辅佐上司支持同级12、自我培养，成就杰出班组长出色培养杰出辅佐支持31良好的心态是成就杰出班组长的基础——自省主动积极学习求变良好的心态是成就杰出班组长的基础——自省主动积极学习求变321、班组长一日工作全貌2、工作交接3、高效率早会4、生产确认5、品质巡检及记录确认6、4M1E变化点把握7、预见性地主动对应8、交流、联络与协调9、报表填写10、当日工作总结第二章班组一日管理1、班组长一日工作全貌第二章班组一日管理331、班组长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理·进度管理·业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”1、班组长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理·进度管理34现场确认工作预交接早会·安排工作交接生产确认品质确认4M1E变化点联络·交流报表填写工作总结工作交接加班一天长班重点改善会议进度·切换的现场确认工作预交接早会·安排工作交接生产确认品质确认352、工作交接1班2班一线同一生产线的不同班组之间

·交替作业

·隶属于同一位上司

·执行同一个生产计划

·在相同的生产场所

·使用相同的生产设备必要的工作交接——

·前后勤务的班组之间

·班组长与直线上司之间交班2、工作交接1班2班一线同一生产线的不同班组之间交班36交接时间：两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干交接内容：上一班生产进度材料状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议交班交接时间：两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干交接内37对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项。交班前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工383、高效率早会问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营·生产·品质·5S·安全·纪律·风气·通知联络事项3、高效率早会问候头日今日要求事项公司个人经营·生产·394、生产确认产品型号材料正确性当班数量人员作业设备及工艺条件品质首检切换准备4、生产确认产品材料当班人员设备及品质切换405、品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：

☆检查工艺执行状况

☆检查设备运行状况

☆检查标准化作业实施状况

☆检查产品品质状况☆及时发现变化点，事前对应5、品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检是班组41严格是制造的根本严格遵守·把握细节严是爱，松是害——提高质量从严格遵守作业规定开始严格是制造的根本严格遵守·把握细节严是爱，松是害42【标准化和变化点管理是质量管理的重点】化标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标准【标准化和变化点管理是质量管理的重点】化标准43记录确认品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。

☆是否按要求的时间实施了检查

☆是否按要求的频度实施了检查

☆是否按要求进行了记录

☆记录是否及时、正确、完整☆从记录中发现员工的不足之处☆必要时对员工进行针对性指导☆不遵守就是事故→必要时抓典型记录确认品质记录是确保追溯性的重要资料，品质44作业标准化标准化作业作业管理方法执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录考核作业效率即作业一致性标准化作业管理作业标准化作业方法执行规定的时间在标准时间内记录考45标准化作业管理的常用文件①作业标准书；②工序检查表；③良品/不良品限度（书面、实物）；④各机型对应工艺条件；⑤失败事例一览表；⑥工序培训系统教材。技能比赛生产考核质量考核自主研讨标准化作业管理的常用文件①作业标准书；技能生产质量自主46作业标准化工艺条件作业动作作业配置机型切换·各机种对应条件·三级权限设定·动作经济原则·工具、材料·作业点·工具、材料·切换步骤、内容、作业·切换分工作业工艺条件作业动作作业配置机型切换·各机种对应条件·47最高权限的更改规格中等权限的更改规格微调规格只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。及时联络权限内对应发现变化最高权限的中等权限的微调规格只能由相关最高行48工序标准化作业管理要点KeyPoint→每一个工序都有1～3个关键要点，→狠抓关键点严格按要求实施，→坚持不懈，→即能确保工序生产质量和生产能力！工序标准化作业管理要点KeyPoint→每496、4M1E变化点把握机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed人Man6、4M1E变化点把握机人50化点管理任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦变化点管理任何事物每一天都在以某种方式变化着。51遵守与微调情绪与精力岗位与技能5S照明安全人性一级保养状况性能与精度基本工作条件磨损与寿命工装夹具磨损与寿命设备状态工艺条件型号外观批次厂家管理状态使用状况进度机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed人Man变实际进度切换变化切换准备联络协调遵守与微调5S一级保养状况52直觉视觉测量嗅觉比对心味觉触觉听觉用心感触变化直觉视觉测量嗅觉比对心味觉触觉听觉用心感触变化537、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善“救火”事故故障事故7、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善“救火”事故故障事54跨部门共同解决本部门独立解决别部门独立解决即时纠正停产调整计划性纠正委外改造跨部门本部门别部门即时停产计划性委外558、交流、联络与协调务实交流务虚交流报告联络商量会议问题解决信息通报8、交流、联络与协调务实务虚报告联络商量会议问题信息569、报表填写9、报表填写5710、当日工作总结计划实际正常异常☆与计划对比☆与正常对比☆处理对策及结果☆遗留事项☆交接要点（提醒、要求等）10、当日工作总结计实际正异常☆与计划对比581、早会的目的和意义2、早会的形式3、早会的内容4、早会的组织5、早会的有效利用第三章高效率早会1、早会的目的和意义第三章高效率早会591、早会的目的和意义（1）企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方经营层中/高层中/基层1、早会的目的和意义（1）企业会议规划决策投资方中/高层中/60投资·经营决策经营决策目标管理改善推进工作落实·全员学习·全员经营董事会经营会议销售会议生产会议品质会议安全会议奖惩会议收支会议改善会议其它会议早／晚会座谈会学习会分析会周会碰头会投资·经营决策经营决策董事会经营会议销售会议生产会议61（2）早会的目的信息传递工作安排员工指导、教育工作气氛营造（2）早会的目的信息传递工作安排员工指导、教育工作气氛营造62（3）早会的意义☆创造良好的工作氛围☆培养良好的部门风气☆上传下达，保持良好沟通☆引导良好的工作习惯☆有序安排，提高工作效率☆增强集体观念（3）早会的意义☆创造良好的工作氛围☆培养良好的部门风气632、早会的形式（1）早操领操（基层负责人）员工2、早会的形式（1）早操领操员工64主持（2）早会队列形式1主持（2）早会队列形式165主持队列形式2主持队列形式266主持队列形式3主持队列形式3673、早会的内容问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营·生产·品质·5S·安全·纪律·风气·通知联络事项3、早会的内容问候头日今日要求事项公司个人经营·生产·68问候“早上好！”“各位好！”“大家辛苦了！”（晚会）“谢谢！”（结束时）问候“早上好！”69问候个人感想经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知工作体会个人经验自我反省工作建议善意提醒……问候个人感想经营·生产·品质·5S工作体70问候个人感想头日情况经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知达标与否有异常吗有无事故变化点反省点……问候个人头日经营·生产·品质·5S达标与71问候个人感想头日情况计划目标任务分配人员调配注意事项……今日安排经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知问候个人头日计划今日经营·生产·品质·5S72问候个人感想头日情况今日安排要求事项经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知纪律要点时间联络配合……问候个人头日今日要求经营·生产·品质·5S73问候个人感想头日情况今日安排要求事项市场情况客户要求经营动态发展方向主要活动……公司信息经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知问候个人头日今日要求市场情况公司信息经营·生产·品质74联络事项问候个人感想头日情况今日安排要求事项公司信息会议通知特别提醒……经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知联络事项问候个人头日今日要求公司信息会议通知经营·生产754、早会的组织（1）时间☆上班伊始☆全员参加☆以10分钟以内为宜4、早会的组织（1）时间☆上班伊始76Am8:00

开始上班Am8:00开始上班77（2）地点

☆晴天：户外开阔地为宜

☆雨天：室内空地

☆同一部门在相同地方

☆平时以基层班组为单位☆必要时开部门综合早会（2）地点☆晴天：户外开阔地为宜78（3）参加人员大家的早会。全员的早会。特殊情况无法参加→请假打了卡未请假不参加→迟到（3）参加人员大家的早会。全员的早会。特殊情况无法参加→79（4）主持大家的早会。全员的早会。（4）主持大家的早会。全员的早会。80固定→轮流干部→员工总装线早会轮值表………………………………早会不是请客吃饭固定→轮流总装线早会轮值表早会不是81（5）主持早会的要点

☆镇定大方

☆吐字清晰

☆声音宏亮☆要点明确（5）主持早会的要点☆镇定大方82（6）部门综合早会

☆月度工作总结

☆

次月努力方向

☆

月度奖罚☆要求事项建议公司和部门每月召开1次全员综合早会（6）部门综合早会☆月度工作总结建议公司和部门835、早会的有效利用（1）礼仪教育大家早上好！早-上-好！早-上-好！微笑的环境，微笑的心情！5、早会的有效利用大家早-上-好！早-上-好！微笑的环境，微84素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK85人人都按照规定做事，养成好习惯。讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。●合格员工从严格遵守开始●“早上好”开始工作每一天●善解人意，人缘无尽微笑的环境，微笑的心情！素养人人都按照规定做事，养成好习惯。微笑的环境，86◆遵纪守法◆遵守规范◆按章操作◆守时守诺好习惯是好工作的基础——习惯是培养出来的★习惯在改善中良化★言传身教对习惯培养很重要★

细微的习惯，长远的人生！习惯◆遵纪守法好习惯是好工作的基础——习惯是培养出来的★87（2）创造工作的紧张感整齐队列齐声朗读工作感想干部讲话集体观念集体力量个人贡献共同目标集体约束（2）创造工作的紧张感整齐队列齐声朗读工作感想干部讲话集体观88（3）弃“恶”扬“善”，进行全员教育☆爱岗敬业☆遵章守纪☆积极改善

☆业绩显著☆消除浪费☆创造效益☆防微杜渐☆扑灭事故善☆不负责任☆违章乱纪☆消极抵抗

☆低级错误☆责任事故☆各种损失☆屡错屡犯☆不良影响恶（3）弃“恶”扬“善”，进行全员教育☆爱岗敬业善☆89有“善”不扬有“恶”不抑恶瘤不除争相效仿邪气上升风气变坏正气不足激励无效人心不稳负面增长早会：即时教育，扶正压邪有“善”不扬有“恶”不抑恶瘤不除正气90☆

业绩褒扬☆

精神奖励☆

发红包☆

经验分享☆点名/不点名批评☆当众检讨/反省☆劣迹处罚（决定）☆失败事例教育弃“恶”扬“善”，进行全员教育☆业绩褒扬☆点名/不点名批评弃“恶”扬“善”，进行全员91（4）发挥智慧，全员经营轮流主持——经验分享不良剖析——防微杜渐相互交流——共同提高合理建议——全员改善（4）发挥智慧，全员经营轮流主持——经验分享不良剖析——防微92（5）形式创新，有效利用new

3分钟主题演讲——观念引导new

不良演示会——品质教育new

灭火器使用——消防培训new

1分钟建议——全员智慧new

……（5）形式创新，有效利用new3分钟主题演讲——观念引导931、班组业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达的要点7、倾听的要点8、反馈的要点9、善用身体语言10、班组沟通要点11、跨级别沟通12、跨部门沟通13、三级联络体系第四章有效的班组沟通1、班组业绩三角形第四章有效的班组沟通技术方法态度1、班组业绩三角形技术方法态度1、班组业绩三角形Communication沟通2、沟通的目的·信息交换·意见交流·探讨解决之道·寻求一致·协调行动·追求达标Communication沟通2、沟通的目的发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动●反馈3、沟通的三大环节●倾听●表达产生信息表达发送接收领悟接受行动●反馈3、沟通的三大环节4、沟通的手段·会议·电话·传真·短信·e-mail因人因事因时个别交流·书面联络·书面报告·打招呼·第三者协调·选择之善用之4、沟通的手段·会议因人因事因时个买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通○讨价还价○5、沟通的模型买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通5、沟通的模型价值双方努力双方努力价值创造型沟通○价值可变，目标共享○双赢沟通的模型-2价值双方双方价值创造型沟通双赢沟通的模型-2价值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通○价值固定，目标冲突○价值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通6、表达的要点○积极心态○·讨教智慧·促进了解·沟通有益·志在解决问题·不存在“你死我活”的斗争Smile·善于说好话·谋求一致目标·承认分歧·肯定对方优点和努力·坦言期待○建立信任○6、表达的要点○积极心态○·讨教智表达的要点·从整体、大方向开始沟通·一边沟通一边确认·口头语+书面语·完整无遗漏·必要时书面准备要点化要素化结构化·问好\寒喧·总括\开局·阐述\具体·总结\回顾·道谢\结束表达的要点·从整体、大方向开始沟通要点要7、倾听的要点听而不闻无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）专注地听倾听（设身处地）·准确了解对方·弥补自身不足·善听才能善言·激发对方交流欲望·获得友谊和信任○积极聆听○不要轻易下结论·善于发掘言外之意·不同意也不立即打断对方·先让对方说完·边聆听边做记录·○善于聆听○7、倾听的要点听而不闻无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择·倾听，不打断·避免自卫·尽力理解对方的目的·提出问题，澄清事实，询问实例·确认对内容的理解并总结·明确表明自己的态度和行动方向接收反馈特殊的倾听——·倾听，不打断接收反馈特殊的倾听——8、反馈的要点○反馈的必要性→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见重复提问确认总结○反馈的内容

·针对对方内容·针对对方需求·把握时机·集中在对方的可控范围·对事不对人，使用描述性语言→对定义取得一致的理解→把握反馈的时机→反馈要具体→确认对方反应8、反馈的要点○反馈的必要性重复提问确认总结○反馈的内容→○反馈的身体语言·凝视对视·点头·微笑·记录·短语9、善用身体语言·身体坐直，稍微前倾·准备好笔和笔记本·面对对方·注视对方，眼神集中·微笑、放松的表情○聆听的身体语言两种沟通姿势郑重的放松的○反馈的身体语言9、善用身体语言·10、班组沟通要点您想怎样被对待，就怎样对待别人。黄金定律以别人喜欢的方式去对待他们。白金定律沟通定律10、班组沟通要点您想怎样被对待，黄金定律以别人喜欢的方式白○沟通从心开始○○沟通随时随地○（1）关心员工（2）谆谆善诱（3）刚柔并济（4）完善渠道（5）掌握技巧为员工考虑未来☆把握心理，因材施教☆张弛有度，心服口服☆有形+无形，务实+务虚☆☆心态积极多信任声音宏亮中气足

☆双目有神感染人时常微笑亲和力

☆举止大方显作风活用手势胜有声

☆反馈确认无疏漏手段方式全方位○沟通从心开始○（1）关心员工有一次，某厂请一位外部讲师做沟通培训，有位班长竟毫不客气地对讲师说：你们这套沟通方法太麻烦，还不如我骂骂他，出结果更快！

刚柔并济三人谈☆就算是骂人，也要讲究方法，也要给人机会。☆不能一张嘴就是“你不干就回去！”☆对于后进的员工，我们提倡“推一把拉一把”

。☆说话时不能带娘，☆指出错误时不能有身体接触。

有一次，某厂请一位外部讲师做沟通培训，有位班11、跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧○善用上级○自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合11、跨级别沟通站高一步○善用上级○自主承担责任分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……:)正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认:)○跨级别沟通分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备:)正式12、跨部门沟通主导部门支持部门二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持部门职能分工与配合建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）12、跨部门沟通主导部门支持部门支持部门支持部门支持支持支持对等思考求同存异善于取舍站在对方角度理解对方困难接受对方目的从大局出发，判断核心问题谋求共同利益，舍弃局部利益明确共同点，从一致处着手谋求利益最大化，形成一致取得对方承诺，明确行动方向对等思考站在对方角度从大局出发，判断核心问题日常工作中能不能跨部门跨级别联络？13、三级联络体系日常工作中能不能跨部门跨级别联络？13、三级联络体系1、零牌阶梯2、严格3、书面化4、数字化5、具体化6、报告·联络·商量7、速度·跟踪·自立8、五项主义9、改善无止境10、行动、速度与耐力第五章基础工作方法1、零牌阶梯第五章基础工作方法116观念态度方法行动习惯性格1、零牌阶梯观念态度方法行动习惯性格1、零牌阶梯117观念先行结果导向零牌阶梯观念决定态度态度影响方法方法改变行动行动养成习惯习惯形成性格性格决定命运观念先行结果导向零牌阶梯观念决定态度118きびしく严格是制造的根本严格遵守严是爱，松是害——提高质量从严格遵守作业规定开始2、严格きびしく严格是制造的根本严格遵守严是爱，松是害2、严格119以书面为载体理性思维、科学分析避免信息失真全方位信息沟通追溯性（有据可查）系统化管理（关联性）3、书面化以书面为载体理性思维、科学分析3、书面化120数字化的逻辑分析◆现象、印象数字化◆从数据中找原因◆意见、对策数字化◆管理数字化逻辑推理技术原理管理工具4、数字化数字化的◆现象、印象数字化逻辑技术管理4、数字化1215W3H【what·when·who·where·why】【how·howmuch·howmany】5、具体化5W3H【what·when·who·where122报告被委任了工作的时候，要切实进行报告·联络·商量！被委任工作就有报告的义务A委任工作的人心里感觉不安应该理解这一心理，适当地报告通过报告结束被委任的工作因为最终责任在委任工作的人6、报告·联络·商量报告被委任了工作的时候，要切实进行报告·联络·商量123仅仅报告结果还不够B要认真仔细地进行中间报告在被催促之前先报告先报告上级想了解的事项报告必须正确地理解报告的原则报告·联络·商量仅仅报告结果B要认真仔细地在被催促之前先报告上级报告必须正124写书面报告之前先进行口头报告C报告书要逐条书写以易阅读尽可能使用数字和图表报告结论在先说明在后报告简明扼要地报告报告·联络·商量写书面报告之前C报告书要逐条尽可能使用结论在先报告简明扼要125基本原则与报告相同尽早提供信息事前打招呼方便对方易于工作向对方提供作判断的依据联络报告·联络·商量基本原则尽早提供信息方便对方向对方提供联络报告·联络126不清楚和困惑的事项应尽早商量感到不妙时应尽早商量准备好对策去商量别人来商量事情本人是很高兴的商量商量就是讨教智慧报告·联络·商量不清楚和困惑的感到不妙时准备好对策别人来商量事情商量商量就127布置工作明确时间严守时间实时对应预见性地工作速度相同效果缩短时间相同时间更好效果相同时间更高频度7、速度·跟踪·自立布置工作明确时间速度相同效果7、速度·跟踪·自立128日本日星公司5米/3.5秒Speed将速度经营化作行动而不仅仅是一句口号中兴通讯当日复命日本松下电器责任24H到位中集集团4H回复验证实践速度经营——日本日星公司Speed将速度经营化作行动而不仅仅是一129过程中管理以结果负责调整力和实施力跟踪速度·跟踪·自立过程中管理跟踪速度·跟踪·自立130自我为主体活用但不依赖责任在己用结果说话自立速度·跟踪·自立自我为主体自立速度·跟踪·自立131从3G到5G的转变5G【现场·现物·现实·原理·原则】8、五项主义从3G到5G的转变5G【现场·现物·现实·原理132深入现场掌握实物、实况直面现实遵循原理遵守原则立足解决问题、防止不良再发5G深入现场5G1339、改善无止境mprovement改善无止境I观念·态度·业务·流程·性格·风气9、改善无止境mprovementI观念·态度·134★小改善也能创造大效益。★不以细小而不为。★改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。★意识改善决定业务改善。mprovementI★小改善也能创造大效益。mprovemen135行动耐力10、行动、速度与耐力Speed行动耐力10、行动、速度与耐力Speed1361、管理者的产品2、育人之心3、部下培养的4种途径4、业务教导的4个步骤5、纠正不良行为的4个步骤6、巩固业绩的4个步骤7、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式9、有效激励方式与激励配方第六章部下教导与有效激励1、管理者的产品第六章部下教导与有效激励1371、管理者的产品Management管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理1、管理者的产品Management管理者是有部下的人员管理中的4R——RRequireRReviewRRespectRReward对部下的要求、期望并使之了解到保持整个团队间的尊重和信任评估部下表现回报工作出色、实现目标的部下人员管理中的4R——RRRR对部下的要求、期望保持整个团队间主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心2、育人之心主管与员工的关系上下级上下级育人之心2、育人之心（1）教育部下前先教育自己（2）教导从基础开始（3）教导应诚心、负责（4）教导应强调重点（5）教导应循序渐进（6）教导应结合部下的特点（7）言传不如身教（8）教导、考核、发展并重部下教导的基本要点（1）教育部下前先教育自己部下教部下培养用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是——3、部下培养的四种途径部下培养用时间用头脑管理就是让别人做好你想做部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径部下培养部下培养是干部的工作内容之一。OJT专题委职业绩TW（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才4、业务教导的四种步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径（Ｏ）了解部下业务教导（O）了解部下4、业务教导的四种步骤业业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径Step1

描述员工的工作行为Step2描述行为的影响Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进纠正员工行为5、纠正不良行为的四个步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径例：某员工销售额上升Step1

指出其业绩大幅上升

%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径例：某员工销售额上升表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤（一）面谈前准备主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。业绩面谈7、业绩面谈的要点业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径（一）面谈前准备业绩面谈7、业绩面谈的要点业绩辅导——建立伙—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（二）面谈1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。业绩面谈—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（二）面谈业绩8、部下教导的时机与方式出现事故时出现问题时出现矛盾时年度性重大贡献时业绩进步时计划性出现苗头时阶段性项目性关注性随机性〈正式〉〈非正式〉〈公开〉〈个别〉〈自由〉〈口头〉〈书面〉〈直接〉〈第三方〉〈一次性〉〈分阶段〉8、部下教导的时机与方式出现出现问题时出现矛盾时年度性重大业新时期的个人经营观个人经营个人价值最大化创造价值的现实能力创造价值的持续性新时期的个人经营观个人个人价值创造价值的现实能力激励的原则公平公正及时性多样性持续性激励的原则公平公正及时性多样性持续性有效激励方式尊重式激励关爱式激励赞美式激励批评式激励宽容式激励竞争式激励实惠式激励精神式激励培训式激励发展式激励100%有效激励方式尊重式激励关爱式激励赞美式激励批评式激励宽容式激注重工作软环境建设严守基本简单明了真诚开放宽松和谐优势互补包容互助共同成长乐于学习注重工作软环境建设严守简单真诚宽松包容共同乐于创造良好的工作气氛

☆开诚布公

☆就事实看态度

☆双向交流☆建议式批评

☆坦言期待☆做事与做人

☆考虑部下未来工作软环境建设——创造良好的工作气氛☆开诚布公工作软环境建设—认可与赞美真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式

☆认可并重视部下的优点

☆肯定部下的实质性进步

☆感激之心

☆鼓励进步☆鼓励学习工作软环境建设——认可与赞美真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式工作软环境建设—有效激励方式金钱激励·活用薪酬制度·活用升迁制度·现金奖励·物质奖励·精神奖励含金量up李小军：干吧嘚！（50men）课长：陈祖林1998.7.25有效激励方式金钱激励·活用薪酬制度李小军：有效激励方式非物质激励——重视心理需求满足关注部下未来成就感·尊重、信任、承认·表彰、升迁、宣扬·培训激励·对外交流………有效激励方式非物质激励——重视心理需求满足成就感·尊重、注重金钱满足，更注重精神激励。通过满足心理需求，降低员工对金钱满足的关注度。金钱与精神激励的平衡￥+注重金钱满足，更注重精神激励。金钱与精神激励的平衡￥1、班组目标管理2、班组工作日报3、产量与生产效率管理4、品质业绩管理5、个人业绩管理6、班组工作周报7、班组看板管理8、业绩评比与自主研究活动

第七章班组业绩管理1、班组目标管理第七章班组业绩管理1641、班组目标管理动态管理【项目细化+数字化推移管理】班组目标管理的主要指标：☆产量目标☆能力目标（单时能力）☆效率目标（有效运转率、切换效率）☆品质不良率目标☆工序报废率目标1、班组目标管理动态管理【项目细化+数字化推移管165指标选择建立推移管理体系建立统计渠道建立对比体制推移管理课题改善·P管理图·生产进度报表·工作日报·工序管理看板·班组管理看板·班后总结会·周会、月会·系列指标·历史数据·目标确立·月报格式·实际数据·目标达成状况·结构性差别·趋势性变化指标建立推移建立建立推移课题·P管理图·工序管理看板166组装线每周质量推移表建立时时与目标对比的体制动态看板P管理图周报推移管理月报管理看板重点改善

☆与目标对比

☆班组之间对比

☆趋势（波动）管理

☆个人业绩管理☆慢性问题与突发问题●发现问题●动态管理组装线每周质量推移表建立时时与目标对比的体制动态看板月报1672、班组工作日报目标推移管理2、班组工作日报目标168日报按项目推移统计按人员推移统计推移揭示·看板填写·早会说明·必要时碰头会·个别教育·日报填写·推移统计·按项目·构成分析·按人头日报按项目按人员推移·看板填写·日报填写1693、产量与生产效率管理日管理重点周月管理重点统计分析重点改善3、产量与生产效率管理日管理重点周月管理重点统计重点1704、品质业绩管理日管理重点周月管理重点统计分析重点改善4、品质业绩管理日管理重点周月管理重点统计重点1715、个人业绩管理及业绩评比按人员统计业绩例：钎焊一线1班气密不良推移表单位：台，ppm5、个人业绩管理及业绩评比按人员统计业绩例：钎焊一线1班气密172每日业绩张榜公布（看板）每月排名每周统计奖优罚劣交流培训促进良性竞争和互动提升每日张榜公布每月每周奖优交流促进良性竞争和互动提升1736、班组工作周报统计分析重点改善日报周报月报班前班后会专门碰头会周会专题会议月度会议专题会议·按班别·按人员·按不良构成·按机种班组管理·技能培训·工艺改善·人员教育·6、班组工作周报统计重点日报周报月报班前班后会周会月度会议1747、班组看板管理业绩评比重点改善方针管理目标管理推移管理优秀员工重点项目推移管理值日安排资格管理技能管理动态业绩推移7、班组看板管理业绩评比重点改善方针管理目标管理推移管理优秀175自主研究活动☆重点工序、岗位☆班组长牵头☆相同作业人员☆相关作业及管理人员☆

针对品质、效率等课题

☆

定期进行小组活动

☆培训、研讨、实践、分享

☆

自主研究改进之道☆

进行个人业绩考核

☆

每天统计、公布

☆

每周、每月总结、排名

☆

公开进行奖优罚劣8、自主研究活动自主研究活动☆重点工序、岗位☆针对品质、效率等课题☆176案例储液器制造部钎焊分科会-3下一步方向：体系建立正常运作深化细化成果固化工作转移石江→杨珠传？重要机种、困难机种间隙管理、修理管理报废管理、工序不良设备管理、生产安全标准化管理系统培训教材技能转移人才培养案例储液器制造部钎焊分科会-3下一步方向：体系正常深化成果工177第一章班组长职责定位第二章班组一日管理第三章高效率早会第四章有效的班组沟通第五章基础工作方法第六章部下教导与有效激励第七章班组业绩管理回顾第一章班组长职责定位回顾178演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！179主讲：祖林班组管理与人员教导广州金发科技股份有限公司TrainingWithinIndustry主讲：祖林班组管理与人员教导广州金发科技股份有限公司Trai180“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。

提要“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，181【讲师简介】祖林☆国内制造管理权威专家、知名培训师☆诚智行顾问高级讲师☆

华南理工大学工商管理学院特聘讲师☆ZEROProgram零牌专家组首席顾问☆

《现代班组》杂志专栏作家【讲师简介】祖林☆国内制造管理权威专家、知名培训师祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材《脚踏实地志存高远》主编，最新著作有《班组管理：从基础到技巧》、《班组管理：软性技巧80例》等。祖林老师近年专注于制造型企业的精细化管理研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。【讲师简介】祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。祖林老师为全国数百家企业提供过系列管理培训，为四十多家企业提供过管理咨询服务，其金牌课程有《精细化制造管理》、《生产绩效管理》、《生产问题分析与解决》、《杰出班组长训练》等。【讲师简介】祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并第一章班组长职责定位第二章班组一日管理第三章高效率早会第四章有效的班组沟通第五章基础工作方法第六章部下教导与有效激励第七章班组业绩管理目录第一章班组长职责定位目录185第一章班组长职责定位1、什么是管理和管理者2、班组管理的职责3、班组长的多角色转换4、四种新型的工作关系5、企业对干部的两大类回报6、非经济回报对未来的帮助7、管理者的必备能力模型8、现场管理的特点9、QCDSF顾客满意五要素10、4M1E现场管理五要素11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环12、自我培养，成就杰出班组长第一章班组长职责定位1、什么是管理和管理者186Management管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。1、什么是管理和管理者Management管理就是通过PDCA循环达成目标。1、什187监督管理者●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。●企业经营目标的一线组织实施者班长、线长、工段长、科长、部门经理管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理监督管理者●有部下的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管1882、班组长的管理职责部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。部门职责班组长的任务安排工作管理人员按时保质保量完成任务提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体2、班组长的管理职责部门责任人的职责，就是利用有限的企业189部下的上级上司的部下同级的同事3、班组长的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事3、班组长的多角色转换190管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级1914、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展4、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展192年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性抉择：眼前利益与长远回报什么时候跳槽5、企业对干部的两大类回报年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参193年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性6、非物质回报对未来的帮助物质回报非物质回报年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参194职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部7、管理者必备的能力——模式1职责业务沟通改善待人合格7、管理者必备的能力——模式1195管理者必备的能力——模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQ管理者必备的能力——模式2时间部下人际资源目标沟通团队改善技196管理者必备的能力——模式3行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力管理者必备的能力——模式3行动影响学习应变结果197干部能力配比曲线中层基层越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质越高。骨干高层管理技术100%干部能力配比曲线中层基层越往高层对管理能力的1988、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动改善活动提案活动QC小组活动员工培训8、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质199顾客满意QCDSF9、顾客满意五要素顾客QCDSF9、顾客满意五要素200质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality质量Ｑ：站在顾客立场，以产品和服务为媒体完全201成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost成本Ｃ：通过有效管理，通过高成本力减小顾客负202交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery交货期Ｄ：抓住时机，足够短的生产周期；按时交203安全Ｓ：健康、安全、环保绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。Ssafety安全Ｓ：健康、安全、环保204柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要F倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（