现代企业管理研究作业

PAGEPAGE42《现代企业管理研究》作业

第一讲现代企业管理概论一、环境分析主要包括哪些方面？答：`决策者进行环境分析必须始终注意分析五大变量。（一）经济力量。核心的经济因素有六部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势、三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算、税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧盟、北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。（二）社会文化和环境。影响企业发展的主要社会、文化、环境以及人口方面的主要因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素：人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者受教育的水平，对工作态度的变化，职业分布的变化；（3）人口因素：社会老龄化问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素：对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡及土地沙漠化等问题。（三）政治和法律。通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几个方面：政府政策的稳定性，税率和税法的变化，企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变，政治运动，国防（军费）开支，进出口政策，政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定等。（四）技术。随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛运用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂、高效药物、太空通讯、激光技术、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、供货者、竞争者、顾客和市场销售手段产生影响。（五）竞争对手。竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。

二、人力资源管理发展趋势是什么？答：人性化管理正在成为现代化管理的主要发展趋势。具体包括以下三个方面：（一）感情为本。即根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资，使组织领导充满人情味，从而满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。人是有感情的动物，情感是组织最牢固的纽带，只有具有共同情感体验的人，才能以共同的情感为基础，达成一致共同理想与目标。感情化管理其实质是人心管理，心往一块想，劲才能往一处使。（二）民主为本。知识化的团队是全员参与的管理。因为决策的制定若是执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定保证了决策的可行性。同时，通过参与管理缩小了领导者与被领导者之间的距离，增强了相互间的信任，职工的独立性、自主性得到了尊重和发挥。民主为本的实质是自我领导，即把职工的个人意志与组织的统一意志结合起来，从而使每个职工自觉自愿地积极为组织做贡献。

第二讲企业改革与现代企业制度一、现代企业制度包括哪些内容？答：现代企业制度的基本内容有：1、现代企业制度的总体框架；2、现代企业产权制度；3、现代企业组织制度；4、现代企业管理制度。

二、谈谈我国企业在产权制度方面的问题。答：所谓产权制度就是制度化的产权关系或对产权的制度化，是划分、确定、界定、保护和行使产权的一系列规则。“制度化”的含义就是使既有的产权关系明确化，依靠规则使人们承认和尊重，并合理行使产权，如果违背或侵犯它，就要受到相应的制约或制裁。而现代产权制度是权责利高度统一的制度，其基本特征是归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。产权主体归属明确和产权收益归属明确是现代产权制度的基础；权责明确、保护严格是现代产权制度基本要求；流转顺畅、财产权利和利益对称是现代产权制度健全的重要标志。当前我国国有企业的产权制度还存在着诸多的问题,归纳起来,主要有以下几个：第一，产权关系不明晰。我国国有企业的产权制度，一直未能解决产权明晰这个问题。传统的国有企业产权制度的缺陷在于企业的产权主体缺位，虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全民所有制，属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，即人民连自己有多少财产都说不清，造成“所有者虚位”现象。在实际上是由国家授权的具体相关部门来具体管理，最终产生国有资产管理上的“条条”和“块块”的问题。企业与国家的产权关系和企业之间的财产边界都不清楚，企业之间无法形成竞争，企业难以建立起财产约束机制，只能负盈不负亏，国家对企业实际上仍负有无限责任，企业还不是真正独立的法人。企业的经营自主权与上级行政命令经常发生冲突，企业的经营职能退化，正常生产经营受到干预，竞争压力减小，企业效率低下。第二，权责边界模糊。表现为：一是政企不分，政府的行政管理职能和政府的出资人职能不分。政府经常利用手中的权力，直接对企业的生产、经营进行干预，企业难以作为市场主体按照市场经济的规律进行运作。二是多头管理，权责边界模糊。我国对国有资产的管理职能至少分散在财政部、国家经贸委、中央企业工委、国务院监事办公室等多个部门中，形成了政府机构对国有企业的多头管理，各方面权责边界模糊，往往会出现政出多门的现象。第三，法人治理制度不完善。我国的国有企业是按行政级别自上而下多层级委托代理的，中央委托各级地方政府，地方政府再委托给企业，在企业内部的组织结构中有股东大会委托董事会、监事会，董事会委托总经理，总经理又委托下属部门负责人，等等。这些委托代理关系形成了一个长长的委托代理链，从而使代表资产所有者的政府监控环节多，难度大，效率低。

三、制度创新的意义是什么？答：第一，制度创新对于化解矛盾，减少不和谐因素，促进社会和谐发展具有重要意义。当前，我国还处于社会主义初级阶段，人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾仍将长期存在，社会生活的各个领域和方面还存在诸多矛盾和问题，成为影响社会和谐的因素。制度创新的目的就在于解决矛盾和问题，从而为构建和谐社会提供制度保证。

第二，制度创新是破解制度、体制、机制之间矛盾的关键。制度创新是对我们党执政能力的考验，要求我们党在理论上，在实践中不断学习，探索和总结经验，化解制度、体制和机制之间矛盾的难题，深入解决体制不顺、机制不灵这一长期存在的问题。制度、体制和机制的变革不仅仅是制度形式及其表现的变化，还是制度内容、制度文明和文化建设的过程。以制度创新推进体制和机制的改革，对于提高政府公信度，加强党的执政能力建设，提高党的执政能力，巩固党的执政地位具有重要意义。

第三，制度创新对于完善社会主义法制，落实依法治国基本方略具有重要意义。到目前为止，我国现行有效的法律共229件，涵盖宪法及宪法相关法、民商法、行政法、经济法、社会法、刑法、诉讼及非诉讼程序法等七个法律部门；现行有效的行政法规近600件，地方性法规7000多件。以宪法为核心，以法律为主干，包括行政法规、地方性法规等规范性文件在内的，由七个法律部门、三个层次法律规范构成的中国特色社会主义法律体系已经基本形成。今后的任务是由建立数量型的法律体系转为以提高立法质量为重点的立法工作，因此，制度创新为依法治国、建设社会主义法治国家，实现国家长治久安提供法制保障就具有深远的意义。

第四，制度创新对于维护人民群众根本利益，坚持以人为本，具有重要意义。制度创新要求体现人民群众的利益和公平正义，在社会主义现代化的建设历程中，任何一项制度都直接或间接地涉及人民群众的根本利益，无论是医疗卫生制度还是社会保障制度，或者是教育、就业制度等，无不与群众利益有关。社会公平正义是社会和谐的基本条件，制度是社会公平正义的根本保证。如何保障人民在政治、经济、文化、社会等方面的各项权利和利益，这就是制度创新的意义所在。

第三讲

企业家素质与经营者激励一、企业家的作用是什么？答：企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。目前对企业家一词还没有一个权威的、统一的定义。企业家的内涵极为丰富，概括起来有以下四个方面：（一）企业家是具有企业家才能、富有创新精神、风险精神和奉献精神，能创立新企业和发展新产业、推出新产品的能人；（二）企业家是先进生产力的组织者和实践者，是能不断吸纳人才，将人力资本和非人力资本优化组合，善于将科技成果转化为生产力，创造交易机会，降低交易费用，获取合法利润，使社会财富和价值增殖最大化的生产要素组织者；（三）企业家是具有市场眼光，能善于运用赚钱手段、利用市场信息，发现机遇和抓住机遇，并精于作出战略决策，能创造经济奇迹的市场经济战略家；（四）企业家是承担着引导、指挥、组织、协调、监督、教育、凝聚人心、营造企业文化等企业领导职能，善于运用自己独特的领导艺术、领导方式、领导方法、领导作风，实现领导效能最大化的企业高层领导者。企业是经济的细胞，是市场经济的主体，是经济发展的主要承载者，离开了企业就谈不上经济增长，离开了企业更谈不上经济繁荣。从一定意义上讲，企业就是国家形象，企业就是综合国力。而企业的命运又与企业家息息相关，甚至可以说企业家是企业的灵魂与人格化。没有一个优秀的企业家阶层，企业改革以至经济转型都不可能成功。因此，企业家在我国经济改革及经济建设中有着非常重要的地位与作用。第一，企业家是国家经济的主体。企业家是先进生产力的代表和创造者，是生产方式的创新者，是现代社会进步的动力源之一。发达国家的经验告诉我们：一个国家必须有一大批有魅力、有胆识、有远大经济眼光的企业家，经营一批实力雄厚的大型企业集团，它的经济才能腾飞，国力才能强大。中国经济要强大，国企改革要取得全面成功，企业要发展，也必须培养和造就一大批优秀的企业家。第二，企业家是市场运行的主体。市场经济是由市场配置资源的经济，实际上是企业家利用市场机制配置资源的经济。企业作为市场经济的主体，是通过企业家的主体地位体现出来的。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。一个企业可以缺钱，缺技术、缺市场，但万万不能缺企业家。第三，企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。技术创新和制度创新是推动经济发展的两个轮子，而企业家是联结两个轮子的中枢；人力资源是第一资源，而企业家决定了人力资源的使用效果；制度变迁和制度建设是推动生产关系适应生产力发展的重要条件，而企业家的出现使财产的所有权与经营权的分离由可能变为现实，没有企业家的存在，就不可能将所有权与经营权进行分离，不可能使国有企业转换经营机制，也不可能实现经济增长方式的转变。第四，企业家是企业管理的主体。科学管理实际上就是企业家才能的全面发挥。管理科学既是现代企业制度建立的主要目标，也是经济增长方式墨迹的重要条件之一。管理是什么？如果我们把企业生产过程的具体的特定方式抽象掉，把各种物质因素抽象掉，最后我们会发现，企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。这说明人是管理的灵魂，而企业家则是精灵。

二、合格的企业家需要具备哪些素质？答：（一）美国管理学会的意见成功的主管人员一般具有以下能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；（11）善于利用谈心做工作；（12）热心关心别人；（13）能使别人积极而又乐观地工作；（14）能实行集体领导；（15）能自我克制；（16）能自行做出决策；（17）能客观地听取各方面的意见；（18）对自己有正确评价，能以他人之长补己之短；（19）勤俭；（20）具有技术和管理的知识。（二）哈佛认为企业家应具备的素质（1）创造性思考问题的能力：能突破传统的框框和常规思维方式，敢于创新。（2）解决问题的能力：在研究问题时，以应用所学的概念、理论、方法、发挥创造性，运用判断能力，找出问题的症结所在，并能设计出恰当的解决方案。（3）综合能力：能认识并综合一项工作或一个问题的两个不同的方面，学会从整体考虑问题。（4）严密推理的能力。（5）表达能力和谈判能力。（6）领导才能：能制定和表达自己的目标和理想；能鼓舞和激励别人；能创造条件给予他人徘除困难，争取成功的动力。

（7）团队精神：能以成员和领导的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造性地工作。（8）企业家精神：目光远大，能构想未来，能认识并创造机会，而且不受条件的限制去追求这些机会，能担负起促变的责任。（9）知识结构：精通至少一种专业，对工商企业有全面的、系统的管理知识。（10）道德准则：坚持基本道德准则，身体力行。（11）超越自我的能力：努力提高和超越自我，保持求知欲，善于实践和从经验中学习。（三）德国关于企业家素质的观点德国的戈延格教授提出，新世纪的企业家应具备十个方面的素质：（1）开阔视野，要具有全球性眼光；（2）要向前看，改进战略性思想（3）将远见卓识和具体目标结合起来（4）要有适应新的形势，不断变革的能力（5）要具有较强的协调和沟通的能力和知识（6）具有管理各种不同人才和各种不同资源的能力（7）要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种（8）要具有创造性管理的才能（9）要关于掌握情况、各种信息，并通晓决策过程（10）具有准确的判断力，富于创新精神，并能造就社会新的变革（四）日本关于企业家素质的观点优秀企业家应具备的素质包括“十项品德”、“十项能力”。“十项品德”是：（1）使命感，非要完成任务不可（2）信赖感，上下左右相互信任与支持（3）诚实，在上下级和周围关系中，都能以诚相待（4）忍耐，不随便发脾气（5）热情，对人热情体贴，对工作专心负责（6）责任感，对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性（7）积极性，以主人翁精神主动做任何工作（8）进取心，不满足现状，积极上进（9）公平，对人对事秉公处理，不徇私情（10）勇气，对于危险的工作能亲自处理，有向困难挑战的勇气“十项能力”是：（1）思维、决策能力（2）规划能力（3）判断能力（4）创造能力（5）洞察力（6）劝说能力（7）对人的理解能力（8）解决问题的能力（9）培养下级的能力（10）调动积极性的能力（五）我国对企业家素质的研究1、李兴山教授在《现代管理学》中指出，领导者的管理素质包括：（1）政治素质：要能用马克思主义的基本原理解决实际问题，要坚持党的基本路线和全心全意为人民服务；（2）品德素质：有强烈的事业心和高度的责任感；公道正派，与人为善；谦虚谨慎，作风民主；以身作则，清正廉洁；（3）知识素质：应该力求掌握相关的自然科学、社会科学和各类专业知识；（4）业务素质：主要包括科学决策能力、知人善任能力组织协调能力和开拓创新能力等。2、中国企业家协会和企业管理协会会长袁宝华认为，中国企业家应具备五条基本素质：（1）强烈的事业心（2）能够正确处理职工、企业和国家三者的利益关系（3）能够不断提高经济效率，确保企业在竞争中立于不败之地（4）具有正确决策的能力，能够实现决策的民主化、科学化（5）是一个政治家和社会活动家，善于调解和解决企业内外部矛盾，调动好各方面的积极性。3、西北工业大学韩廷香教授认为，中国经济改革过程的企业家，应具备以下能力：（1）必须自信、有强烈的成功欲（2）具备很强的解决问题的能力（3）重视他人观点的同时，能用自己的看法去正确、客观估价的能力（4）爱护部下，对外成为部下的代言人（5）有全球性眼光（6）有改进战略的思想（7）具有将自己的远见卓识与具体目标结合起来的能力（8）有适应变革的能力（9）有协调、沟通能力（10）有管理不同资源的能力（11）有开发适销对路产品的能力（12）有创造性的管理才能和科学决策能力（13）有对市场需求的判断能力等等。总之，作为现代企业管理者，企业家的素质和能力必须符合现代社会发展的客观要求，只有具备以上现代企业家的素质，才能真正成为：事业的探险家；经营的战略家；脚踏实地的实干家；管理的艺术家；学术渊博的科学家；颇具风度的外交家。

三、如何对经营者进行激励？答：在现代企业中，经营者成为企业企业稀缺的资源，其作用日益显著。经营者行为成为企业持续快速健康发展的关键。对企业经营者实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，增加其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，如何运用好激励机制也就成为各个企业或企业所有者面临的一个十分重要的问题。在现代企业中，对企业经营者的激励方式多种多样，这里从物质激励和精神激励的角度展开分析。（一）物质激励1、年薪激励。实行年薪，有利于拉开收入差距，调动企业经营者的积极性，同时也能够更好的体现按劳分配，实现多劳多得。年薪一般包括基本年薪和风险年薪两部分，可根据当地实际按照经营者投入的生产要素确定其年薪。基本年薪指经营者年度的基本收入，是经营者劳动要素投入应得的报酬。在企业生产成本中列支，按月支付。风险年薪是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入，是经营者人力资本要素投入应得的报酬。风险年薪与企业的经营效益即利润有关，与企业当年经营业绩好坏直接挂钩，如没有完成预定目标，则取消风险年薪或按相应比例扣减经营者预先缴纳的风险抵押金。2、福利和津贴激励福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。福利是企业所支付的一种非货币化的报酬，如医疗保健、优惠住房、休假和各种保险待遇等。津贴是指，因特殊岗位或工种，给予工资以外的补助费。3、股权激励股权激励包括持股、期权、期权，是将经营者个人利益与企业利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住人才的一种长期激励方式。（1）实行经营者持股。经营者持股主要有几种方式：经营者直接持股、向经营者奖励“绩效股”、股票赠与、管理层收购。（2）股票期权激励。给予经营者按某一固定价格购买本公司普通股的权力。（3）股份期权激励。期股来源主要包括三个方面：一是在一定期限内，经营者用现金或用分期付款、贴息贷款等方式以约定价格购买股份；二是通过经营者岗位股份（干股），由经营者获得；三是通过年薪收入（或特别奖励）中的延迟支付部分转化而成。（二）精神激励1、地位激励。一是政府决策时，应吸纳成功的企业经营者加入决策智囊团，让其参政议政。二是政府制定政策时，应广泛听取部分企业经营者的意见或建议。2、荣誉激励。一是用企业经营者的形象，作为企业对外宣传形象；二是用企业经营者的价值取向，作为企业的精神；三是用企业经营者的名字，来作为企业商标和文化。如日本的松下和三洋企业。3、权力激励。一是充分的给予经营者企业经营管理自主权。二是改革现行企业管理人事体制，由企业经营者自行组阁，不再配备副职。4、晋升激励。一是能搞好本职企业的，给予朝更大的企业晋升的机会。二是连续干好三家大企业的，表现特别优秀的，经过选拔，担任省长或市长助理。三是对综合素质较好的经营者，参政议政能力强的，直接安排进政府人大或政协。总之，企业经营者的激励措施有许许多多。归结到一点，能结合实际，使企业经营者不断取得经济效益的激励措施，就是好措施。第四讲

企业财务管理一、企业财务管理的基本目标和理念是什么？答：（一）利润最大化以利润最大化为企业财务管理目标，不仅符合企业作为营利组织的基本目标，而且容易计量。但这一目标在实际运用中容易导致影响企业长远发展的最致命的因素即：短期行为。为追求一定期间利润的最大化，可能导致企业只顾眼前利益，忽视研究开发、技术创新、生产安全社会责任等。（二）股东财富最大化这种观点认为，股东创办企业的目的是创造财富，他们是企业的所有者，因此财务管理应以股东财富最大化为目标，这也是目前公司理财实践中比较盛行的观点。其不足之处：其一，股东财富最大化需要通过股票市价最大化来实现，而事实上，影响股票变动的因素，不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，易使股东财富最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧。其三，股东权益最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应有的号召力。股东财富最大化的财务管理目标只强调股东的利益随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。（三）企业价值最大化企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。（四）EVA最大化EVA（经济增加值）首先是一种管理理念，然后这一理念可用于企业目标的设定、综合财务管理系统的建立、内部控制制度的制定、并购估价以及员工激励等许多方面，即形成企业的EVA管理体系、业绩评价指标和激励制度。思腾思特咨询公司用四个M归纳了它的内涵：1、

评价指标（Measurement）

与传统的公司业绩主人指标（包括税后净利润、每股收益、净资产收益等）相比，EVA能更好地反映公司的价值。传统指标存在重要两个缺陷：第一，没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不完全，不能反映公司真正的盈利水平；第二，根据现行会计准则编制的会计报表对公司真实情况的反映存在部分失真，主要表现在根据谨慎性原则编制的会计报表低估了公司的资产与利润。EVA克服了上述缺陷，它考虑了带来企业利润的所有资本的成本，在扣除全部债务资本成本和权益资本成本的基础上衡量公司收益，并修正了传统的谨慎性原则，从而能比较准确地反映公司在一定时期内创造的经济价值。2、管理体系(Management)以EVA为基础构建的管理体系，涵盖公司管理的各个方面，包括战略设计、资金分配、并购或出售估价、预算管理以及衡量指标等。从某种意义上来说，成为一家EVA公司的过程是一个公司再造的过程。在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，统一着重于改善和提升EVA，从而确保公司的管理人员为股东的利益做出正确决策。3、激励机制(Motivation)在EVA奖励制度中，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。而且这种奖励没有上限，管理人员创造的EVA越多，就可以得到更多的奖励。以EVA增加作为激励报酬的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。因为使的增加最大化，就是使股东价值最大化，使相关利益者价值最大化，进而使企业价值最大化。4、理念体系(Mindset)当企业整体实施EVA后，EVA管理体系和激励制度能够改变企业的文化。之所以能够改变企业的文化，是因为EVA为不同部门的经理和员工提供了一个共通的语言，便于各部门的沟通与合作。

二、如何进行有效的筹资决策管理？答：筹资决策是指为满足企业\o"融资"融资的需要，对\o"筹资"筹资的途径、\o"筹资"筹资的数量、筹资的时间、筹资的成本、\o"筹资风险"筹资风险和筹资方案进行评价和选择，从而确定一个最优资金结构的分析判断过程。（一）筹资决策的目标1、获得企业运行和发展的所需资金的来源。即可行的\o"筹资渠道"筹资渠道。募股得有人掏钱，负债得有人借钱，企业自筹得有企业经营收入和利润。2、筹资成本尽可能低。不仅要保证能筹到资金，而且所花费的筹资成本还要尽可能低。3、筹资风险尽可能低。即还债期限要尽可能分散，不会因为还债期限过于集中而导致企业债务危机。（二）筹资决策的内容通常包括：1、确定筹资的数量2、确定筹资的方式：\o"债务筹资"债务筹资或\o"股权筹资"股权筹资？3、确定债务或股权的种类4、确定债务或股权的价值（三）筹资决策的基本方法有三种：1、比较筹资代价法，包括比较筹资成本代价、比较筹资条件代价、比较筹资时间代价等。2、比较筹资机会法，包括比较筹资的实施机会，比较筹资的风险程度。3、比较筹资的收益与代价法，如果筹资项目预期\o"经济效益"经济效益大于筹资成本，则该方案可行。（四）筹资决策的程序管理现实企业运行中之所以会发生\o"债务危机"债务危机，甚至由这种债务危机而导致企业\o"破产"破产，就是筹资决策失误所致。筹资决策失误又主要是因为没有严格筹资决策的程序管理，如：没有对筹资渠道进行组合，没有对\o"负债结构"负债结构进行优化，对企业未来现金收入流量判断估算有误，决策随意化。因此，必须实行筹资决策的程序管理。筹资决策的程序要求，主要有如下几点：1、明确投资需要，制定筹资计划。2、分析寻找筹资渠道，明确可筹资金的来源。3、计算各个筹资渠道的筹资成本费用，即计算筹资费用率——每一万元资金所需筹资成本。\o"银行贷款"银行贷款的筹资成本主要是\o"利息"利息和贷款交际费用；\o"股票"股票筹资主要是\o"股票发行"股票发行费用；\o"供货商"供货商和\o"经销商"经销商\o"信贷"信贷(供货款占用和\o"预付款"预付款占用)主要是谈判费用，这种信贷一般是无息的；企业利润反耕融资主要是投资机会成本。4、分析企业现有负债结构，明确还债风险时期。5、分析企业未来现金收入流量，明确未来不同时期的还债能力。6、对照计算还债风险时期，在优化负债机构的基础上，选择安排新负债。7、权衡还债风险和筹资成本，拟定筹资方案。8、选择筹资方案，在还债风险可承担的限度内，尽可能选择筹资成本低的筹资渠道以取得资金企业要谋生存求发展，就必须拓宽思路、更新观念、加强管理、提升企业的国际竞争力。企业的财务管理工作，特别是筹资决策，起着连接\o"金融市场"金融市场和实业投资市场的桥梁的作用。\o"投资决策"投资决策与筹资决策密不可分．投资决策一旦做出，理财人员必须进行筹资决策，为\o"企业投资"企业投资筹措所需要的资金。企业的筹资决策主要要解决这样几个问题：利用权益资本还是\o"债务资本"债务资本？通过什么渠道筹措哪种权益资本或债务资本？以及权益资本与债务资本之间的比例多少？利用长期资金还是短期资金？它们之间的比例又是多少？而企业\o"营运资金管理"营运资金管理的重点，则在于保证企业生产经营过程中资金的正常周转，避免支付困境的出现。筹资决策所影响和改变的是企业的\o"财务结构"财务结构或\o"资本结构"资本结构。筹资的目的是投资，\o"筹资策略"筹资策略必须以\o"投资策略"投资策略为依据，充分反映\o"企业投资"企业投资的要求。

三、为什么要建立企业内部控制制度？答：企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、\o"会计记录"会计记录和\o"会计报表"会计报表的\o"可靠性"可靠性没有直接影响的\o"内部控制"内部控制。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等，就属于内部管理控制。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，由无权经管现金和签发\o"支票"支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。企业单位制定内部控制制度的基本目的在于：1、保证组织机构经济活动的正常运转，2、保护企业\o"资产"资产的安全、完整与有效运用，3、提高\o"经济核算"经济核算（包括\o"会计核算"会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性，4、推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，5、评价企业的\o"经济效益"经济效益，提高企业经营管理水平。尤其需要指出的是，企业财务管理系统电算化已经普及，但计算机信息失控、破坏情况日趋严重，从而造成责任不明、相互推卸等问题，其关键在于计算机核算软件存在着密码缺乏牵制性，常用的密码设置方法已不适应电算化会计信息系统的管理和发展，所以财务管理电算化应提高\o"会计信息"会计信息的保密程度，避免信息泄漏及对实体信息破坏。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和\o"经营管理"经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。第五讲

人力资源管理一、人力资源与人力资本的区别是什么？答：人力资源是指人类本身的体力、智力能够构成生产要素、具有开发利用价值的资财源泉。狭义的人力资源是指全部人口中以合法劳动创造财富，推动社会发展的那部分人口。人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。有以下四点区别：1、概念的范围不同人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、\o"培训"培训、健康与迁移等\o"投资"投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的\o"物质资本"物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入\o"经济"经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。2、关注的焦点不同人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。3、性质不同人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。4、研究角度不同人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与\o"收益"收益的关系来研究人的问题。

二、人力资源绩效考核应遵循的原则是什么？答：（一）公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。（二）严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度和科学而严格的程序及方法等。（三）单头考核的原则对各级员工的考核都必须由被考核者的“直接上级”进行。它明确了考核责任所在，并且使考核系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。（四）结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面可以使被考核者了解自己的优缺点，促使考核成绩好的人再接再厉，继续保持，也可以使考核成绩不好的人心悦诚服、奋起上进；另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及各种误差，以保证考核的公平与合理。（五）结合奖惩原则根据考绩结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不公与精神激励联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。（六）客观考核的原则人事考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。考核一定要建立在客观事实基础上，其次要做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。（七）反馈的原则考核的结果（评语）一不定期要反馈给被考核者本人，否则就起不起考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。（八）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励员工的上进心。

三、联系实际谈一谈人力资源的特点。答：人力资源具有以下几个的特点：（一）人力资源具有双重性。人是一把双刃剑，如果充分调动了人的积极性，人力资源具有生产性；但如果忽视了人的积极性，没有合理地加以利用，则具有破坏性，会阻碍团体目标的实现。尤其是人力资源中的人才资源更是如此。所以管理大师告诫各级领导者，如果对人才不能很好使用，不能发挥其作用，就不要保留人才。说人力资源具有双重性还在于人既是生产者也是消费者，对于企业来说，劳动力的取得是付了代价的（工资、津贴、福利等），因此，只有使人的生产性大于其消费的方面，组织才能存续和发展，否则企业不能存续和发展。（二）人力资源具有时效性人力资源的形成、开发、配置和使用都受到时间的限制。首先，人力资源不是与生俱来的，而是经过后天的教育和培训形成的，因此，要形成人力资源就必须投入物力和时间。其次，人力资源在使用过程中会出现有形磨损，如生病、衰老等。最后，人力资源在使用过程中也存在无形磨损，如劳动者知识和技能的老化等等。据测算，现在一个大学生所学的知识，只有2%可以直接在社会应用，毕业三年后如果不继续学习就会被社会淘汰。（三）人力资源具有高增值性、持续性。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。在现代市场经济国家，劳动力的市场价格不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升，但投资者仍不惜重金用一人力资源开发，其根本原因在于人力资源投资收益率也不断上升。投资者不仅看到了人力资源的高增值性，而且注意到了人力资源开发还具有积累性、继承性和持续性特点，因而不惜重金用于人力资源开发。（四）人力资源具有能动性。人力资源不同于其他资源，它基于人这种不同于其他生物的生物。它的最大特点是能动性和情感性，是“活的”资源。调查发现，按时计酬的员工每天只需发挥自己20%—30%的能力，就足以保住自己的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥出80%—90%。正是由于这一特点，管理者把人作为一种资源，就得小心保护它、引导它、开发它。甚至有的学者提出重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。（五）人力资源具有流动性。水往往低处流，人往往高处走。在市场经济条件下，人力资源在单位间流动本是一件好事，但对具体一个单位或部门来说，人才的流失带来的损失是巨大的。因此，如何吸引、留住人才是人力资源管理的关键所在。

第六讲

辅导答疑“和谐与高效团队的开发与管理”

一、结合实际谈谈和谐高效团队建设中存在的问题。答：\o"团队"团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。（一）团队为什么不能高效呢？1、团队无共同目标在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。很多时候，团队有目标，但个人有的有目标，有的无目标，个人目标还和团队目标不一致。个人的目标与团队的目标不能有机结合起来是团队最大的问题。有时候，我问一些领导者，你知道员工在想什么吗？很多时候员工辞职了，甚至跑到竞争对手哪里去了，领导者还不知道员工离开的真正原因。团队的目标管理很重要，方向都不一致，团队如何高效？请领导人仔细审视一下团队，有无同床异梦的成员？2、团队缺乏核心领导人火车跑得快，全靠车头带。团队领导者的领导力很关键，“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。企业如果感觉到团队不行，不可能是整个团队的成员都不行，往往是公司领导人或团队领导人不行。3、团队缺乏管理体制企业团队管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。4、团队人员技能差团队人员技能非常关键，特别是一些专业技能之外的综合技能。团队缺少学习和创新，员工的知识陈旧，很不适应外界多变而激烈的竞争。5、团队氛围差团队气氛往往是团队效率的最大杀手。团队士气高昂时，本来很困难的事情，可以很好完成；团队气氛低落时，本来很简单的事情，可能干不好。企业不可能无问题，员工不可能无抱怨，但正面的舆论导向和团队气氛是必须的。一个消极的团队，肯定执行力差，效率低下，最终的结果可能是人员流失，出工不出力。团队不高效，其实是团队成员不高效，成员不高效还很可能出现1+1<2，三个和尚没水喝的状况。领导人只是从组织出发，而忽略了对人性的研究是最可怕的。我们看一些大的企业和企业家，他们往往把“做人”看成第一位，“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。（二）建设和谐高效团队团队建设是事业发展的根本保障，\o"团队运作"团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：1、组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建\o"智囊团"智囊团或\o"执行团"执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。2、制定\o"团队目标"团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的\o"SMART原则"SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。3、训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立\o"学习型组织"学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。4、培育\o"团队精神"团队精神团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。5、做好团队激励领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、\o"培训"培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。

第八讲

企业核心竞争力与企业战略一、简述企业的战略管理过程？答：战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。战略管理过程包括四个步骤：一是确定企业的使命和愿景；二是进行战略分析；三是做出战略选择；四是组织战略实施。（一）确定使命和愿景使命（MISSION）是对企业存在理由的宣言，是公司区别于其他企业的持久性目的陈述。企业通过使命揭示自身是一个什么样的企业,说明自身是做什么事业的，宣告自身在社会生活中的价值所在。企业使命举例：（二）战略分析战略分析包括外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说存在的威胁，做到“趋利避害”。企业内部资源和能力分析是研究企业本身所具备的条件和素质，目的是为了发现企业的优势和劣势，以便在制定和实施战略时能够“扬长避短”，有效地利用企业自身的各种资源。（三）战略选择战略选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定和选择。通常对一个拥有两个或两个以上的业务单位的企业来说，它的战略选择应该包括三个基本战略问题：一是公司层战略，二是业务层战略，三是职能层战略1、公司层战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司层战略的侧重点在两个方面：一是从企业整体出发，根据外部环境的变化及企业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么领域开展业务？我们是经营单一业务还是多种业务，各个业务领域之间的关系是什么。2、业务层战略。业务层战略，也称竞争战略，它所涉及的决策问题是在已经选定的业务范围内如何谋求竞争优势，获得比竞争对手更好的业绩。企业的每一种业务都有自己的业务层战略。业务战略有三种通用的模式可供选择：（1）成本领先战略：达到行业中最低的成本。（2）差异化战略：提供有特色的产品或服务。（3）聚焦战略：满足某些特定的细分市场的特殊需求。3、职能层战略。职能层战略是在职能部门中，如生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的本职能的战略。其目的是实现企业和各业务单位的战略计划。如果说公司层战略和业务层战略强调做正确的事（效果），职能层战略则更重视正确地做事（效率）。(四)战略实施一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动才能实现。战略实施就是要将企业选择的战略方案转化成为企业每年、每月、每日的日常行动。战略实施要求企业所有部门、员工统一认识、统一思想、统一行动，沿着划定的路线奋勇前行。战略实施效果取决于企业的执行力。在战略的具体化和实施过程中，为了保证战略达到预期的效果，必须对战略实施进行控制。也就是说，将实施过程中反馈回来的战略实施效果同预定的战略目标进行比较，如果二者间存在显著的差距，就应当采取有效的措施进行纠正。

二、企业战略包括哪三个层次的问题？

答：三、可供企业选择的竞争战略有哪些？

答：企业的战略通常可以分为两个层次：业务层战略和公司层战略。（一）业务层战略业务层战略应用最为广泛的波特的三种基本竞争战略：1、

成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强成本控制，将成本降低到最低限度，成为行业成本领先者的战略。企业可以通过规模经营、做好成本与费用的控制工作，以及最大限度地降低用于研究开发、生产、营销、服务和广告等领域的费用来实现成本领先战略。2、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与从不同的产品和服务来满足顾客需求，在行业内形成竞争优势的战略。企业可以通过质量、外观、设计、技术、服务等许多途径来实现标新立异的差异化战略。3、重点集中战略重点集中战略是指企业将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或者特定的顾客群提供特殊的产品或服务。重点集中战略在具体实施的过程中，又可分为侧重于低成本的重点集中战略和侧重于差异化的重点集中战略两种形式。（二）公司层战略公司层战略是由安索夫首先提出的概念，它主要关注两个问题：第一，公司应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域；第二，公司总部应该如何管理多个业务单位来创造企业价值。公司层战略主要包括多元化战略、战略联盟和国际化战略。1、多元化战略多元化战略可以分为三种类型：有限多元、相关多元化和非相关多元化。有限多元化属于低层次的多元化，是指公司的所有或者大多数业务活动都集中于单一的行业内。相关多元化属于中高层次的多元化，是指公司不到销售额来自于同一行业，并且各种业务之间存在着一定的关联性。非相关多元化属于极高层次的多元化，是指公司不到的销售额来自于同一行业，并且各种业务之间通常没有什么联系。2、战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓“竞合”思想。企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处：实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。3、国际化战略国际化战略的动因通常有以下五点：一是为公司的产品或服务寻找新的客户，以提高销售收入和利润水平。二是降低成本。国际化经营可以使企业的产销量形成规模，从而享有规模经济带来的低成本优势。同时在那些劳动力、原材料或者技术成本比较低的国家建厂经营，也可以达到降低成本的目的。三是使现有核心竞争力在更大的市场空间发挥作用。四是通过市场的扩张形成新的核心竞争力。五是可以在国内和国际两种市场上分散商业风险。

四、如何打造企业的核心竞争力？

答：（一）核心竞争力主要来源于以下几个方面：1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者*承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。5.管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。（二）打造适合我国企业发展的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？1.从自身做起，打造企业核心竞争力首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。每当企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依*被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。第九讲

企业国际化经营一、21世纪企业国际化经营新走向是什么？答：企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。随着世界经济的一体化，中国已进入世界经济体系。走出国门，开展国际化经营，成为中国企业发展的必然趋势。（一）企业国际化过程要经历由低到高的三个阶段：第一阶段：企业将产品和服务出品到其他国家和地区。在这一阶段，企业国际化的程度还很低，国际化的主要目的是寻找更大的市场和更高的记得空间。第二阶段：企业不仅出品产品，而且在本国之外进行直接投资，建立国外的分支机构。这一阶段，企业在两个或两个以上的国家和地区从事生产经营活动。第三阶段：企业将全球看成一个统一的大市场，在全世界的范围内从事生产经营活动。在这一阶段，企业在企业已建立起具有全球性的品牌产品和服务，企业的广泛利益已经超越了国家边界和政治制度，成为世界经济中不可小视的一支重要力量。（二）企业国际的动因不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：1、为现有的产品和服务寻找新的顾客。企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着\o"经济全球化"经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。2、寻找低成本的资源。企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。3、打造\o"核心竞争力"核