执行力与团队建设

团队建设与执行力执行力是促成一个战略成功的真正关键因素

---IBM前任董事长/CEO郭士纳执行力的重要性执行力是公司成长的关键要素为什么战略不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么……?一系列的“为什么”为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?---执行力不足为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流?---执行力不强为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？

---执行力流失为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？

---执行力黑洞为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？

---执行力危机执行与策略不好好好不好执行力策略没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败成功走对路Ⅰ开对门执行力开门三件事路走好执行力的关键在哪？执行力到底是什么？如何提升执行力呢？执行力原理分析执行力系统建设1.管理者的执行力管理领导别人做事的艺术

让手段、工具外力（推力）硬激励魅力、影响力、思维内力（拉力）软对比项目管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小引人而异、弹性大

“煮”长团队建设蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了---蚂蚁军团！团队的价值一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体何为团队团队建设设的关键键：好团团队的特特征1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.打造好团团队团队角色色八种角色色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队角色色与组织织角色组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然

强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队冲突突三个死结结Tomas---认识与化化解冲突突冲突是不不可避免免的我们在和和个人或或群体打打交道的的过程中中，不可可避免地地会引发发各种各各样的冲冲突如这些冲冲突能得得到妥善善的处理理，不仅仅能改善善团队沟沟通，还还能提高高效率价值观习惯个人利益益武断性合作性回避迁就妥协竞争合作心态决定定命运！！？心态---对事情的的看法和和采取的的行动：：工作～～---汉语字典典思维→心态→行为→习惯强化突破方法论---万变不离离其中2.执行力的的二个难难点，五五个方面面你看到了了什么了了？向孩子学学习！他们虽然然年轻——但不可小小瞧！对于新环环境，他他们有良良好的适适应能力力他们对新新事物充充满好奇奇，这使使他们时时刻处于于最佳学学习状态态！他们对未未知事物物充满好好奇！他们疯狂狂

的学学习……他们敢于于探索……他们勇于于挑战新新的高度度！他们对未未经历的的事也表表现的从从容不迫迫他们敢于于挑战权权威他们善于于模仿意识能力突破→改改变思维维定势外力---被要求内力---自我要求求意识方面1：我的认认知对了了吗？方面2：我如何何改变下下属的思思想呢？？有意识地地运用（（强化））→习惯惯方面3：我如何何有效合合理地施施加外力力?方面4：我如何何使下属属接受我我给予的的外力?方面5：我如何何使下属属产生内内力呢?难点2难点1五个方面面的第一一个字？？关注圈不关注3.执行力的的自我管管理思维维不可控可控不可控可控不可控可控我还能做做什么？？Ⅱ执行力开门三件件事路走好执行力原理分析析执行力系统建设设开对门走对路1.执行与执执行力执行!一个重要要的信息息：哪一一类人最最没有执执行力？？执行力结构性文文化：观自在1.“做”的文文化什么样的的人不是是执行型型人才？？追求完美美的人！！极度聪聪明的人人！---他们一生生都在追追求解决决问题的的办法，，而总是是在做到到一半时时放弃！！2.执行力的的内涵创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力“公司领导导层希望望达到的的目标和和组织实实现目标标的实际际能力之之间的差差距”---拉里·博西迪和和拉姆·查兰《执行—如何完成成任务的的学问》3.如何提升升执行力力思维→→心态态→→行行为→→习惯惯强化突破执行力文文化执行力=执行力流程（（工具）结构性+信念之网（文文化所秉持的的信念）的特特点：1。互通性2。保守性3。结构性4。灵活性文化之网的“结构性”文化的特征目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导高效执行力Ⅱ执行力开门三件事执行力原理分析执行力系统建设开对门走对路路走好没有明确目标标，所有的管管理都是“空”对“空”。目标不同，，意义不同现实情况：很多团队、、管理者缺乏乏目标，或目目标不合理，，而导致执行行力不强，业业绩低下1.你真的有目标标吗？2.定义结果3.平台延伸（谁谁应该对结果果负责）4.执行力目标文文化5.目标制定的三三个步骤6.你在紧盯目标标吗？执行力工具1：目标管理目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维2.承诺3.目视管理4关键点控制5考核评估1.制定与分解执行力结构性文化：：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化3.目标文化为什么一定要要有目标？（（目标的重要要性）天使指路意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维天使指路情境：倒水问题：谁的““问题”？意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维根源：接口的的对接下属理解的结结果与老板理理解的结果，，不是一回事事当对结果理解解不一致的时时候，管理者者反过来也会会因此感到困困惑，才会有有类似的“错误似乎是上上级”的情境能力不足大多多只是一种现现象（岗位素素质要求），，就大部分下下属的执行能能力而言，个个人素质都没没有多少问题题，问题出在在哪里呢？情境：员工花花名册结果平台：管管理者是员工工的客户，员员工是管理者者的延伸平台延伸（谁谁应该对结果果负责）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维目标的SMART原则S-Specific(明确具体的)M-measurable（可衡量的））A-Acceptable（可接受的））R-Realistic（现实可行的的）T-Timetable（有时间限制制的）具体的：时间间、数量、质质量、成本具有挑战性可接受相关性手表定理意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维个人激情团队士气意志力个人激情目标心态思维团队士气共同的目标可实实现现的的目目标标目标标实实现现后后个个人人的的目目标标意志志力力目标标活力力集中中分散散缺乏乏有漫游游型型阿甘甘型型意志志型型狂躁躁型型①②③④荷尔尔蒙蒙心态态思维维制定定目目标标的的两两种种方方法法：：1.““基础础法法””---约束束发发展展2.““突破破法法””---走向向成成功功的的途途径径比较突破法基础法基于未来基于变革基于阻力基于现在基于渐进基于能力结果：公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰意识识2界定定结结果果3平台台延延伸伸4好目目标标5以终终为为始始1重要要性性逆向向思思维维行为为2.承诺诺3.目视视管管理理4关键键点点控控制制5考核核评评估估1.制定定与与分分解解“要结结果果，，不不要要任任务务””结果果始始于于目目标标，，目目标标管管理理解解决决的的是是：：““门门从从哪哪里里开开，，人人从从哪哪里里走走””的的问问题题无论论对对管管理理者者还还是是员员工工，，定定义义结结果果都都是是执执行行力力的的起起点点。。执执行行的的关关键键概概念念要要解解释释清清楚楚：：什什么么是是结结果果，，什什么么是是任任务务结果果定定义义的的越越清清楚楚，，执执行行就就越越到到位位你永永远远无无法法管管理理、、无无法法改改进进你你无无法法量量化化的的东东西西没有有竞竞争争力力的的目目标标，，即即使使100%地完完成成都都没没有有任任何何意意义义目标标倒倒退退法法KPI，每每个个部部门门或或个个人人的的目目标标（（考考核核）），，在在每每个个考考核核时时段段只只能能选选择择3个指指标标，，设设定定3个数数字字，，最最多多不不要要超超过过5个“才才””就就是是在在““目目标标””和和““现现实实””之之间间想想出出一一条条路路，，挤挤出出一一条条缝缝，，搭搭上上一一架架梯梯想不不清清楚楚、、写写不不清清楚楚、、说说不不清清楚楚，，就就肯肯定定做做不不清清楚楚“目标标管管理理”核心心管管理理观观点点1.法治治管管理理的的起起点点在在于于自自觉觉：：自自我我责责任任2.为什什么么会会不不负负责责任任？？3.责任任意意味味着着什什么么4.敬业业5.责任任不不清清6.责任任跳跳动动7.责任任稀稀释释执行行力力工工具具2：一一对对一一责责任任目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识识行为为人的的本本性性中国国式式教教育育认知知不不清清重要要性性1234执行行力力结构构性性文文化化：：观自自在在1.““做””的的文文化化2.““缺口口””文文化化4.责任任文文化化职责责不不清清过度度管管理理（（责责任任跳跳动动））责任任稀稀释释目标标不不清清12343.目标标文文化化责任任丢丢失失的的八八大大原原因因一套套红红绿绿灯灯系系统统能能够够成成立立的的前前提提是是什什么么？？法治治管管理理的的根根本本：在于于每每个个人人“自觉觉不不自自觉觉”自觉觉的的前前提提是是建建立立每每个个人人对对自自己己行行为为结结果果负负责责的的机机制制法治治管管理理的的核核心心：“谁做做的的，，谁谁承承担担最最大大的的后后果果”机制制租来来的的车车电梯梯工工重要要性性---法治治管管理理关关键键在在于于自自觉觉企业业制制度度管管理理的的前前提提：：责责任任心心意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性每个个人人的的本本性性中中始始终终在在重重复复着着一一个个永永恒恒的的主主题题:回避避风风险险意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性职场场二二次次教教育育重塑塑责责任任文文化化强宇宙宙环境境国家家社区区公司司朋友友家庭庭成成员员家自己己为谁谁：：衡衡量量责责任任感感强强弱弱对………负责责弱强过程程结果果对谁谁：：对对结结果果负负责责的的人人表表现现更更强强责责任任感感责任任制制造造结结果果!责任任意意味味着着什什么么为………负责责选择择主动动被动动无奈奈！！意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性责任任区区域域敬业0.2法则则敬业0.2执行行力力结构构性性文文化化：：观自自在在1.““做””的的文文化化2.““缺口口””文文化化5.敬业业文文化化3.目标标文文化化4.责任任文文化化“三心心””具是是三三心心，，则则有有过过斯斯改改，，如如春春冰冰遇遇日日，，何何患患不不消消乎乎？？“三改改””畏心心耻心心勇心心上悟悟：：心心改改中悟悟：：理理改改下悟悟：：事事改改职责责不不清清事人绩效效岗位位任任务务固化化任任务务临时时任任务务督导导任任务务事事事有有人人管管①人人都管事结果管事凭结果②管人人凭凭绩绩效效结果变绩效管理理领导导③行为为2.职责责不不清清3.过度度管管理理（（责责任任跳跳动动））4.责任任稀稀释释1.目标标不不清清岗位位职职责责不不清清跨部部门门职职责责不不清清销售售部部人力力资资源源部部招聘①②内部服务合约1.2。3.……考核标准：……③闸口④铡刀⑤闭上上眼眼，，想想想想，，是是不不是是很很熟熟悉悉这这样样的的问问题题？？您您又又是是如如何何回回答答的的呢呢？？经理理，，昨昨天天你你安安排排我我做做的的事事，，现现在在有有一一些些新新情情况况，，你你看看怎怎么么办办？？经理理，，竞竞争争对对手手又又在在搞搞大大规规模模促促销销了了，，我我们们要要不不要要跟跟进进？？经理理，，经经销销商商要要求求我我们们增增加加广广告告支支持持，，我我们们怎怎么么办办？？………问题题：：情景景1：你你把把具具体体情情况况告告诉诉我我，，让让我我想想一一想想…..情景景2：怎怎么么这这么么小小事事都都处处理理不不了了，，应应该该………如果果这这样样回回答答，，管管理理者者会会收收获获什什么么呢呢？？行为为2.职责责不不清清3.过度度管管理理（（责责任任跳跳动动））4.责任任稀稀释释1.目标标不不清清每个个人人的的本本性性中中，，始始终终都都在在重重复复一一个个主主题题---“回避避风风险险”责任任是是只只猴猴子子，，如如果果你你不不懂懂如如何何回回答答下下属属的的请请示示，，转转眼眼之之间间，，责责任任这这只只猴猴子子就就跳跳到到你你的的身身上上为什什么么企企业业中中，，管管理理者者职职位位越越高高，，就就越越没没有有时时间间？？原原因因在在于于，，只只要要下下属属一一提提问问，，他他就就可可以以把把猴猴子子转转移移到到你你身身上上！！如何何解解决决？？执行行力力结构构性性文文化化：：观自自在在1.““做””的的文文化化2.““缺口口””文文化化5.敬业业文文化化3.目标标文文化化4.责任任文文化化6.猴子子文文化化重要要的的事事=大家家做做，，大大家家的的事事=人人人做做千斤斤重重担担众众人人挑挑，，人人越越多多，，问问题题就就越越容容易易被被解解决决掉掉心理理学学家家研研究究：：让一一个个人人在在大大街街上上模模拟拟癫癫痫痫病病发发作作，，如如果果只只有有1个旁旁观观者者在在场场时时，，病病人人得得到到帮帮助助的的概概念念是是85%，而而有有5个旁旁观观者者时时，，他他得得到到帮帮助助的的概概率率却却会会降降低低到到31%让一一个个建建筑筑物物的的门门底底冒冒烟烟，，如如果果只只有有1个人人在在场场，，这这个个人人报报警警的的概概率率会会有有75%；然然而而在在同同样样的的冒冒烟烟事事件件中中，，如如果果看看见见冒冒烟烟的的人人是是3个人人，，报报警警的的概概率率就就会会降降低低到到38%？网站站电电话话号号码码行为为2.职责责不不清清3.过度度管管理理（（责责任任跳跳动动））4.责任任稀稀释释1.目标标不不清清制度度管管理理的的前前提提是是责责任任管管理理人的的本本性性中中，，始始终终重重复复一一个个主主题题---“回避避风风险险”责任任意意味味着着选选择择、、结结果果与与克克服服自自我我情情感感的的不不如如意意具是是三三心心，，则则有有过过斯斯改改，，如如春春冰冰遇遇日日，，何何患患不不消消乎乎？？，，畏畏心心、、耻耻心心、、勇勇心心进入入责责任任状状态态需需要要二二个个要要素素：：关关联联与与可可控控，，与与自自己己没没有有关关系系，，对对过过程程不不能能控控制制就就没没有有责责任任责任任好好比比一一只只猴猴子子，，管管理理者者的的任任务务就就是是让让每每只只猴猴子子有有人人领领养养并并且且养养好好人越越多多、、责责任任越越少少只有有“我”的责责任任，，没没有有“我们们”的责责任任千斤斤重重担担众众人人挑挑，，人人人人头头上上有有指指标标敬业业就就是是对对任任务务的的敬敬畏畏，，坚坚持持0.2法则则“责任任管管理理”核心心管管理理观观点点为何何不不良良管管理理现现象象一一再再重重复复发发生生？？管管理理者者不不要要忙忙于于处处理理现现象象，，而而要要习习惯惯于于消消除除这这一一类类问问题题的的机机制制。。不不然然就就会会总总是是“野火火烧烧不不尽尽，，春春风风吹吹又又生生”1.执行行力力中中的的““大大问问题题””2.问题题管管理理文文化化3.经理理修修炼炼的的四四个个层层级级4.提升升管管理理层层级级的的方方法法---反向向法法执行行力力工工具具3：问问题题管管理理目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识识行为为2.““我””的的问问题题3.四不不放放过过4.作风风问问题题1.重要性性：大大问题题2.关键问问题3.解决方方案4.科学决决策1.问题现现象执行力力结构性性文化化：观自在在1.““做”的的文化化2.““缺口””文化化5.敬业文文化3.目标文文化4.责任文文化6.问题文文化“整理、、录音音的故故事”情境：：当上级级交给给下级级一项项任务务时，，下级级回答答：Yes，Sir！保证证完成成任务务---如何？？《没有任任何借借口》---潜台词词：给给你一一个任任务，，你就就应该该完成成，而而不能能寻找找任何何不能能完成成的借借口。。---有什么么问题题呢？？执行中中的一一大““问题题”？意识2.““我”的的问题题3.四不放放过4.作风问问题1.重要性性：大大问题题“问题”在哪里里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果目标=结果关键在于问题，而不再于能力问题是什么？能力问题我们的的“才才”是是什么么？---不是我我们有有什么么能力力，是是我们们能发发现我我们缺缺什么么，并并补缺缺口的的能力力终端的的问题题只有““我””的问问题，，没有““我们们”的的问题题。四不放放过发现不不了问问题不不放过过发现了了问题题，没没有解解决方方案不不放过过有了解解决方方案，，不执执行不不放过过执行了了，没没有达达标的的不放放过反复发发现的的问题题是作作风问问题，，作风风问题题用制制度说说话制度是是火炉炉。有有情的的领导导、无无情的的管理理、绝绝情的的制度度意识2.““我”的的问题题3.四不放放过4.作风问问题1.重要性性：大大问题题业务层层工具层层逻辑层层道层问题管管理四四个层层面的的修炼炼创新思思维解解决问问题：：根本问问题解决方方案有效决决策行为2.关键问问题3.解决方方案4.科学决决策1.问题现现象四个科科学家家：气象学学家航天专专家数据分分析专专家农业科科学家家“解决根根本问问题”的核心心管理理观念念发现不不了问问题是是最大大的问问题只有“我”的问题题，没没有我我们的的问题题反复发发生的的问题题是作作风问问题，，只有有用制制度说说话制度是是火炉炉，有有情的的领导导，无无情的的管理理，绝绝情的的制度度执行力力的关关键是是“才”，“才”不是我我们有有什么么能力力，是是我们们发现现缺口口，补补缺口口的能能力不要忙忙于处处理现现象，，而要要善于于建立立消除除这一一类问问题的的机制制用“正向法法”去解决决问题题，往往往会会使管管理系系统越越来越越负责责，成成本越越来越越高，，效益益越来来越差差。“反向法法”就是不不断深深究根根本原原因、、用“斩草除除根”的方法法，事事半功功倍地地解决决问题题你敢把把“胖子”扔下去去吗？？三个“死结”编织了了每个个人的的“天地”员工的的行为为都是是合理理的！！“嫦娥一一号”在奔月月的过过程中中，95%以上的的时间间在纠纠正飞飞行路路线，，并且且，大大部分分的纠纠正是是自动动纠正正的。。管理理也应应如此此。1.过程督督导2.PDCA是公司司自我我完善善机制制（教教练下下属））3.强化执行力力工具具4：督导导管理理督导---跟踪与与辅导导目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为2.中国人人特点点1.重要性性2.关键控控制点点3.第三方方1.二种监监督执行力力结构性性文化化：观自在在1.““做”的的文化化2.““缺口””文化化5.敬业文文化3.目标文文化4.责任文文化6.问题文文化7.督导文文化3.重要的的人滥竽充充数问题在在哪？？1.为什么么南郭郭能混混进这这样一一个皇皇家演演奏乐乐队？？2.为什么么南郭郭能够够在这这样一一个乐乐队中中待了了很长长时间间不被被发现现？3.为什么么独奏奏之后后，南南郭一一天也也混不不下去去了？？过程督督导重重要性性意识2.中国人人特点点1.重要性性3.重要的的人随大流流看情况况意识2.中国人人特点点1.重要性性3.重要的的人不是你你做不不到，，换了了我也也做不不到先小人人，大大家都都是君君子越亲近近的人人越危危险：：监督督多大大，授授权多多大督导逻逻辑意识2.中国人人特点点1.重要性性3.重要的的人画谜二种监监督---人为监监督和制度化化监督督制度化化监督督-杀毒软软件人为的的监督督---大人照照顾婴婴儿关键点点检查查：保保证执执行力力不拐拐弯第三方方：通通过开开放透透明建建立节节点控控制体体系行为2.关键控控制点点3.第三方方1.二种监监督PDCAPDCA自我完完善机机制自我完完善的的核心心：C（检查））和A（调整））能不能查查出偏差差，愿不不愿意查查出偏差差，敢不不敢查出出偏差能不能进进行调整整，愿不不愿意进进行调整整，敢不不敢进行行调整“四不放过过”绝大多数数人，习习惯于做做自己喜喜欢的事事和习惯惯的事，，而不会会主动地地去做正正确的事事激励不到到，强迫迫不到，，感悟不不到，训训练不到到，就做做不到领导者（（教练））有三种种境界：：一将功成成万骨枯枯一人得道道，鸡犬犬不宁待到山花花烂漫时时，她在在丛中笑笑监督与检检查是一一个企业业真正把把执行落落实到实实处的最最关键的的一环监督与检检查关键键思维：：“我不相信信”，原因：：1.管理者应应该时刻刻记住：：人们不不会做你你希望的的，而只只会做你你检查的的2.执行永远远都是在在不确定定中进行行的，什什么意外外都有可可能发生生，既然然这样，，监督和和检查实实际上是是一个帮帮助系统统，我们们通过检检查获得得执行过过程信息息，由此此就有了了真正的的团队合合作“督导管理理”的核心管管理观点点1.领导定义义2.权力、影影响力与与领导力力3.领导风格格4.团队5.激励执行力工工具5：领导力力“任务体”是清楚的的，可执执行起来来就是效效率不高高，原因因？落实任务务需要足足够领导导力管理者不不要“责骂”下属应从从自身找找原因目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导O：唯一的的负责人人S：完成的的标准D：完成的的最后期期限C：检查和和考核L：领导力力这五力源源缺一不不可.“四要素””就是任任务执行行力的力力源1.执行力需需要足够够的领导导力使用权利的频率影响力为什么经经理人会会缺乏影影响力：：1。不注重重自己的的影响力力2。过多地地使用权权利领导定义义权力定义义2.权力、影影响力与与领导力力3.领导风格格沟通控制（要要求）普通员工工做你检检查的事事，不检检查不动动；优秀的员员工做你你激励的的事，你你激励到到哪里，，他就做做到哪里里；而卓越的的员工心心中一直直有梦想想、有追追求，始始终志存存高远，，始终自自我激励励，始终终充满激激情地做做自己追追求的事事（1）激励励的本质质（2）二种种激励（3）激励励的有效效性4.激励我们能激激励下属属吗？（1）激励的的本质激励行动自我动机机激励行动自我动机？执行力结构性文文化：观自在1.“做”的文文化2.““缺口”文文化5.敬业文化化3.目标文化化4.责任文化化6.问题文化化7.督导文化化8.激励文化化满意没有满意意激励因素素不满意没有不满满意维持因素素（2）二种激激励（3）激励的的有效性性激励有效效性正---负即时---延后确定---不确定目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导高效执行行力9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。03:01:3503:01:3503:0112/24/20223:01:35AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2203:01:3503:01Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。03:01:3503:01:3503:01Saturday,December24,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2203:01:3503:01:35December24,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。24十二二月20223:01:35上上午03:01:3512月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:01上上午12月-2203:01December24,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/243:01:3503:01:3524December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。3:01:35上午3:01上上午03:01:3512月-229