安徽电建一公司人力资源咨询项目建议书

安徽电力建设第一工程公司

人力资源咨询项目建议书2004年2月目录项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介2003的中国电力行业出现了两大关键词，其中之一是“缺电”2002年中国电力供需由“基本平衡略有富余”转为“总体平衡趋于紧张”，全国有全国12个省级电网拉闸限电；2003年缺电形势更为严峻，12月份中国已有13个省拉闸限电，全年合计出现拉闸限电的电网就达到21个，能源紧缺对国民经济造成的影响甚至超过了SARS原因一电力建设滞后于电力需求增长，电力供应总量不足原因二国民经济持续快速增长，带动用电需求全面高涨原因三高耗能产品产量的快速增长直接拉动了高耗能行业用电量增长原因四持续的高温、干旱和来水不足，增加了随机性缺电另一个是“体制改革”2002年2002年底电力体制改革迈出重要的一步，国家电力公司开始进行资产重组和企业改组，组建5大发电集团公司（中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司）、2个电网公司（国家电网公司、中国南方电网有限责任公司）和4个辅业公司，这使电力市场竞争格局发生重大变化，厂网一家垄断经营体制被打破2003年电力改革继续深入，组建区域电力市场，初步确立竞价上网以及适应市场竞争的电价机制2003年3月20日，我国基础产业领域的首家政府监管机构——国家电力监管委员会正式挂牌，这是2003年电改过程中最重要的环节发电领域的投资激励机制开始形成。电力建设市场中除了5大发电集团担当“领头羊”外，香港华润、国华电力、国家开发投资公司、浙江能源开发公司等地方电力投资主体也尤为活跃。越来越多的民营资本开始加入到电源竞争中来改革举措的目的打破垄断、引入竞争，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力行业的市场化改革在“缺电”和“体制改革”的双重背景下，电力建设市场出现投资热和盲目无序竞争的混乱现象2003年电力建设投资主体多、投资金额多、签约项目多2003年进入电力建设市场的资金已超过2000亿元，接近2001年、2002年两年的投资总和签约急、立项急、开工急会给未来留下重复建设和布局不合理的后患；电网安全存在较大隐患；电力交易过程中的不规范行为增多，政府监管急需加强众多的投资主体为争夺有限的资源而角逐，各投资主体形成了一股通过投资电力建设项目抢地盘、占资源的热风，其中包括对于人才资源的重视和储备市场过热，出现问题在这样的背景下，电力建设工程公司虽然处于卖方市场中的有利竞争地位，但也面临着众多的威胁1234电力建设工程公司是电力行业中较早进行市场化运作的子行业，因而公司更需要进行科学的运作和规范的管理人才竞争成为电力建设市场中的新的竞争焦点，如何吸引人才、留住人才、激励人才成为各电力建设公司的研究课题规范运作的大公司面临着很多中小公司的竞争，市场竞争秩序混乱电力建设公司面临的威胁电力建设市场中的集中开工带来的必然是集中投产，这会在几年内形成新的暂时的过剩状况。电力市场的大起大落，最终会损害电力建设工程公司的利益，电力建设公司将面临着新一轮的“洗牌”为了应对未来的挑战，电建一公司需要明确公司的战略发展方向、战略实施手段、以及运作保障措施目前状况战略发展方向战略实施手段运作保障措施发展目标跨越式发展人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一战略规划治理结构组织结构流程化管理制度体系岗位业绩评价激励机制支持支持支持决定决定决定体现体现体现决定体现采用更有效的管理层和一般员工的绩效考核和激励机制，以充分调动员工的积极性，起到吸引人才、留住人才的作用人力资源系统发展方向实施手段运作保障优秀企业成功因素吸引人留住人激励人个人发

展规划竞争性薪酬待遇公司的企业文化培训目标设定业绩考核晋升等激励手段公司发展前景公司形象薪酬待遇、条件等对于电建一公司来说，建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人力资源管理平台对于公司未来的持续发展尤为重要目前电建一一公司人力力资源管理理体系存在在的问题和和需求公司现有在在岗职工1892人人，具备各各类专业技技术职称人人员645人，其中中中高级专专业人员277人，，建设部颁颁发证书的的一级项目目经理49人公司目前有有职能部门门、项目部部和5个专专业工程公公司。公司司目前已推推行一个薪薪酬改革，，基层、中中层和高层层的薪酬比比例约为1:2:3人力资源管管理状况存在问题公司目前的的人力资源源管理体系系滞后于公公司整体的的发展公司缺乏人人力资源发发展战略和和规划绩效考核和和薪酬激励励体系落后后，不能起起到吸引人人、留住人人和激励人人的作用，，在激烈的的人才竞争争中处于劣劣势项目需求明确公司的的人力资源源战略，作作为公司未未来发展战战略实现的的保障在人力资源源战略的指指引下，建建立公司的的绩效考核核和薪酬激激励体系，，使之具有有以下特点点：切合公公司实际情情况、符合合公司发展展阶段要求求、切实可可行、并具具有一定的的前瞻性和和延伸性，，达到刚性性和柔性的的最佳平衡衡点要求新华信愿为为电建一公公司就人力力资源战略略和措施提提供专业化化的咨询服服务。我们们期望通过过本次咨询询能够帮助助电建一公公司实现以以下目标短期目标理解电建一一公司发展展战略体系系，并构建建公司的人人力资源战战略确定具有前前瞻性和操操作性的电电建一公司司的绩效考考核体系，，主要包括括公司管理理层、技术术人员及其其他关键核核心岗位的的绩效考核核体系确定具有前前瞻性和实实施性的电电建一公司司的薪酬体体系，主要要包括公司司管理层、、技术人员员及其他关关键核心岗岗位的薪酬酬体系长期目标为电建一公公司的跨越越式发展，，搭建完善善的管理平平台提高电建一一公司管理理和运营效效率为电建一公公司未来发发展吸纳和和保留优秀秀人才促进电建一一公司更加加健康、快快速和持续续发展通过项目为为电建一公公司培养管管理人才目录项目背景及及目标项目的内容容和思路项目的工作作步骤和主主要工作成成果项目安排、、运作方式式新华信相关关咨询案例例举例新华信管理理咨询简介介本次咨询项项目的整体体思路分为为三个阶段段公司战略明明晰制定人力资资源战略制定公司薪酬激励体体系制定公司绩效考核体体系梳理公司发发展战略诊断公司管管理和人力力资源管理理现状构建公司的的人力资源源战略框架架设计绩效考考核指标体体系制定绩效考考核制度及及流程确定公司的的薪酬结构构确定薪酬级级别制定薪酬制制度及流程程第一阶段是是梳理公司司的发展战战略，并在在公司管理理和人力资资源管理现现状诊断的的基础上，，构建公司司的人力资资源战略框框架公司战略明明晰制定人力资资源战略制定公司薪酬激励体体系制定公司绩效考核体体系梳理公司发发展战略诊断公司管管理和人力力资源管理理现状构建公司的的人力资源源战略框架架梳理公司的的发展战略略是提升公公司人力资资源管理体体系的前提提和基础愿景使命战略目标体系实施方案和和各业务单单元发展策策略企业文化和和价值观企业发展战战略体系构构成战略规划内内容战略目标体体系公司年度各各项指标构构成，包括括各项财务务指标、市市场占有率率等公司各业务务单元组合合战略和年年度指标……战略实施方方案实现战略目目标的具体体计划和措措施，包括括投资、技技术改造、、成本控制制、管理提提升等……各业务发展展策略各业务单元元的发展策策略及实施施方案等……明确战略目目标之后，，需要从中中提炼出电电建一公司司的人力资资源管理目目标生产目标财务目标人力资源目目标销售目标战略目标示意然后需要对对公司的管管理运营能能力进行评评估，对公公司管理体体系进行诊诊断举例并着重对公公司的人力力资源管理理现状进行行诊断企业战略目目标职位评估人力资源规规划绩效指标形形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与员工工个人职业业发展计划划的制定人力资源管管理体系诊诊断内容人力资源管管理现状诊诊断的重点点领域是绩绩效考核与与薪酬体系系考核体系考核应用薪酬体系对目前实行行的绩效考考核体系进进行分析分析考核流流程中存在在的问题对考核实施施效果进行行分析分析目前电电建一公司司对考核结结果应用的的情况，根根据绩效考考核结果进进行人员晋晋升、淘汰汰情况对考核结果果应用的激激励效果进进行判断分析电建一一公司的薪薪酬结构、、薪酬成本本分析薪酬与与考核挂钩钩的程度与与激励效果果在此基础上上构建公司司的人力资资源发展战战略框架吸引公司发发展所需要要的人才提高员工的的忠诚度，，保持人才才的稳定性性建立公平开开放薪酬管管理体系，，提高员工工的工作积积极性淘汰部适合合公司发展展需要的职职员公司的人力力成本的合合理化人力资源管管理战略示意第二阶段是是制定公司司的绩效考考核体系公司战略明明晰制定人力资资源战略制定公司薪酬激励体体系制定公司绩效考核体体系设计绩效考考核指标体体系制定绩效考考核制度及及流程制定绩效考考核体系的的流程介绍绍绩效管理体体系诊断、、绩效管理理目标确定定确定关键业业绩考核指指标确定态度与与能力考核核指标确定各项考考核指标的的比重确定各项指指标标准的的制定流程程制定绩效考考核流程制定绩效考考核结果应应用方案注：根据客客户需要，，新华信项项目组可以以选取总部部管理人员员（约100人）、、一个典型型项目部（（约50人人）、一个个专业公司司（约20人左右）），制定相相应的绩效效考核体系系首先需要通通过明确绩绩效考核总总体目标，，确定电建建一公司绩绩效考核体体系的设计计原则确定绩效考考核目标对重点岗位位进行目标标管理为员工的职职业发展提提供参考数数据为员工的薪薪酬调整提提供依据为员工的培培训提供信信息评估公司数数据处理能能力电建一公司司的组织规规模电建一公司司的信息收收集与处理理系统电建一公司司的现有的的绩效评估估数据来源源……绩效考核体体系原则由于组织规规模大，尽尽量采用客客观数据电建一公司司数据收集集和处理能能力强可以以采用比较较精细的绩绩效考核体体系对管理人员员注重业绩绩目标的同同时也重视视其管理目目标对专业技术术人员的考考核，以业业绩和能力力并重考核核然后通过对对公司战略略目标的分分解，以及及各岗位的的职责，制制定各岗位位的关键业业绩考核指指标（KPI）公司发展战战略客户人力资源市场设定绩效目目标短期期目目标标长期期目目标标确认认绩绩效效障障碍碍人员员技术术企业业流流程程克服服绩绩效效障障碍碍人员员技术术企业业流流程程评估估与与监监控控平衡衡记记分分卡卡意外外报报告告行动动计计划划指导导与与激激励励员工工评评估估激励励制制度度将企企业业经经营营方方向向转转换换为为绩绩效效标标准准启动动实实现现绩绩效效标标准准的的行行动动根据据绩绩效效标标准准监监控控什么么是是我我们们的的障障碍碍？？运用用绩绩效效管管理理影影响响员员工工行行为为确定定经经营营方方向向KPI的的确确定定需需要要经经过过三三个个阶阶段段。。首首先先是是应应用用价价值值树树模模型型对对战战略略目目标标进进行行分分解解，，确确定定潜潜在在KPI资本本投投资回回报报利润润投资资资本本销售售收入入成本本流动动资本本固定定资本本每吨吨市市场场价价………………..市场场占占有有率率………..……………仓储储利利用用率率…………….…………….产出出率率……….……….原料料吨吨成成本本……….………..存货货天天数数应收收款款天天数数……….每吨吨投投资资资资本本………………生产产能能力力利利用用率率………..……………示意然后后通通过过对对岗岗位位职职责责的的分分析析，，确确定定最最重重要要的的3～～5个个职职责责，，转转化化为为考考核核指指标标，，作作为为候候选选KPI工作作职职责责示意………………………………………………………………候选选KPI………………………………第三三步步是是通通过过结结果果类类指指标标（（分分解解战战略略所所得得））和和过过程程类类指指标标（（工工作作职职责责所所得得））的的结结合合，，实实现现对对岗岗位位的的全全面面考考核核候选选KPI结果果类类指指标标………………………过程程类类指指标标………………………………示意通过过指指标标重要要性性排排序序确定定最最终终KPIKPI结果果类类指指标标………………过程程类类指指标标………………确定定KPI之后后，，根根据据各各KPI的特特点点，，制制定定KPI考核核周周期期对于于电电建建一一公公司司来来说说，，需需要要重重点点关关注注工工程程项项目目和和项项目目人人员员的的考考核核。。项项目目的的考考核核有有九九大大要要素素项目目管管理理的的九大大要要素素项目目范范围围管管理理项目目时时间间管管理理项目目成成本本管管理理项目目质质量量管管理理项目目人人员员管管理理项目目沟沟通通管管理理项目目采采购购管管理理项目目集集成成管管理理项目目风风险险管管理理在这这九九大大要要素素的的基基础础上上设设计计项项目目管管理理人人员员和和项项目目成成员员的的KPI指指标标。。由由于于新新华华信信也也是是采采用用的的基基于于项项目目的的激激励励考考核核体体制制，，因因而而已已经经形形成成了了一一个个较较为为成成熟熟的的模模型型要素项目管理人员项目成员项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目风险管理项目人员管理项目沟通管理项目采购管理项目集成管理新华华信信项项目目考考核核指指标标模模型型示意除了了KPI指指标标以以外外，，还还需需要要通通过过岗岗位位知知识识技技能能的的要要求求设设计计各各岗岗位位的的态态度度与与能能力力类类考考核核指指标标能力力要要求求………………………………………………………………态度度与与能能力力指指标标态度度类类指指标标考勤勤违纪纪记记录录上级级满满意意度度能力力类类指指标标相关关部部门门满满意意度度学习习能能力力创新新能能力力………示意在确确定定整整体体考考核核指指标标之之后后，，需需要要确确定定各各考考核核指指标标占占考考核核整整体体的的比比重重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定以及各定定量指标标和定性性指标的的评判标标准完成目标标额120%以以上完成目标标额100%完成目标标额80%完成目标标额70%完成目标标额60%或以以下实际完成成情况相当于目目标120%以以上相当于目目标100%相当于目目标80%相当于目目标70%相当于目目标60%以下下实际完成成量分值很好：5分分良好：4分分正常：3分分不足/差差：2分分很差：1分分描述述5分4分3分2分1分定量指标标定性指标标示意说明：具具体的分分值可以以采取5分制，，10分分制或者者100分制在完成以以上所有有工作之之后，新新华信将将为电建建一公司司制定完完善的绩绩效考核核制度与与流程体体系绩效考核核制度与与流程体体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程以下列举举了新华华信制定定的绩效效考核流流程案例例总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段示意以及绩效效考核流流程程序序说明文文件1目目的：：本流程程用于规规范公司司的绩效效考核工工作。2适适用范范围：本本流程适适用于公公司的绩绩效考核核工作。。3定定义：：3.1绩绩效考核核：见《《绩效考考核手册册》4职职责：：4.1总总经理：：负责确确定每个个员工的的考核等等级。4.2绩效考核核领导小小组：负负责启动动公司的的绩效考考核工作作，监督督考核过过程，最最终确定定岗位绩绩效工资资。4.3人人力资源源部：负负责绩效效考核全全过程的的资料发发放与回回收分析析的工作作。4.4考考核者：：负责填填写被考考核人的的考核表表。4.5被考核者者：填写写考核自自评表交交给考核核者，在在考核期期间和考考核者沟沟通，考考核结果果公布后后反馈。。4.6财务部：：根据绩绩效考核核领导小小组的决决定，发发放岗位位绩效工工资。5内内容：5.1启启动：绩绩效考核核领导小小组在考考核开始始第1天天，组织织绩效考考核动员员会，宣宣布绩效效考核启启动。5.2发发问卷：：人力资资源部在在绩效考考核启动动后，发发放各类类问卷和和考核用用的表单单。如各各种满意意度调查查问卷、、员工自自评表、、绩效考考核结果果表等。。5.3数数据收集集：人力力资源部部在考核核开始的的第2天天到第4天收集集各种客客观数据据，以及及各种满满意度问问卷，并并把相关关信息传传递给考考核者，，让其填填写绩效效考核表表。同期期，被考考核者也也应填写写好自评评表交给给考核者者。5.4绩绩效考核核：考核核者根据据人力资资源部提提供的数数据，以以及平时时对被考考核者的的了解，，填写绩绩效考核核结果表表。5.5考核沟通通：在考考核日的的第7天天和第8天，考考核者应应将考核核初步结结果和被被考核者者沟通。。并把考考核结果果表交到到人力资资源部。。5.6收集评分分表：人人力资源源部在考考核日第第9天，，把考核核者手中中的考核核结果表表都收集集齐。并并交给总总经理。。5.7评定考核核等级：：总经理理参考每每个员工工的绩效效考核得得分，最最终评定定每个员员工的考考核等级级。并在在第11天，反反馈给人人力资源源部。5.8公布考核核结果：：人力资资源部接接到总经经理的反反馈之后后，在第第12天天向每一一位员工工反馈最最终的考考核等级级结果。。5.9确认考核核结果：：被考核核者接到到最终考考核等级级的信息息后，应应在第13天及及时向人人力资源源部反馈馈意见。。5.10填填考核核汇总表表：人力力资源部部根据被被考核者者的反馈馈结果，，把所有有的考核核结果汇汇总。并并将考核核结果汇汇总表提提交给绩绩效考核核领导小小组确定定岗位绩绩效工资资的发放放额度。。并在第第14天天交到绩绩效考核核领导小小组。5.11确确定绩效效工资：：总经理理根据最最终的每每个员工工的考核核等级，，确定每每个员工工的岗位位绩效工工资。5.12发发放绩效效工资：：财务部部根据绩绩效考核核小组确确定的最最终岗位位绩效工工资进行行发放。。6记记录6.1员员工工自评表表6.2绩绩效效考核结结果表6.3绩绩效效考核结结果汇总总表7有有关文件件7.1绩绩效考考核手册册第三阶段段是制定定公司的的薪酬激激励体系系公司战略略明晰制定人力力资源战战略制定公司司薪酬激励励体系制定公司司绩效考核核体系确定公司司的薪酬酬结构确定薪酬酬级别制定薪酬酬制度及及流程制定薪酬酬激励体体系需要要在明晰晰战略的的基础上上，遵循循简洁性性、激励励性和人人性化三三大原则则简洁性激励性人性化调整薪酬酬福利结结构结构简单单，易于于理解便于操作作，计算算简单打破固定定的工资资结构能够调动动员工积积极性保障员工工社会福福利给予适当当的人性性关怀注：根据据客户需需要，新新华信项项目组可可以选取取总部管管理人员员（约100人人）、一一个典型型项目部部（约50人））、一个个专业公公司（约约20人人左右）），制定定相应的的薪酬激激励体系系薪酬激励励体系举举例：包包括薪酬酬和福利利两个部部分薪酬福利利结构基本工资资岗位工资资工龄工资资特殊贡献献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利利社会保障障示意绩效工资资现金福利利其他福利利过节费生日补贴贴婚丧补贴贴其他补贴贴年假产假旅游其他为了实现现外部公公平，在在设计薪薪酬福利利体系之之前，新新华信将将组织进进行外部部薪酬调调查国际标杆企业薪资研究地方薪酬水平研究国内竞争对手薪资水平电建一公司的薪酬结构和水平新华信外外部薪酬酬调研方方法和途途径：新华信行行业研究究部门数数据库支支持新华信订订阅的专专业机构构研究报报告新华信咨咨询案例例解决方方案国家和地地方政府府统计数数据……岗位薪酬酬结构体体系一览览图示意薪酬结构市场营销销人员项目管理理人员技术研发发人员基本工资资绩效工资资奖金其它员工级别100%薪酬福利利方案中中支付给给员工的的现金部部分的结结构将根根据岗位位类型的的不同，，员工级级别的不不同，具具有不同同的构成成比例福利结构构则根据据当地法法律和电电建一公公司的传传统进行行设计福利内部福利利社会保障现金福利利其他福利利过节费生日补贴贴婚丧补贴贴其他补贴贴年假产假旅游其他员工级主管级经理级示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准确定薪酬酬结构之之后，将将根据岗岗位价值值，确定定岗位级级别并计计算每个个岗位级级别的薪薪酬范围围示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围围员工级主管级经理级其中各级级别中平平均薪酬酬曲线的的斜率表表示岗位位级差80015002500岗位级别别的价值值范围完成薪酬酬结构和和薪酬级级别的设设计之后后，新华华信将为为电建一一公司编编写完整整的《薪薪酬管理理制度》》和相关关流程示意在项目的的最后阶阶段，需需要明确确把薪酬酬体系和和绩效考考核的结结果挂钩钩，以使使得公司司的薪酬酬和绩效效考核体体系能够够确实起起到激励励员工、、引导员员工行为为、实现现集团战战略目标标的目的的经理级主管级和和员工级级挂钩项目目挂钩方式式示意季度及年年度奖金金薪酬级别别季度及年年度奖金金薪酬级别别奖金＝考考核结果果系数××奖金基基数绩效工资资奖金＝考考核结果果系数××奖金基基数绩效工资资＝考核核结果系系数×绩绩效工资资基数考核结果果升升级或降降级考核结果果升升级或降降级目录项目背景景及目标标项目的内内容和思思路项目的工工作步骤骤和主要要工作成成果项目安排排、运作作方式新华信相相关咨询询案例举举例新华信管管理咨询询简介阶段一：：工作步步骤主要工作作步骤:项目启动动项目启动动会明确并相相互介绍绍项目组组成员，，以及项项目组成成员的工工作责任任说明阶段段性工作作完成时时间和阶阶段汇报报时间明确访谈谈对象，，确认实实地采访访计划以以及工作作内容梳理公司司发展战战略梳理公司司的整体体战略方方向和目目标梳理公司司核心业业务板块块的战略略目标和和战略规规划梳理公司司其他业业务单元元及分/子公司司的战略略目标和和战略规规划总结公司司的人力力资源管管理目标标公司管理理体系和和人力资资源管理理现状诊诊断公司管理理能力的的评估和和管理体体系诊断断公司绩效效考核体体系现状状诊断公司薪酬酬激励体体系诊断断公司人力力资源管管理其他他内容诊诊断构建公司司的人力力资源战战略框架架根据公司司的人力力资源管管理目标标和现状状，制定定公司的的人力资资源战略略根据项目进展情况可能进行调整项目启动动梳理公司司发展战战略公司管理理体系和和人力资资源管理理现状诊诊断构建公司司的人力力资源战战略框架架阶段一：：主要工工作成果果工作成果果项目启动动会资料料公司管理理体系和和人力资资源管理理现状诊诊断报告告公司人力力资源战战略报告告阶段二：：工作步步骤主要工作作步骤:设计绩效效考核指指标体系系明确绩效效考核总总体目标标，以及及绩效考考核体系系的设计计原则制定各岗岗位的KPI确定各岗岗位的能能力与态态度考核核指标确定各考考核指标标在整体体考核中中所占的的比重，，及其评评判标准准制定绩效效考核的的制度和和流程制定绩效效考核的的制度制定绩效效考核的的流程根据项目进展情况可能进行调整设计绩效效考核指指标体系系制定绩效效考核制制度和流流程阶段二：：主要工工作成果果工作成果果公司绩效效考核指指标体系系公司绩效效考核制制度公司绩效效考核流流程阶段三：：工作步步骤主要工作作步骤:制定公司司的薪酬酬结构进行外部部薪酬调调查确定薪酬酬结构和和福利结结构确定岗位位级别和和岗位级级别的薪薪酬范围围制定公司司的薪酬酬制度和和流程制定公司司薪酬管管理制度度制定公司司薪酬管管理流程程根据项目进展情况可能进行调整确定公司司的薪酬酬结构确定公司司的薪酬酬级别制定薪酬酬制度和和流程阶段三：：主要工工作成果果工作成果果公司薪酬酬体系方方案报告告公司薪酬酬管理制制度公司薪酬酬管理流流程项目提交交成果汇汇总提交文件阶段一项目启动会资料公司管理体系和人力资源管理现状诊断报告公司人力资源战略报告阶段二公司绩效考核指标体系公司绩效考核制度公司绩效考核流程阶段三公司薪酬体系方案报告公司薪酬管理制度公司薪酬管理流程整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）*注：在项项目进行行过程中中，新华华信将根根据公司司和项目目需要，，提供2次（内内容待定定）相关关培训。。目录项目背景景及目标标项目的内内容和思思路项目的工工作步骤骤和主要要工作成成果项目安排排、运作作方式新华信相相关咨询询案例举举例新华信管管理咨询询简介新华信认认为项目目的成功功依赖于于以下六六个关键键因素：：问题分析析的深入入性项目内容容的具体体性双方沟通通的及时时性员工访谈谈的充分分性项目成果果的可行行性成果执行行的持续续性项目小组组人员构构成项目董事事和总监监二名项目经理理一名项目成员员二名支持人员员按项目要要求配置置*2新华信电建一公公司*1待定待定待定待定*注：1、配备备电建一一公司项项目人员员的目的的：协助助新华信信项目组组与公司司内部人人员进行行沟通；；利用公公司内部部人员的的行业经经验、对对公司的的深入理理解以及及其它成成功经验验，使项项目解决决方案更更具有针针对性、、实用性性和借鉴鉴性；有有选择地地帮助新新华信项项目组完完成基础础性工作作，同时时为公司司培养管管理人才才。2、支持持人员属属项目组组编外人人员，按按需要为为项目组组提供数数据收集集和分析析支持，，工作地地点在新新华信。。项目人员员职责总体项目目把握在各阶段段讨论主主要建议议及方案案每月一次次讨论项项目进程程组织内内部沟通通清除项目目进程中中遇到的的障碍决策每月按项项目安排排访谈安排排根据需要要安排随随机沟通通主要责任任沟通时间间具体制定定工作计计划领导导项目进进展日常工作作的协调调内部沟通通至少每周周一次访谈安排排根据需要要随时沟沟通非正式沟沟通收集数据据资料数据分析析相关人员员访谈提出建议议及方案案制作相关关报告文文件访谈安排排根据项目目需要随随时沟通通项目经理理项目成员员项目董事事项目时间间安排注：项目目正式启启动后，，经双方方协商后后，不排排除对每每阶段的的内容和和计划进进行调整整共8周时时间周1阶段一阶段二阶段三第一阶段段汇报终期汇报报2345678第二阶段段汇报项目启动动梳理公司司发展战战略诊断公司司管理和和人力资资源管理理现状构建公司司的人力力资源战战略框架架设计绩效效考核指指标体系系制定绩效效考核制制度和流流程确定公司司的薪酬酬结构确定公司司的薪酬酬级别制定薪酬酬制度和和流程9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。00:27:4000:27:4000:2712/24/202212:27:40AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2200:27:4000:27Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。00:27:4000:27:4000:27Saturday,December24,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2200:27:4000:27:40December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月202212:27:40上上午午00:27:4012月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2212:27上上午午12月月-2200:27December24,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/240:27:4000:27:4024December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射