最新管理思潮名词解释

.@:最新管理思潮名词解释企业再造〔Re-engineering〕

也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型构造，改为专业分工、权利下放的小组操作，化简为繁，进步企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

根据美国管理学者詹姆斯．钱辟〔James

Champy〕在其「企业再造」〔Reengineering

the

Corporation〕一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进展从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为构造性、行为性与科技性。

企业再造的目的，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目的。

价值管理〔Value

Management〕

在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，根据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的假设干价值信念，并详细落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯．布兰佳〔Ken

Blanchard〕在「价值管理」〔Managing

by

values〕一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为到达此「共好」〔Gung

Ho〕的组织目的，组织必须逐步建立能为成员广泛承受的「核心信念」〔Core

Beliefs〕，并且在內部工作与外部效劳上，付诸施行，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅可以传承落实公司的远景，更能设定企业员工守那么、工作信条等方法，在组织内部进展各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目的成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客效劳，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

学习型组织〔Learning

Organization〕

学习型组织〔Learning

Organization〕，美国学者彼得．圣吉〔Peter

M.

Senge〕在「第五项修炼」〔The

Fifth

Discipline〕一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

一、建立共同愿景〔Building

Shared

Vision〕：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目的奋斗。

二、团队学习〔Team

Learning〕：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体考虑和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

三、改变心智形式〔Improve

Mental

Models〕：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智形式，有所创新。

四、自我超越〔Personal

Mastery〕：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

五、系统考虑〔System

Thinking〕：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以防止见树不见林，培养综观全局的考虑才能，看清楚问题的本质，有助于清楚理解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业假如可以顺利导入学习型组织，不只可以达致更高的组织绩效，更可以带动组织的生命力。

知识管理〔KM,

Knowledge

Management〕

知识管理〔KM,

Knowledge

Management〕是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的消费因素。」受到一九九○年代的资讯化蓬勃开展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世利器。

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不连续的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业本钱。四、进步企业效率。五、建立企业新文化。

远景〔Vision〕

远景〔Vision〕，或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

远景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目的和行动方案，详细推动。

一般而言，企业远景大都具有前瞻性的方案或创始性的目的，作为企业开展的指引方针。在西方的管理论著中，许多出色的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，鼓励员工竭尽所能，增加组织消费力，到达顾客满意度的目的。

企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。

人力资源管理〔HRM,

Human

Resource

Management〕

人力资源管理〔HRM,

Human

Resource

Management〕的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、鼓励与运用与开展的全部管理过程与活动。

所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动才能的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工开展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯开展等效劳功能，而非传统局限于人事行政的业务。

一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业到达以下的目的：一、协助组织达成开展目的与远景。二、有效地运用人员的才能与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、进步组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。

人力资源管理〔HRM,

Human

Resource

Management〕的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、鼓励与运用与开展的全部管理过程与活动。

所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动才能的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工开展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯开展等效劳功能，而非传统局限于人事行政的业务。

一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业到达以下的目的：一、协助组织达成开展目的与远景。二、有效地运用人员的才能与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、进步组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。

全球运筹管理〔Global

Logistics

Management〕

在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存开展，必须建构全球运筹管理〔Global

Logistics

Management〕系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最正确的、适当的管理与配置。

全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进展全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上到达降低营运本钱，积极面上能促进提升企业价值力。

企业导入全球运筹管理的目的，在于企业产品与效劳的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

外包〔Outsourcing〕

所谓外包〔Outsourcing〕，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心才能，且因组织人力缺乏的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运本钱，进步品质，集中人力资源，进步顾客满意度。

企业有效的运用外包策略，不仅可防止组织无限膨脹，更能到达精简、专注专业的目的。例如，在企业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力本钱，以及庞大的劳健保费用。

另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵敏性、弹性与代替性。

企业资源规划〔Enterprise

Resource

Planning〕

在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划〔Enterprise

Resource

Planning〕系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。

何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心构造，基于电子商务时代趋向整合与共利的原那么，企业和上游的原物料供给商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，互相之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、消费制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯可以运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理形式。

顾客关系管理〔CRM,

Customer

Relationship

Management〕

顾客关系管理〔CRM,

Customer

Relationship

Management〕是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目的，始能在市场上维持竞争力。

CRM的定义，就是导入资讯系统，以标准企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进展分层化区隔与差异化效劳，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。

CRM可以有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反响顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客效劳时间与流程、增加顾客效劳满意度等效益。

CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨效劳流程和进度。

电子商务〔Electronic

Commerce〕

在网路新经济时代，电子商务〔Electronic

Commerce〕成为企业新兴的营运形式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进展交易与效劳。

所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用线、网际网路等方式，传递资讯、产品、效劳或付款效劳；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。

俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块核心工程：电子商务〔Electronic

Commerce〕、企业资源规划〔ERP,

Enterprise

Resource

Planning〕、顾客关系管理〔CRM,

Customer

Relationship

Management〕、供给链管理〔SCM,

Supply

Chain

Management〕、知识管理〔KM,

Knowledge

Management〕。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能到达电子化、全面自动化的流程。

企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运本钱，增加商机，创造企业新价值链的极大化。

标竿管理〔Benchmarking〕

标竿管理〔Benchmarking〕，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。根本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最正确表現」〔Best

Practice〕或「足为楷模」〔Exemplary

Practices〕，或「出类拔萃」〔Business

Excellence〕的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能理解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。

标竿管理通常包括标准标竿管理〔Standards

Benchmarking〕、流程标竿管理〔Process

Benchmarking〕、结果标竿管理〔Results

Benchmarking〕，值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。

企业流程再造〔BPR〕

企业流程再造〔BPR,

Business

Process

Re-engineering〕，是指「由组织过程重新出发，从根本考虑每一个活动的价值奉献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种

Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael

Hammer

和

James

Champy于1993年出版的经典性的著作「Reengineering

the

Corporation」中，予以系统性地整合于开展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本〔Fundamental〕、彻底〔Radical〕、显著〔Dramatic〕和流程〔Process〕。

企业流程再造的原那么为：整合工作流程、由员工下决定、同步进展工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监视审核、减少扩大协调、提供单点接触、集权分权并存。

其特色为：

一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

二、放弃陈旧的管理做法和程序。

三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为根底、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

高绩效组织〔High

Performance

Organization〕

高绩效组织〔High

Performance

Organization〕，即比照于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有以下的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，可以为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，可以提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。

高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接收传统管理者与监视者的工作与职责，因此，通常也要承受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目的与组织的使命策略结合在一起。

财务资讯共享管理〔Open-Book

Management〕

财务资讯共享管理〔Open-Book

Management〕，源自于John

P.

Stack在「春田再制公司」〔Springfield

Remanufacturing〕

的经历，强调公司的成员都能很容易地获得并分享公司的财务资讯。主要理念是，假如公司每一位成员都能夠理解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为理解公司的本钱支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事消费或提供效劳时，做出更适当的行动，更专心从事消费或效劳，以便产生更好的资产负债表。

公司成员将因更理解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调施行「企业与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的才能。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。

经营结果取向管理〔RBM〕

经营结果取向管理〔RBM,

Results-Based

Management〕相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效施行管理」、「按绩效分配预算」为原那么，运用资讯管理和方案学习，以及灵敏地设计各种营收、毛利率、销售本钱、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监视、评估，与报告经营结果。

经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要施行经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。

大量客制化

〔

Mass

Customization

〕

大量客制化

〔

Mass

Customization

〕相对于工业革命后科学管理提出大量消费的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量消费标准化的产品，客制化只能少量消费，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不管是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性消费。

戴尔〔Dell〕电脑是最能夠掌握此一创新行销形式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售〔DM〕，电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。

大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为理解决这方面问题，企业必须将供给商和顾客之间转化为虚拟整合关系，消费做到迅速回应顾客的需求。

一对一的行销〔

One

on

One

Marketing

〕

为顾客提供一对一的行销〔

One

on

One

Marketing

〕，以及量身定做的效劳，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目的。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销，那么是要把更多的产品或效劳，设法卖给同一个顾客。

一对一行销的特色：

一、可以得知传播者更详细的资料。

二、可以针对所瞄准的对象做行销。

三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。

四、每个人是单独被传播，具有隐私性。

五、每个人被传播的內容可以因人而异。

一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。

Don

Peppers与Martha

Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购置法那么、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能理解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。

一对一网路行销必须重视下述几个关键点：

一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。

二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站〔但彼此仍可互相连结〕。

三、提供个人化的效劳。

四、顾客资讯的获得与应用。

五、有效管理顾客资源，这是网路上进展一对一行销是否成功的关键。

网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和搜集消费者的资料以进展生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的本钱获得最高的行销效益，网上一对一行销之于群众行销的绝对优势正在这里。

加盟连销权

〔

Franchising

〕

加盟连销权

〔

Franchising

〕，由公司或制造厂商给与经销商或别人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中，明订受权人和加盟人的权利义务，受权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人那么需按一定百分比支付受权人作为权利金。

加盟连销权也经常以特许连锁〔Franchise

Chain〕的形式出现，特许连锁是指授与特许权者〔可能是经销商、批发商或效劳公司〕与承受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价〔权利金等〕后，得以使用前者所开展出来的特定商品或效劳，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出如今直营连锁〔Regular

Chain〕的不易快速开展，但自愿连锁〔Voluntary

Chain〕的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。

haiyijiao

海一角营销人网

从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不管什么类型的生意、产品或效劳，你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意形式。授予特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供给商名称及合约等，以及能否认期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩大，挑选适宜的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。

风险管理

〔

Risk

Management

〕

风险管理

〔

Risk

Management

〕的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度进步，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、防止损失之可能、相对进步企业本身之附加价值。

风险的种类包括：

一、市场风险：

市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。

二、信誉风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。

三、流动性风险：影响企业资金调度才能之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变才能。

四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发陌生漏、內部控制未落实。

五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。

六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。

七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，平安防护或电脑病毒预防与处理等。

八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。

风险管理原那么：

一、强调事前管理。

二、数量化佐证以衡量风险程度。

三、预设最坏的情境。

四、模拟评估。

五、弹性化调整。

对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务方案、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。

直效行销〔

Direct

Marketing

〕

直效行销〔

Direct

Marketing

〕意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者获得较低价格，也为自己创造较大利润。

直效行销的方式包括了邮购、购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物，如今所盛行的顾客关系管理〔CRM〕其实也根源于此。直效行销的共通关键，在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库，包括顾客的购置履历于个人资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频率，并依此制定有效的促销方案。

除了根据客户根本资料的区隔外，透过顾客资料的累积与购置纪录，可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，根据购置金额分为A、B、C各种等级，再依其习惯与需求，以DM、e-mail、、促销活动、会员制等方式，进展新产品的推介，与老产品的促购。

在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配送，直效行销者必须打破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时间內，以最低的本钱，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送本钱，使其持续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量的问题。

核心才能

〔

Core

Competence〕

核心才能

〔

Core

Competence〕的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的才能，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的才能。这种才能也具备市场价值，可以创造绩效与利润的才能。

例如，一家零件供给商当同业的交期都是订货后三天交货，而这家工厂可以在第二天交货，这就是这家工厂的核心才能。

一般而言，短交期，低本钱，快速回应系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不断自我创新的才能，高度共识的企业文化，灵敏的财务投资管理等都是企业的核心才能。

核心才能是企业的竞争利器，缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心才能，但当市场出现更新、更好、更廉价的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新才能，也反响公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心才能的管理成为现代经营者的重要课题。

团队建立〔Team

Building〕

团队建立〔Team

Building〕的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：

一、目的〔Purpose〕：

懂得规划的方法，共同订定目的，对目的有共识，过程也许有不一样的声音，最后可以朝向共同的目的前进。

二、灌能〔Empowerment〕：

每一人都充分活力，愿意为目的全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通〔Relationships

and

Communication〕：

好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性〔Flexibility〕：

团队指导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的指导行为。

五、最正确绩效〔Optimal

Performance〕：

善用团队的各种资源，能在有限的资源之下，创造出最正确的绩效，即团队能做出当时的最正确决策。

六、肯定与欣赏〔Recognition

and

Appreciation〕：

成员可以真诚的赞赏。使对方理解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气〔Morale〕：

个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、标准期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、开展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

灌能〔Empowerment

〕

灌能〔Empowerment

〕的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人可以独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、才能感、进步感。

当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的繁忙，在为我们的将来规划奋斗，想尽方法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。

有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使本钱降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：

一、让同仁清楚地理解任务、目的、目的和角色。

二、持续开展团队成员工作上所需的知识与技能。

三、学习有效的人际和团队关系，及指导技巧。

四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。

五、指导者带着团队的哲学和做法是要激发人的活力。

六、全体人员尊重不同看法、才能和文化背景上的差异。

七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。

八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。

九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的时机。

竞争力优势〔Competitive

Edge〕

竞争力优势〔Competitive

Edge〕是美国哈佛大学教授麦可尔.波特〔Michael

Porter〕在「竞争策略〔Competitive

Strategy〕一书提出的产业竞争分析形式，企业为争取产业內的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。

影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供给商的议价力量。

企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目的，使企业的集合价值全部发挥，深化分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略〔Differentiation〕，包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。二、本钱指导策略〔Cost

Leadership〕，包括引进自动化以降低本钱，产品设计低本钱，与经历曲线低本钱等。三、集中策略〔Focus〕，包括市场区隔、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內，建立市场生存优势。

供给链管理〔SCM,

Supply

Chain

Management〕

在二十世纪末，企业盛行电子化，供给链管理〔SCM,

Supply

Chain

Management〕就是一项企业电子化的利器。何谓供给链管理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从供给商即时且有效率的运送給厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进展整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流本钱，以及进步效劳顾客品质。

详细的说，企业必须迅速整合消费、采购、物流、仓储与顾客效劳五大环节，始能面对剧烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供给链程的时间。二、节省库存本钱。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流，到达效率极大化。

六个标准差〔Six

Sigma〕

六个标准差〔Six

Sigma〕，意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目的标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质本钱」〔Cost

of

Poor

Quality〕、缩短交期〔Cycle

Time

Reduction〕、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。

摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个标准差」行动。根本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非本钱，并且强调团队的受权与标竿学习。施行「六个标准差」的公司，能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。

「六个标准差」的施行，第一步为成立小組，再由小組负责以六个标准差品质水准为目的的方案。每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」〔Measure〕，A即「分析」〔Analyse〕，I即「改善」〔Improve〕，C即「控制」〔Control〕。此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」〔Warrior

Class〕，使员工承受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能上下来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手〔Master

Black

Belts〕、黑带〔Black

Belts〕、绿带〔Green

Belts〕等。

平衡计分卡〔Balanced

Scoreboard〕

平衡计分卡〔Balanced

Scoreboard〕，源自于哈佛大学教授Robert

Kaplan与诺朗頓研究院〔Nolan

Norton

Institute〕的执行长David

Norton于90年所从事的「将来组织绩效衡量方法」研究方案，该方案的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量形式，以使组织的「策略」能夠转变为「行动」。

该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，根本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计形式只能衡量过去发生的事项〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务〔Financial〕、顾客〔Customer〕、企业內部流程〔Internal

Business

Processes〕、学习与成长

〔Learning

and

Growth〕。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保存传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目的的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监视组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出〔Outcome〕和绩效驱动因素〔Performance

Driver〕串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连接的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为准确的目的，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目的之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与內部绩效之间的平衡。

体验行销

〔

Experiential

Marketing

〕

体验行销

〔

Experiential

Marketing

〕站在消费者的感官〔Sense〕、情感〔Feel〕、考虑〔Think〕、行动〔Act〕、联想〔Relate〕五个面向，重新定义、设计行销作为的一种考虑方式，此种考虑方式打破传统上「理性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购置行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成「货物」〔Commodities〕贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其参加了效劳，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克〔Starbucks〕真正的利润所在，就是「体验」〔Experiences〕。

在施密特博士〔Bernd

H.

Schmitt〕所提出的理论中，行销工作就是透过各种体验媒介，包括沟通〔广告为其之一〕、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者，刺激消费者的感官、情感，引发消费者的考虑、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不断传递品牌或产品的好处。在网路时代，e-mail与ICQ盛行，消费者的使用经历將以十倍速传递，因此让消费者有愉快的消费体验，将是品牌与产品成长的关键。

情境指导〔Situational

Leadership〕

管理学者肯?布兰佳〔Ken

Blanchard〕博士说：「没有最好的指导形态，只有最适当的指导形态」。情境指导〔Situational

Leadership