宁波方太厨具人力资源管理咨询项目建议书

宁波方太厨具有限公司人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）修订说明修订依据：方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）；方太人力资源管理体系的完整性；项目进度方面的要求。具体的修订内容：简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案；增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节；时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了；培训方面的人天数从8人天调整为6人天；相应地，项目预算进行了调整。

内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织

我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算

基于长期合作的关系，提供价格优惠。目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统产品力销售力顾问式服务市场判断能力管理控制能力售后服务能力市场销售能力人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培养选拔人才强化绩效导向激励员工增加压力倡导价值创造个人发展计划建立价值标准职位分析提升管理能力。。。优胜劣汰。。。人力资源系统的杠杆作用品牌形象人力资源管理系统应围绕业务战略来运行人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分主要职位技能/类型数量个人发展招聘选拔绩效管理报酬激励职位设计业务战略企业文化行业性质方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位

建立人力资源管理体系的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效

项目需求范围界定根据人力资源管理的目的，结合方太当前人力资源管理的需要，突出绩效管理这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下：1.调研诊断2.经营和管理原则3.人力资源理念及策略4.KPI体系（5.关键职位梳理及奖金方案）6.中长期激励机制7.绩效管理体系8.相关培训人力资源管理的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算项目目标总体目标计划用3.5个月的时间间，在系统思思考企业管理理体系的基础础上，以价值值理论为依据据，帮助方太太设计贯彻企企业战略与文文化、支持业业务发展的人人力资源管理理核心体系，，并付诸实施施，同时促进进管理者人力力资源管理素素质和技能的的提升。01234里程碑（Milestone）调研报告人力资源策略略及KPI体系项目验收总结绩效及薪酬管理体系M1M2M3M4经营和管理原则项目实施辅导目录一、项目需求求分析二、项目目标标三、解决方案案四、项目计划划五、项目组织织六、项目预算算系统的设计思思想策略组织流程/制度信息系统流程/制度：：为顾客（含内内部顾客）创创造价值的原原则、程序和和方法策略：明确目标及达达成目标的方方针及措施信息系统：信息及其沟通通的渠道、技技术及方式组织：领导、结构、、人力资源、、机制、文化化理念理念：使命、愿景及及核心价值观观1、要素整合合思想根据思捷达的的方法论，对对任一个管理理系统都可以以划分为五个个要素（理念念、策略、组组织、流程/制度和信息息系统）进行行分析。在设设计管理系统统时，这五个个要素必须系系统的、全面面的综合考虑虑，并将其整整合起来，避避免出现“头痛医头，，脚痛医脚””的现象，孤立立、片面进行行解决方案的的设计。2、管理架构构/平台思想想根据xxx的的方法论，一一个完整的企企业管理体系系由基本的管管理架构（基基础管理平台台）以及构筑筑在其上的业业务管理体系系构成（如下下图）。在设设计管理方案案时，要从整整个管理体系系出发，解决决好总体与局局部的关系，，避免“只见树木，，不见森林””。变革管理信息系统流程/制度组织人力资源管理战略管理经营理念市场销售产品开发制造交付服务支持。。。本次项目的核心内容系统的设计思思想企业基础管理平台基于关键结果领域的业务管理体系价值创造价值评价价值分配激励：动力机机制公司的核心价价值观？公司的使命、、愿景？公司的价值是是谁创造的？？哪些领域对公公司贡献是最最大的（KRA）？哪些职位对公公司贡献最大大？如何衡量公司司的价值？关键绩效指标标（KPI））是什么？如何进行绩效效考核？如何衡量员工工的行为是否否符合公司的的价值观？公司有哪些价价值分配形式式？公司应建立什什么样的薪酬酬结构？如何兼顾短期期价值分配和和长期价值分分配？报酬如何与责责任、能力、、贡献、态度度挂钩？价值链3、人力资源源的价值链管管理思想人力资源管理理，尤其是绩绩效管理和报报酬激励系统统，应基于价值创造、价价值评价和价价值分配这一价值链的的联接和均衡衡将产生激励励（动力机制制）这一基本本原理。所以以全力创创造价价值、、科学学评价价价值值、合合理分分配价价值构成了了人力力资源源管理理的核核心主主线。。系统的的设计计思想想人力资资源管管理的的产出出员工投投入员工能能力员工对对公司司目标标一致致性成本/收益益使命、愿景、核心价值观双向沟通人力资源管理理念、政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标价值链链人力资资源管管理大大厦核心价价值观观是人人力资资源管管理的的基础础4、人人力资资源管管理大大厦在人力力资源源管理理大厦厦中，，核心心价值值观是是人力力资源源管理理的基基础，，而人人力资资源管管理理理念和和策略略是选选、育育、用用、留留等人人力资资源管管理环环节的的基础础。系统的的设计计思想想基于战战略和和文化化的人人力资资源管管理体体系设设计框框架使命、、愿景景战略目目标KRA及KPI结构KPI&Metrics职位说说明文化理理念管理原原则能力模模型招聘选选拔培训开开发绩效管管理薪酬激激励选育用留人力资资源管管理程程序KPIs职责及衡量量指标标KCIs基于战战略目目标的的硬要要求基于核核心价价值观观的软软要求求组织能能力组织能能力组织能能力。。。。整体的的设计计框架架KRA（KeyResultArea)：：关键键结果果领域域Metrics：衡衡量指指标人力资资源管管理理理念及及策略略主要步骤项目阶阶段划划分、、主要要步骤骤及活活动1A建建立立项目目组织织建立项项目小小组制定项项目实实施计计划准备项项目资资料召开启启动会会议1B调调研研诊断断访谈/问卷卷/资资料研研究问题诊诊断/分析析提出调调研报报告1C经经营营管理理原则则确定经经营原原则诠释核核心价价值观观确定管管理原原则实施与与完善善2A人人力力资源源策略略人力资资源管管理理理念人力资资源策策略2BKPI体体系设计KPI体系系KPI定义义及测测量2C关关键键职位位及奖奖金方方案关键职职位梳梳理奖金管管理制制度及及评定定办法法2D绩绩效效管理理方案案部门绩绩效管管理流流程员工绩绩效管管理制制度阶段1阶段2阶段31个月月2个月月时间调研诊诊断及及经营营管理理原则则人力资资源核核心体体系1个月月阶段1阶段2阶段32A\2B\2C\2D1A\1B\1C3A\3B3C3A奖奖金金方案案实施施奖金方方案测测算及及套入入培训及及沟通通3B绩绩效效管理理方案案实施施实施培培训基础数数据收收集及及KPI统统计绩效管管理过过程辅辅导3C方方案案调整整与总总结问题管管理设计方方案修修正及及调整整项目回回顾及及总结结后续服服务计计划每阶段段设立立成果果评审审点，，作为为项目目的阶阶段性性标志志使命、、愿景景战略目目标核心价价值观观管理原原则经营原原则人才标标准经营和和管理理实践践经营及管理原则正确的的方向向正确的的人正确的的行为为经营和和管理理原则则是指指导企企业实实践的的依据据设计基基于战战略、、流程程导向向的KPI体系系公司KRA及KPI责任中中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中中心KPIS责任中中心KPIS部门及及员工工KPI分解解业务流流程框框架（（举例例）财务学习与与成长长内部流流程客户企业目标/策略略平衡计计分卡卡（BSC）战略目目标SCOR模模型SCOR：：SupplyChainOrganizationReference供应链链组织织参考考模型型财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记记分卡卡（BSC）是是设立立企业业级及及责任任中心心KPI的的有效效工具具。从从财务、、顾客客、内内部流流程、、学习习与成成长四个维维度设设立绩绩效指指标，，确保保指标标体系系的完完整性性和均均衡性性，保保证企企业健健康、、可持持续发发展。。平衡记记分卡卡（BSC）是是设立立责任任中心心KPI的的有效效工具具在应用用BSC时时，根根据不不同业业务的的重点点不同同，制制定侧侧重点点不同同的关关键财财务及及运营营指标标不同业业务的的经营营重点点各不不相同同...第二类类业务务–重重点开开发第一类类业务务–持持续发发展第四类类业务务–不不作投投资第三类类业务务–利利润提提供高低低高行业吸引力企业竞竞争力力…对对关关键财财务和和运营营指标标的选选取也也各有有侧重重关键财财务指指标运营（（流程程和顾顾客））指标标(举举例)第一类类业务务–持持续发发展营业收收入税前利利润第二类类业务务–重重点开开发营业收收入第三类类业务务–利利润供供应税前利利润第四类类业务务–不不作投投资净现金金资金周周转率率盈利项项目比比例客户获获取量量业务地地区覆覆盖资金周周转率率成本费费用率率业务出出售价价格内部三三角债债清理理应根据据不同同业务务的重重点不不同应应用BSC财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何保持流程高效客户：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值企业目标/策略METRICSMETRICS核心流流程级级KPI部门级级KPI公司级级KPI衡量指指标全全集Metrics库外部环环境业界标标杆先进的的管理理理论论客户/合作作伙伴伴需求求和满满意度度BSCSCORMETRICSSCOR模模型是是构建建流程程级KPIs、、形成成METRICS的的有效效工具具SCOR任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance现代人人力资资源管管理的的3P模式式薪酬3P模模型清清晰表表达了了决定定薪酬酬的各各个因因素及及其关关系：：薪酬体体系设设计思思路薪酬设设计的的主要要原则则是通通过绩绩效挂挂钩拉拉开差差距1.建建立以以职位位责任任为基基础的的工资资级别别根据各各职位位所需需的知知能、、解决决问题题难度度和责责任贡贡献等等对公公司各各类职职位进进行职职位分分级建立各各类职职位等等级之之间的的联系系，确确保内内部薪薪酬水水平的的一致致性和和激励励作用用2.各各级级别间间拉开开差距距调整职职位等等级之之间的的平均均收入入水平平，实实现进进一步步的差差距拉拉开职位等等级越越高，，其薪薪酬浮浮动的的范围围越广广，将将风险险和收收益相相挂钩钩3.与与绩绩效紧紧密挂挂钩的的发放放方案案进一步步强化化对各各关键键职位位的绩绩效指指标体体系建建立，，考核核内容容涵盖盖公司司绩效效和部部门绩绩效等等同时建建立对对主要要经理理人员员的能能力评评估标标准将人员员的薪薪酬与与绩效效表现现紧密密挂钩钩，拉拉开绩绩效优优良和和表现现不佳佳者之之间的的差距距4.运运用用长期期激励励形式式激励励核心心人才才在工资资总额额相对对有限限的情情况下下，通通过对对核心心人才才的各各种中中长期期激励励，保保证公公司运运营的的长期期稳定定建立以以绩效效为导导向的的薪酬酬体系系ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中中线（（三））工资中中线（（二））5678910111213STG等级级工资中中线（（一））薪酬结结构框框架顶点起点薪酬管管理制制度设设计方方法有关劳劳动政政策和和国家家劳动动法规规根据外外部报报酬情情况适适当调调整职职位等等级建立职职位等等级框框架制定工工资等等级框框架和和上下下限范范围分析薪薪酬管管理的的要点点，与与人力力资源源管理理相关制制度预预留接接口工资进进入建立工工资管管理的的制度度建议方方太公公司采采用国国际通通行的的职能能工资资管理理制度度，即即依据据职位位价值值贡献献，对对职位位进行行定价价，并并结合合任职职者的的任职职资格格/能能力和和绩效效水平平确定定和调调整工工资水水平。。薪酬管管理制制度———职职能工工资管管理制制度说明绩效考考核的的目的的是为为了保保证公公司目目标的的有有效效实实现现公司司目目标标是是通通过过科科学学的的方方法法，，以以KPI为指指标标形形式式由由上上至至下下分分解解到到每每位位员员工工身上上员员工工为为实实现现目目标标所所付付出出的的行行动动，，其结结果果必必须须以以KPI为为标标杆杆加加以以衡衡量量公司司最最终终结结果果的的达达成成（（目目标标的的实实现）），，是是由由下下至至上上的的，，即即—员工工的的总总体体绩绩效效状状况况决决定定了了部部门门绩绩效效，，—部部门门绩绩效效状状况况决决定定了了公公司司绩绩效效状状况况绩效效管管理理的的层层次次划划分分愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理部门KPI职位绩效指标公司经营目标全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级部门门绩绩效效管管理理流流程程制定定目目标标，，起起草草绩绩效效合合同同审批批并并签签订订关关键键职职位位人人员员的的绩绩效效合合同同进行行绩绩效效审审核核之之前前的的准准备备召开开每每季季度度的的绩绩效效审审核核会会议议，，对对绩绩效效进进行行评评估估，，发发掘掘失失败败原原因因或或成成功功经经验验，，寻寻求求解解决决方方案案根据据评评估估的的结结果果，，公公司司高高层层领领导导提提出出战战略略方方向向上上的的调调整整各层面的的领导人人员在公公司战略略大方向向的指导导下，修修改本部部门/单单元的经经营计划划，制定定下期的的行动计计划为下一期期的绩效效指标完完成做准准备明确公司司的战略略目标研究制定定部门的的关键绩绩效指标标听取反馈馈意见，，进行必必要修改改形成一套套关键绩绩效指标标系统设定目标标签订绩绩效合同同进行经营营绩效审审核产生行动动计划制定/修修改关键键绩效指指标目录一、项目目需求分分析二、项目目目标三、解决决方案四、项目目计划五、项目目组织六、项目目预算项目总共共3.5个月，，详细的的实施计计划另行行制定。。项目计划划时间（周周）培训、项项目管理理、项目目推动1A项目目组织1B调调研诊断断1C经经营管理理原则2AKPI体体系2D中中长期激激励机制制2C绩绩效管理理方案3A中中长期激激励机制制实施3B绩绩效管理理方案实实施3C方方案调整整及总结结2A人人力资源源策略目录一、项目目需求分分析二、项目目目标三、解决决方案四、项目目计划五、项目目组织六、项目目预算项目组织织结构项目指导导委员会会方太项目经理理xxxx项目经理理核心项目目小组核心项目目小组项目的组组织分为为决策、、项目管管理、项项目执行行三个层层次。决策层项目管理理项目执行行方太：茅茅总、陈陈汛武、、阎飞、、潘总监监、诸永定、、陈浩、、孙利明明、张平平、李本本杰xxx：：胡红卫卫陈明、胡胡则、徐徐程、陈陈联勇、、曹亚裙、、肖俊、、（肖兵兵）项目总监监：胡红红卫项目经理理：李亚亚平胡红卫、、李亚平平、何新新云项目经理理：潘九安职责划分分项目指导导委员会会的职责责宣告及确确保该项项目是公公司优先先考虑和和实施的的管理项项目向项目小小组提供供承诺和和支持，，并指引引方向。。解决在项项目组层层次无法法解决的的问题。。签署项目目小组交交付的成成果。批准项目目实施的的提议。。思捷达项项目经理理的职责责对整个项项目的质质量和目目标负责责，确保保项目成成果的满满意度。。确保项目目获得适适当的资资源。向项目指指导委员员会报告告项目情情况，负负责执行行指导委委员会的的决议。向整个项项目小组组提供方方法论。。建立项目目的信息息沟通渠渠道，并并确保渠渠道的畅畅通。项目组的的人员管管理和激激励。方太公司司项目经经理的职职责对整个项项目的质质量目标标负责，，确保项项目成果果实施的满意度度。协调需要要方太公公司有关关部门及及人员参参加的活活动。负责方法法论转移移的接收收工作。。负责组织织提供项项目所需需的方太太公司方方面的资资料。协助项目目管理工工作。负责与思思捷达公公司的联联络。负责根据据项目预预算安排排付款事事宜。顾问介绍绍胡红卫：：总经理，，合伙人人，首席席顾问，，MBA经验：十二年企企业管理理经验及及四年管管理咨询询经验。。在华为为担任公公司副总总裁达5年，先先后主管管过产品品开发及及试制、、生产采采购、经经营计划划、企业业管理、、IT管管理、审审计、财财务管理理等方面面工作。。专长：战略设计计、组织织及人力力资源管管理、研研发管理理、IT解决方方案项目实践践：在华为担担任管理理副总裁裁期间：：研发和营营销业务务流程重重组（IPD/BPR）、ERP实实施、人人力资源源管理、、ISO9001、财财务管理理体系、、《华为为基本法法》、虚虚拟利润润法（子子公司考考核方案案）等。。长期与与IBM咨询、、HAY、KPMG等等国际著著名咨询询公司合合作建立立华为公公司管理理体系。。在xxxx担任任首席顾顾问期间间：四家高科科技企业业的战略略和组织织架构设设计、三三家大型型企业的的研发管管理和培培训项目目、两家家企业的的IT规规划项目目、多家家集团公公司和高高科技企企业的人人力资源源管理体体系。部分服务务客户：：上海贝尔尔、国人人通信、、康佳集集团、日日海通信信、合肥肥电信、、云南联联通、中中兴通信信、华为为电气、、方太厨厨具、迈迈瑞医疗疗仪器、、国脉通通信、南南方电信信软件、、优特自自动化、、高凌科科技、许许继电气气、昆明明制