年末如何做好绩效考核与关键人才激励实务教材课件

年末如何做好绩效考核

与关键人才激励实务

主讲：张国良年末如何做好绩效考核

与关键人才激励实务

课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终关键人才的激励课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区第一单元

年终绩效考核的概念导入与常见误区第一单元

年终绩效考核的概念导入与常见误区案例：年终绩效考核为何会失败

某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场“争斗”。而在部门内部却进行了“暗战”！部门内部为了避免去年公开考评带来的矛盾，采用了保密打分的方法。经理人给员工打分，员工给经理人打分，均采用“背对背”的方式。在年终考评的几天，部门的气氛好像也发生了变化，大家的心情都比较紧张，每个人都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼！甚至有个别部门的经理和员工下班后在餐馆里“握手言和”！结果，每个人的得分都在93-95分之间。案例：年终绩效考核为何会失败某IT集团企业，下属十51、年终考核与平时考核的区别?

2、判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

3、此案例中年终绩效考核失败原因是什么？学员思考51、年终考核与平时考核的区别?

2、判断企业推行绩效考核的年终考评与绩效管理的关联个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理部门季度绩效管理部门年度绩效管理企业月度绩效管理企业季度绩效管理企业年度绩效管理

绩效管理(沟通\辅导\考评\激励贯穿始终)年终考评与绩效管理的关联个人月度个人季度个人年度部门月度部门

“绩效思维”,理念先行

绩效考核=绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题“绩效思维”,理念先行

绩效考核=绩效管理某企业的年度绩效考核表点评某企业的年度绩效考核表点评1、员工年底写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司年底绩效考核流程1、员工年底写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；

支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；绩效奖金来源？企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核学员小组讨论—换位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？各自在绩效考核中的职责分工如何?学员小组讨论—换位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，如何不让年终考核流于形式

全过程绩效数据记录全过程绩效辅导5、绩效打分6、绩效面谈7、实施改进计划1、绩效目标设立2、策略3、计划4、执行如何不让年终考核流于形式

全过程绩效数据记录全过程绩效辅第二单元

年终绩效考核的目标制定第二单元

年终绩效考核的目标制定彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？彼得.德鲁克的问题是先有工作怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天月生产低于100件/天不得超过2天怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分目标的两种表现形式目标形式目标的两种表现形式目标形式26目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.26目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证目标—指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开目标—指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开目标——指标目标值分解/确定指标目标值行业标杆法历史比较法资源变化调整法申报平衡法竞标法目标——指标目标值分解/确定指标目标值行业标杆法历史比较法资解决目标值沟通中的博弈问题

联合确定基数法(HU绩效考核法)解决目标值沟通中的博弈问题

联合确定基数法(HU绩效考核法)对该员工工作具有

激励作用该指标分解后该员工有能力控制该指标具有较强可测量性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集及相关部门/人员的指标计算指标提取和分解的原则对该员工工作具有该指标分解后该员工有能力控制该指标具有较强下企业七个业务重点领域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？企业七个业务重点领域技术创新讨论：32企业七个业务重点领域32企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡

平衡记分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为KPI分解矩阵上级的指标KPI分解矩阵上级的指标C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之一：从公司到部门C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之企业KPI分解之二：从部门到岗位岗位相关指标KPI指标C部门的KPID岗位的KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位岗位相关指标KPI指标C部门职能岗位KPI指标提炼职责分析法职能岗位KPI指标提炼职责分析法职责分析法提炼KPI三步曲3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI1、熟悉并理解岗职责定位及具体职责2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标职责分析法提炼KPI三步曲3、对可衡量1、熟悉并2、分析职责目标年度规划及策略、计划制定时间部门KPI目标值/年度规划岗位KPI目标值/年度规划分解分解企业KPI目标值/年度规划分解分解策略/月度计划策略/月度计划策略/月度计划承接支撑承接支撑考核表填写计划回顾考核算分结果应用目标年度规划及策略、计划制定时间部门KPI目标值/年度规划岗第三单元

年终绩效考核的实战技巧第三单元

年终绩效考核的实战技巧43打分客观：为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；43打分客观：为什么多数经理人感到打分难？44年终考核时的八大心理误区光环效应：平均主义；个人情结；公司政治；标杆印象：近视偏见：从众心理：思维定势：44年终考核时的八大心理误区光环效应：标杆印象：年终绩效考核的三大内容年终绩效考核岗位胜任度考核业绩区分度考核业绩完成度考核年终员工考核年终部门考核年终公司考核年终绩效考核的三大内容年终绩效考核岗位胜业绩区业绩完年终员工年终考评前期工作1、起草修正年终绩效考评制度（七定）●确定考核原则●确定考核范围●确定考核内容●确定考核标准依据●确定考核责任人●确定/修正考核结果运用与实施●确定考核完成日期2、召开年终绩效考核全员会议●宣导年终绩效考核目的与意义●成立年终绩效考核小组（明确职责/意义）●学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）●年终绩效考核重要流程与注意事项解读●沟通机制/激励机制说明●鼓励士气/激励进步（激励全员）3、

人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作年终考评前期工作1、起草修正年终绩效考评制度（七定）◆三公原则◆客观原则◆过程原则◆沟通原则◆差异性原则◆结果原则◆导向性原则◆激励原则年终绩效考评的原则◆三公原则年终绩效考评的原则年终个人绩效考核侧重点

⊕行为主导型---着眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主导型---着眼于“干出了什么？”2、品质主导型---着眼于“这个人怎么样？”3、综合侧重主导型---着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”年终个人绩效考核侧重点⊕行为主导型1、效果主导型2平时没有绩效考核的如何搞？德15%勤5%能30%绩50%平时没有绩效考核的如何搞？德15%勤5%能30%绩50%1、制定计划

为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2、确定考核的标准

公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3、分析评价数量化工作

对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程1、制定计划

为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制4、制定完整科学的考核管理制度

5、按时完成考核并将结果反馈和运用

考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训.年终绩效考核五大工作流程4、制定完整科学的考核管理制度年终绩效考核五大工作流程绩效得分决定绩效等级与奖励系数绩效得分决定绩效等级与奖励系数单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效工资=标准绩效工资×个人绩效系数×单位绩效系数举例：2000×1.2（个人）×1.1(企业)=2640方案二：绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数×50%＋单位绩效系数×50%）举例：2000×「1.2（个人）×50%＋1.1(企业)×50%」=2300单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效系数的确定组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定部门、办事处、单店等单位的绩效分数折算个人绩效分数折算绩效系数的确定组织绩效系数的确定部门、办事处、单店等单位的绩为什么部门员工的绩效分数

需要进行二次平衡1、期初目标值不准1）部分指标没有历史及行业数据作参考2）各主管管理风格不同2、评分时不准确1）数据收集不准、不到位2）各主管评分宽松不一为什么部门员工的绩效分数

需要进行二次平衡1、期初目标值不准员工最终得分用于同业排名员工最终得分用于同业排名员工年度绩效等级：员工年度绩效评估等级的分布应符合正态分布的原则，分为优秀、优良、良好、称职、欠佳五个等级。部门绩效：在部门绩效评估的基础上，对部门绩效进行强制性排序，并按得分高低分为前30%、中间40%、后30%。

年度绩效评估-年度绩效评估等级员工年度绩效等级：员工年度绩效评估等级的分布应符合正态分布的第四单元

年终绩效考核与薪酬激励策略第四单元

年终绩效考核与薪酬激励策略1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？3、薪酬是否等于报酬？4、高工资是否能换来高激情？

请学员讨论四个问题1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？请学员讨论四个问题

关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。

——韦恩·卡肖薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，

非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，也叫薪酬。薪酬广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两薪酬报酬经济的非经济的直接的基本

工资业绩

奖金股权红利各种

津贴间接的保险福利补助优惠工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯

工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会薪酬≠报酬报酬经济的非经济的直接的间接的工作环境工作薪酬≠报酬通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精心选择的原则，你可以使你的酬劳更有成效，并使你的员工对他们的所得更满意。

——埃迪史密斯

亚利桑那州斯科茨代工资管理服务公司总裁薪酬的目的--薪酬推动行为薪酬满意度：你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。（1）等比例调整（2）等额式调整（3）综合式调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。整体薪酬调整与个别薪酬调整1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变2、个别薪酬调整：（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：（2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。整体薪酬调整与个别薪酬调整2、个别薪酬调整：整体薪酬调整与个别薪酬调整

关于付薪理念的讨论3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor…….关于付薪理念的讨论3P工资年终薪酬调整流程确定薪酬调整策略确定薪酬预算内外部薪酬调整调查分析对岗位进行再评估调整薪级表调整薪级表薪酬调整沟通与套算年终薪酬调整流程确定薪酬调整策略确定薪酬预算内外部薪酬调整薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。（1）拟定薪酬调整策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有（2）薪酬总额预算工资总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额按照地方政府的制定的政策执行。国家规定福利总额根据公司经济效益进行计提自助福利总额薪酬总额（2）薪酬总额预算工资总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（3）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 （3）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收71

薪酬调查薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定71

薪酬调查薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求72（4）对岗位进行再评估

现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。

72（4）对岗位进行再评估现代人力资源管理中的职位评估73岗位评价评指标一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人73岗位评价评指标一般要求基于各个岗位的共同特点最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响[125]

指标1：对企业的影响要素二：管理监督[75]

指标2：直接管理对象

指标3：管理人数要素三：职责范围[50]

指标4：责任范围

指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度[125]

指标6：工作复杂性

指标7：工作创造性要素五：沟通协调[50]

指标8：内部沟通

指标9：外部沟通要素六：任职资格

[50]

指标10：任职学历要求

指标11：任职经验要求要素七：环境条件[25]

指标12：工作环境

指标13：工作危险性要素指标岗位评估最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评估75说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。75说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供（5）调整薪级表

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级（5）调整薪级表 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范等级架构和宽带结构功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础

岗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础内部公正性强化晋升、专业化宽带结构，弱化级别以职业生涯阶段为基础注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度等级架构和宽带结构功能扁平结构层次减少岗位幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠宽带薪酬设计幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重薪酬调整沟通与套算薪酬调整沟通与套算按职类设计薪酬结构中高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计按职类设计薪酬结构中高层管理类员工薪酬结构设计周期长：全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为单位发放，体现经营者特点；责任大：年薪与经营者的工作责任、决策奉献、经济效益等方面因素相联系；共命运：利益共享、风险共担，在眼界格局与企业股东结成一体；忠诚度：引导中高层管理者的人员稳定性，给他们一个清楚的未来期望，实现在企业的长期服务。a)中高层管理类员工薪酬结构设计周期长：全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为单位发放，体现基本年薪设计模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法确定；模式二：工资系数法，即根据本企业员工工资基数*调整系数来确定（有哪些因素）

—调整系数：一般考虑企业的规模、行业特点、企业经营业绩、岗位评价、本职胜任力、类似人员及岗位市场工资率等注意：基本年薪按月固定发放，一般不与经营结果挂钩，并且该部分薪酬建议不要定得过高。基本年薪设计模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法确定；长期激励方案设计长期激励方案设计福利津贴设计常规项目：社会养老、医疗保险、住房补贴、带薪假企业年金计划：补充养老保险金色降落伞计划：企业所有权变更保障机制其他VTP福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康体检福利津贴设计常规项目：社会养老、医疗保险、住房补贴、带薪假收入=基本工资+营业收入X提成提成制的可能弊端b)销售类员工薪酬结构设计收入=基本工资+营业收入X提成提成制的可能弊端b)销售类员工从提成制到奖金制的转化举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成绩效奖金=目标绩效奖金X绩效系数绩效分数一样，绩效系数一样广州兰州从提成制到奖金制的转化举例收入=基本工资+绩效奖金+超额超额提成比例设计举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成100万100万100万提成1%提成1.5%提成2.0%超额值提成百分比超额累进制VS全额累进制超额提成比例设计举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成1工作过程不容易被检查；工作业绩不容易被衡量；工作时间很难评估；市场人力价格成本高；职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。专业技术人员的工作特点c)研发技术类员工薪酬结构设计工作过程不容易被检查；专业技术人员的工作特点c)研发技术类员模式一：技能导向型薪酬模式示例模式一：技能导向型薪酬模式示例优势：把员工的薪资提升与专业技能提高联系起来，调动员工专业学习积极性；把员工的薪资提升与员工职业生涯发展结合起来，拓展员工的职业发展晋升渠道；促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才技能导向型薪酬模式利与弊劣势：过分强调技能提升本身，而忽略技能提升是否带来经济价值；没有建立员工技能发展与企业经济效益的因果驱动关系；对企业内部职称的评定规则的完整性、系统性和科学性提出复杂要求。优势：技能导向型薪酬模式利与弊劣势：价值导向型薪酬模式案例分析：技术人员工资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴模式二：价值导向型薪酬模式本薪酬设计坚持以价值（业绩）导向为原则，根据专业技术人员为公司创造价值的多少对其提供相应的报酬，使其更好为公司服务。价值导向型薪酬模式案例分析：模式二：价值导向型薪酬模式技术人员工资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴项目奖金的核算按照“项目质量、项目进度、项目成本并结合项目困难度、努力度”来评估项目奖金=奖金基数*困难度系数*努力程度系数*QCT系数模式二：价值导向型薪酬模式技术人员工资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利

d)生产类员工薪酬结构设计产量系数质量系数模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利如何发放年终奖如何发放年终奖年底双薪制：员工在职，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享受到这种年终福利。发放规则是全员一致的，是公开透明的，每个人的基本工资水平决定了其最终能拿到的具体数额。一般为多发1-2个月的薪水，即每年拿到13个月或14个月的薪水。但也有些效益较好的企业会发放15个月甚至16个月的薪水。绩效考核：指根据个人年度绩效评估结果以及公司的业绩结果，来发放的绩效奖金。大部分公司的绩效考核规则都是公开的，许多都会通过绩效合同，与员工进行事先的明确约定，根据年终业绩的完成情况进行打分，不同的分值对应不同的绩效奖金系数。企业常用的绩效考核方式有目标管理法、计分法(KPI)等。隐性红包：有些企业可能在双薪之外，再对一些关键岗位的员工给出红包;还有一些企业则没有固定年终奖发放模式，由老板决定给出数量不一的红包。一般红包的数额都是隐秘的，能否拿到红包、红包数额的多少可能取决于老板对员工的印象、工作成绩、资历等多种因素，具有不确定性。*95不知怎给，给之技巧年底双薪制：员工在职，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都财年给即时付递延付做大企业成本进行利润调控平衡政策成本提升幸福指数防止跳糟因素考核周期滞后分期付人力成本优化薪酬给付节奏奖之时间年终奖的发放节点是技巧96财年给即时付递延付做大企业成本平衡政策成本防止跳糟因素分期付额外普惠型劳动关系双方在劳动合同中没有约定，集体合同、单位规章制度中也没有规定，企业在年终临时起意给员工发放一定数额的奖金，以鼓励员工一年来的贡献，带有全员普惠的性质。工资组合型在合同制度中约定：员工工资包括一定数额的年终奖或按标准计发的，尽管并非法律所强制发放，但是其一经约定就产生法律效力，如果没有其他任何限制条件，则可以认为企业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。业绩挂钩型依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重要。就想不给，法律风险*97你在家休产假休了98天，还要给年终奖，不活了！你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！额外普惠型98年终奖分配的七大策略原则第一、公司年度财务业绩为前提；第二、公平的程序和结果；第三、制度公开,数字保密；第四、“文官给名，武官给钱”；第五、薪酬就是“沟通”；第六、事先约定；第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。98年终奖分配的七大策略原则第一、公司年度财务业绩为前提；如何发放年终奖封闭式年终奖步骤一：确定企业奖金包步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数步骤三：确定部门奖金包步骤四：确定员工岗位绩效系数步骤五：将部门奖金包分配到岗位如何发放年终奖封闭式年终奖第五单元

年终关键人才的激励第五单元

年终关键人才的激励员工离职的前五大原因：

员工为什么辞职？员工离职的前五大原因：员工为什么辞职？员工为什么辞职？员工离职与上司有关的原因：员工为什么辞职？员工离职与上司有关的原因：员工关注的12个问题1.我非常清楚地知道对我的工作要求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.部门有人鼓励我的发展7.在工作中，我觉得我的意见受到重视8.部门的使命/目标使我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量的工作10.我在部门有一个最要好的朋友11.在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长盖洛普的员工满意度测量问卷Q12这些问题中大都与员工的上司有关系？员工关注的12个问题1.我非常清楚地知道对我的工作要求盖洛普留人“铁三角”…感情事业待遇薪资待遇是基础--12%职业发展空间是首要因素—16%上司尊重和关心是关键—13%留人“铁三角”…感情事业待遇薪资待遇是基础--12%职业发展快乐工作，开心生活!感谢您对本次课程的支持与关注！快乐工作，开心生活!感谢您对本次课程的支持与关注！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！年末如何做好绩效考核

与关键人才激励实务

主讲：张国良年末如何做好绩效考核

与关键人才激励实务

课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终关键人才的激励课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区第一单元

年终绩效考核的概念导入与常见误区第一单元

年终绩效考核的概念导入与常见误区案例：年终绩效考核为何会失败

某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场“争斗”。而在部门内部却进行了“暗战”！部门内部为了避免去年公开考评带来的矛盾，采用了保密打分的方法。经理人给员工打分，员工给经理人打分，均采用“背对背”的方式。在年终考评的几天，部门的气氛好像也发生了变化，大家的心情都比较紧张，每个人都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼！甚至有个别部门的经理和员工下班后在餐馆里“握手言和”！结果，每个人的得分都在93-95分之间。案例：年终绩效考核为何会失败某IT集团企业，下属十1111、年终考核与平时考核的区别?

2、判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

3、此案例中年终绩效考核失败原因是什么？学员思考51、年终考核与平时考核的区别?

2、判断企业推行绩效考核的年终考评与绩效管理的关联个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理部门季度绩效管理部门年度绩效管理企业月度绩效管理企业季度绩效管理企业年度绩效管理

绩效管理(沟通\辅导\考评\激励贯穿始终)年终考评与绩效管理的关联个人月度个人季度个人年度部门月度部门

“绩效思维”,理念先行

绩效考核=绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题“绩效思维”,理念先行

绩效考核=绩效管理某企业的年度绩效考核表点评某企业的年度绩效考核表点评1、员工年底写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司年底绩效考核流程1、员工年底写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；

支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；绩效奖金来源？企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核学员小组讨论—换位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？各自在绩效考核中的职责分工如何?学员小组讨论—换位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，如何不让年终考核流于形式

全过程绩效数据记录全过程绩效辅导5、绩效打分6、绩效面谈7、实施改进计划1、绩效目标设立2、策略3、计划4、执行如何不让年终考核流于形式

全过程绩效数据记录全过程绩效辅第二单元

年终绩效考核的目标制定第二单元

年终绩效考核的目标制定彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？彼得.德鲁克的问题是先有工作怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天月生产低于100件/天不得超过2天怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分目标的两种表现形式目标形式目标的两种表现形式目标形式132目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.26目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证目标—指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开目标—指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开目标——指标目标值分解/确定指标目标值行业标杆法历史比较法资源变化调整法申报平衡法竞标法目标——指标目标值分解/确定指标目标值行业标杆法历史比较法资解决目标值沟通中的博弈问题

联合确定基数法(HU绩效考核法)解决目标值沟通中的博弈问题

联合确定基数法(HU绩效考核法)对该员工工作具有

激励作用该指标分解后该员工有能力控制该指标具有较强可测量性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集及相关部门/人员的指标计算指标提取和分解的原则对该员工工作具有该指标分解后该员工有能力控制该指标具有较强下企业七个业务重点领域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？企业七个业务重点领域技术创新讨论：138企业七个业务重点领域32企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡

平衡记分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为KPI分解矩阵上级的指标KPI分解矩阵上级的指标C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之一：从公司到部门C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之企业KPI分解之二：从部门到岗位岗位相关指标KPI指标C部门的KPID岗位的KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位岗位相关指标KPI指标C部门职能岗位KPI指标提炼职责分析法职能岗位KPI指标提炼职责分析法职责分析法提炼KPI三步曲3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI1、熟悉并理解岗职责定位及具体职责2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标职责分析法提炼KPI三步曲3、对可衡量1、熟悉并2、分析职责目标年度规划及策略、计划制定时间部门KPI目标值/年度规划岗位KPI目标值/年度规划分解分解企业KPI目标值/年度规划分解分解策略/月度计划策略/月度计划策略/月度计划承接支撑承接支撑考核表填写计划回顾考核算分结果应用目标年度规划及策略、计划制定时间部门KPI目标值/年度规划岗第三单元

年终绩效考核的实战技巧第三单元

年终绩效考核的实战技巧149打分客观：为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；43打分客观：为什么多数经理人感到打分难？150年终考核时的八大心理误区光环效应：平均主义；个人情结；公司政治；标杆印象：近视偏见：从众心理：思维定势：44年终考核时的八大心理误区光环效应：标杆印象：年终绩效考核的三大内容年终绩效考核岗位胜任度考核业绩区分度考核业绩完成度考核年终员工考核年终部门考核年终公司考核年终绩效考核的三大内容年终绩效考核岗位胜业绩区业绩完年终员工年终考评前期工作1、起草修正年终绩效考评制度（七定）●确定考核原则●确定考核范围●确定考核内容●确定考核标准依据●确定考核责任人●确定/修正考核结果运用与实施●确定考核完成日期2、召开年终绩效考核全员会议●宣导年终绩效考核目的与意义●成立年终绩效考核小组（明确职责/意义）●学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）●年终绩效考核重要流程与注意事项解读●沟通机制/激励机制说明●鼓励士气/激励进步（激励全员）3、

人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作年终考评前期工作1、起草修正年终绩效考评制度（七定）◆三公原则◆客观原则◆过程原则◆沟通原则◆差异性原则◆结果原则◆导向性原则◆激励原则年终绩效考评的原则◆三公原则年终绩效考评的原则年终个人绩效考核侧重点

⊕行为主导型---着眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主导型---着眼于“干出了什么？”2、品质主导型---着眼于“这个人怎么样？”3、综合侧重主导型---着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”年终个人绩效考核侧重点⊕行为主导型1、效果主导型2平时没有绩效考核的如何搞？德15%勤5%能30%绩50%平时没有绩效考核的如何搞？德15%勤5%能30%绩50%1、制定计划

为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2、确定考核的标准

公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3、分析评价数量化工作

对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程1、制定计划

为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制4、制定完整科学的考核管理制度

5、按时完成考核并将结果反馈和运用

考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训.年终绩效考核五大工作流程4、制定完整科学的考核管理制度年终绩效考核五大工作流程绩效得分决定绩效等级与奖励系数绩效得分决定绩效等级与奖励系数单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效工资=标准绩效工资×个人绩效系数×单位绩效系数举例：2000×1.2（个人）×1.1(企业)=2640方案二：绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数×50%＋单位绩效系数×50%）举例：2000×「1.2（个人）×50%＋1.1(企业)×50%」=2300单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效系数的确定组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定部门、办事处、单店等单位的绩效分数折算个人绩效分数折算绩效系数的确定组织绩效系数的确定部门、办事处、单店等单位的绩为什么部门员工的绩效分数

需要进行二次平衡1、期初目标值不准1）部分指标没有历史及行业数据作参考2）各主管管理风格不同2、评分时不准确1）数据收集不准、不到位2）各主管评分宽松不一为什么部门员工的绩效分数

需要进行二次平衡1、期初目标值不准员工最终得分用于同业排名员工最终得分用于同业排名员工年度绩效等级：员工年度绩效评估等级的分布应符合正态分布的原则，分为优秀、优良、良好、称职、欠佳五个等级。部门绩效：在部门绩效评估的基础上，对部门绩效进行强制性排序，并按得分高低分为前30%、中间40%、后30%。

年度绩效评估-年度绩效评估等级员工年度绩效等级：员工年度绩效评估等级的分布应符合正态分布的第四单元

年终绩效考核与薪酬激励策略第四单元

年终绩效考核与薪酬激励策略1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？3、薪酬是否等于报酬？4、高工资是否能换来高激情？

请学员讨论四个问题1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？请学员讨论四个问题

关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。

——韦恩·卡肖薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，

非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，也叫薪酬。薪酬广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两薪酬报酬经济的非经济的直接的基本

工资业绩

奖金股权红利各种

津贴间接的保险福利补助优惠工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯

工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会薪酬≠报酬报酬经济的非经济的直接的间接的工作环境工作薪酬≠报酬通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精心选择的原则，你可以使你的酬劳更有成效，并使你的员工对他们的所得更满意。

——埃迪史密斯

亚利桑那州斯科茨代工资管理服务公司总裁薪酬的目的--薪酬推动行为薪酬满意度：你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。（1）等比例调整（2）等额式调整（3）综合式调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。整体薪酬调整与个别薪酬调整1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变2、个别薪酬调整：（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：（2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。整体薪酬调整与个别薪酬调整2、个别薪酬调整：整体薪酬调整与个别薪酬调整

关于付薪理念的讨论3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor…….关于付薪理念的讨论3P工资年终薪酬调整流程确定薪酬调整策略确定薪酬预算内外部薪酬调整调查分析对岗位进行再评估调整薪级表调整薪级表薪酬调整沟通与套算年终薪酬调整流程确定薪酬调整策略确定薪酬预算内外部薪酬调整薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。（1）拟定薪酬调整策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有（2）薪酬总额预算工资总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额按照地方政府的制定的政策执行。国家规定福利总额根据公司经济效益进行计提自助福利总额薪酬总额（2）薪酬总额预算工资总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（3）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 （3）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收177

薪酬调查薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定71

薪酬调查薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求178（4）对岗位进行再评估

现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。

72（4）对岗位进行再评估现代人力资源管理中的职位评估179岗位评价评指标一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人73岗位评价评指标一般要求基于各个岗位的共同特点最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响[125]

指标1：对企业的影响要素二：管理监督[75]

指标2：直接管理对象

指标3：管理人数要素三：职责范围[50]

指标4：责任范围

指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度[125]

指标6：工作复杂性

指标7：工作创造性要素五：沟通协调[50]

指标8：内部沟通

指标9：外部沟通要素六：任职资格

[50]

指标10：任职学历要求

指标11：任职经验要求要素七：环境条件[25]

指标12：工作环境

指标13：工作危险性要素指标岗位评估最通用的岗位评价体系[满分500分]

-------因素评估181说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。75说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供（5）调整薪级表

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级（5）调整薪级表 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范等级架构和宽带结构功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础

岗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础内部公正性强化晋升、专业化宽带结构，弱化级别以职业生涯阶段为基础注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度等级架构和宽带结构功能扁平结构层次减少岗位幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠宽带薪酬设计幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重薪酬调整沟通与套算薪酬调整沟通与套算按职类设计薪酬结构中高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计按职类设计薪酬结构中高层管理类员工薪酬结构设计周期长：全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为单位发放，体现经营者特点；责任大：年薪与经营者的工作责任、决策奉献、经济效益等方面因素相联系；共命运：利益共享、风险共担，在眼界格局与企业股东结成一体；忠诚度：引导中高层管理者的人员稳定性，给他们一个清楚的未来期望，实现在企业的长期服务。a)中高层管理类员工薪酬结构设计周期长：全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为单位发放，体现基本年薪设计模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法确定；模式二：工资系数法，即根据本企业员工工资基数*调整系数来确定（有哪些因素）

—调整系数：一般考虑企业的规模、行业特点、企业经营业绩、岗位评价、本职胜任力、类似人员及岗位市场工资率等注意：基本年薪按月固定发放，一般不与经营结果挂钩，并且该部分薪酬建议不要定得过高。基本年薪设计模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法确定；长期激励方案设计长期激励方案设计福利津贴设计常规项目：社会养老、医疗保险、住房补贴、带薪假企业年金计划：补充养老保险金色降落伞计划：企业所有权变更保障机制其他VTP福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康体检福利津贴设计常规项目：社会养老、医疗保险、住房补贴、带薪假收入=基本工资+营业收入X提成提成制的可能弊端b)销售类员工薪酬结构设计收入=基本工资+营业收入X提成提成制的可能弊端b)销售类员工从提成制到奖金制的转化举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成绩效奖金=目标绩效奖金X绩效系数绩效分数一样，绩效系数一样广州兰州从提成制到奖金制的转化举例收入=基本工资+绩效奖金+超额超额提成比例设计举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成100万100万100万提成1%提成1.5%提成2.0%超额值提成百分比超额累进制VS全额累进制超额提成比例设计举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成1工作过程不容易被检查；工作业绩不容易被衡量；工作时间很难评估；市场人力价格成本高；职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。专业技术人员的工作特点c)研发技术类员工薪酬结构设计