年终绩效考核技巧培训课件

年终绩效考核技巧主讲：朱会友2009/12/12年终绩效考核技巧主讲：朱会友朱会友国内知名的人力资源管理专家企业内部讲师专业训练导师企业课程开发训练导师AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者朱会友国内知名的人力资源管理专家一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录1、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效考核分数4、计算年度绩效奖金某公司年度绩效考核流程案例1、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？前中后标准/要求绩效/产出工作过程工作十字架（绩效考核）方法论绩效考核：工作（）与工作前（）的比较前中后标准/要求绩效/产出工作过程工作十字架（绩效考KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率100％30％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止96％回款计划完成率100％25％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80％时为0分92％营销推广费用占用销售收入的比率≤1.5%20％达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.6％客户投诉处理及时率100％15％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100％客户满意度90％10％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.5％示例某公司营销主任年度绩效考核表KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率100％3投入过程产出年度绩效考核模式素质(KCI)行为（GS）结果（KPI）绩效考核三种模式：★基于素质的绩效考核★基于行为的绩效考核★基于结果的绩效考核投入过程产出年度绩效考核模式素质行为结果绩效考核三种模式：KPI理解通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量业务收入、新增客户数、净利润……时间投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率……质量客户满意度、设备完好率、试用转正率……成本人均成本、损耗率、成本降低目标达成率……KPI理解通俗地说，KPI（KPI-KeyP通用能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族KCI理解通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适年度考核指标权重分配营销线技术线管理线KPIKCIKPIKCIKPIKCI高层中层基层年度考核指标权重分配营销线技术线管理线KPIKCIKPIKC绩效管理绩效考核？=绩效管理绩效考核？=（）绩效考核与绩效管理绩效管理的8大步骤（）（）绩效考核与绩效管理的8大一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录年度KPI考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致第二步：相关部门提取KPI指标数据第三步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估第四步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果第五步：被评估者对评估的结果有异议，实施绩效申诉第六步：部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批年度KPI考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解年度KPI考核注意事项是否应该更改KPI指标是否应该调整KPI指标的目标值是否应该调整KPI指标的评分标准是否应该调整KPI指标的权重如何防范KPI指标数据风险年度KPI考核注意事项是否应该更改KPI指标述职报告为什么要做述职报告什么是述职报告哪些人要做述职报告什么时候做述职报告述职报告应该包含哪些内容述职报告的程序有哪些述职报告为什么要做述职报告目标承诺陈述(量化指标、完成情况)主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与机会(SWOT分析绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职主要内容目标承诺陈述(量化指标、完成情况)述职主要内容1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3.被考核者首先进行述职，述职时间为20~30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟。4.被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。某公司述职程序1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。360°考核评估认知为什么要实施360°考核什么是360°考核谁应该参与360°考核什么时候实施360°考核360°考核主要考核什么如何实施360°考核360°考核评估认知为什么要实施360°考核GE的360度考核法GE的360度考核法360°考核流程第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述第二步：选择被评估者的评估主体第三步：培训评估者如何实施评估第四步：评估者对被评估者实施评估第五步：人力资源部统计绩效评估结果第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批360°考核流程第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描360°考核注意事项如何防止有问题不反映如何防止员工对上司报复公司是否具备360°考核的文化……360°考核注意事项如何防止有问题不反映KCI考核常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为只有简单定义，没有行为描述照搬其他企业KCI考核主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵KCI考核常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为考核项目评等优良可差沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。服务热忱学习创新某公司年度KCI考核表能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。考核项目评等优良可差沟通协调在任何情况下都能充分与他人沟通协以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录经综合分析，根据考评结果决定……综合素质（KCI)高中低低中高工作绩效(KPI)有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效绩效结果运用系统结果运用绩效工资绩效改善调岗/降级/淘汰奖金培训晋升绩效结果运用系统结果运用绩效工资绩效改善调岗/降级/淘汰奖金一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息面谈的三个基本面谈的基本问题是（）面谈的基本原理是（）面谈的基本要求是（）面谈的三个基本面谈的基本问题是（）绩效面谈案例（刚刚上班，下属客户经理B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，对公业务经理A走了进来）业务经理A：小B，有时间吗？客户经理B：什么事？经理业务经理A：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！客户经理B：现在吗？业务经理A：就现在！我10点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！客户经理B：（看了一下表，时间是10：07）头，我手头还有些事……业务经理A：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室客户经理B：（无奈地）好吧！（业务经理A的办公室，在业务经理堆积如山的办公桌前，客户经理B忐忑不安地面对业务经理A坐下）（电话钤响，A拿起了电话，“喂，是王总啊，……”）业务经理A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？客户经理B：准备开门见山。业务经理A：哦，对！你2006年全年总的干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，但在与他人沟协调、客户交流等方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。绩效面谈案例（刚刚上班，下属客户经理B便忙着准备明天与客户交客户经理B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？业务经理A：我知道了！小B，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！客户经理B：我。。。。业务经理A：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！客户经理B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该……业务经理A：应该怎样？小B，你放心，咱们服务厅总共不足20人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。客户经理B：您得出这个结论，是不是因为上个月与某集团项目组协调会上那次争吵，还有……业务经理A：你不用扯太远了，你只要与身边的李俐比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。客户经理B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）经理，她是老员工，协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有……业务经理A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，知足吧！客户经理B：（茫然）……（业务经理A匆匆赶去会议室，客户经理站在那里，呆了很久！）案例讨论1、这是一个成功的绩效面谈吗？2、这个绩效面谈的问题点主要有哪些？客户经理B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？绩效面谈流程绩效面谈流程面谈准备分析绩效评估结果确定绩效面谈计划提前通知员工准备准备下一阶段目标好的表现方面不足表现方面不足原因分析反映事实面谈时间面谈地点面谈方式面谈内容好的表现方面成功经验总结不足表现方面不足原因分析工作目标策略方法能力发展改善计划面谈准备分析绩效评估结果确定绩效面谈计划提前通知员工准备准备面谈开场营造一个和谐的气氛说明面谈的目的说明面谈步骤说明面谈时间面谈开场营造一个和谐的气氛正面反馈的步骤2.反映了下属哪方面的素质3.这些表现所带来的结果和影响1.具体地说明下属在表现上的细节正面反馈的步骤2.反映了下属哪方面的素质3.这些表现所带来的经验总结经验总结是实现标准化的关键，做好经验总结有助于我们的工作做的更加卓越。经验书面化经验案例化经验总结经验总结是实现标准化的关键负面反馈的步骤2.描述这种行为所带来的后果3.探讨下一步的做法1.具体地描述下属的行为负面反馈的步骤2.描述这种行为所带来的后果3.探讨下一步的做反馈要（）反馈要着眼于（）方面对事不（）结果反馈的三大要领反馈要（）结果反馈的三大要领绩效考核表沟通绩效考核表1、与下属设定目标2、分析完成KPI的策略3、制定实施策略的具体行动计划绩效考核表沟通绩效考核表1、与下属设定目标2、分析完成KPI目标沟通要点目标值指标权重评分标准指标目标沟通要点目标值指标权重评分标准指标目标具体策略工作计划1、店面5S提升1、建立5S标准管理模型2、培训5S标准模型3、推广5S模型4、日常5S督导维护1、8月10日前完成店面5S标准模型的建立，由××负责2、在8月14、15日分两批进行5S标准模型培训，由×××负责3、培训后，各店面按5S标准模型对本店面进行5S改造，片区经理进行辅导和监督，由×××负责4、×××负责5S的日常督导，在8－10月内以2周为周期对店面的5S情况进行检查，并实施考核目标执行之策略计划目标策略计划示例目标具体策略工作计划1、店面5S提升1、建立5S标准管理模型策略沟通技巧什么是策略如何选择策略谁提出策略策略沟通技巧什么是策略如何选择策略谁提出策略高

可以达到极佳效果，但目前可行性较低，可以试图通过改变环境使之变为高可行性或等资源充分时才实施

不需要太大人力、物力及时间上的资源投入而能达到良好效果，须立即实施放弃实施效果低，但可行性高，如在有资源的情况可以考虑实施低

策略实施预计达到之效果高

低

策略实施之可行性时间

成本

策略选择ABCD高可以达到极佳效果，但目前可行性较低，可以试图通计划沟通技巧什么是计划如何把握计划谁提出计划计划沟通技巧什么是计划如何把握计划谁提出计划员工激励赞美激励管理赞美形式赞美要点一对一一对多背对背形式重于内容具体信息反赞美员工激励赞美激励管理赞美形式赞美要点一对一形式重于内容绩效面谈总结1、绩效面谈始于科学的目标设计，考核表是基础。2、绩效面谈中，聆听比表达更重要。3、针对员工的行为面谈要以具体的实施为依据。4、绩效面谈既要考虑到工作的需要，也要结合具体的工作情况，扩大面谈的内涵。5、月度面谈的具体时间可以有弹性，年/季度绩效面谈通常不少于30分钟。6、不要忽视优秀员工的面谈。绩效面谈总结1、绩效面谈始于科学的目标设计，考核表是基础。演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！年终绩效考核技巧主讲：朱会友2009/12/12年终绩效考核技巧主讲：朱会友朱会友国内知名的人力资源管理专家企业内部讲师专业训练导师企业课程开发训练导师AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者朱会友国内知名的人力资源管理专家一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录1、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效考核分数4、计算年度绩效奖金某公司年度绩效考核流程案例1、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？前中后标准/要求绩效/产出工作过程工作十字架（绩效考核）方法论绩效考核：工作（）与工作前（）的比较前中后标准/要求绩效/产出工作过程工作十字架（绩效考KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率100％30％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止96％回款计划完成率100％25％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80％时为0分92％营销推广费用占用销售收入的比率≤1.5%20％达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.6％客户投诉处理及时率100％15％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100％客户满意度90％10％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.5％示例某公司营销主任年度绩效考核表KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率100％3投入过程产出年度绩效考核模式素质(KCI)行为（GS）结果（KPI）绩效考核三种模式：★基于素质的绩效考核★基于行为的绩效考核★基于结果的绩效考核投入过程产出年度绩效考核模式素质行为结果绩效考核三种模式：KPI理解通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量业务收入、新增客户数、净利润……时间投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率……质量客户满意度、设备完好率、试用转正率……成本人均成本、损耗率、成本降低目标达成率……KPI理解通俗地说，KPI（KPI-KeyP通用能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族KCI理解通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适年度考核指标权重分配营销线技术线管理线KPIKCIKPIKCIKPIKCI高层中层基层年度考核指标权重分配营销线技术线管理线KPIKCIKPIKC绩效管理绩效考核？=绩效管理绩效考核？=（）绩效考核与绩效管理绩效管理的8大步骤（）（）绩效考核与绩效管理的8大一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录年度KPI考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致第二步：相关部门提取KPI指标数据第三步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估第四步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果第五步：被评估者对评估的结果有异议，实施绩效申诉第六步：部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批年度KPI考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解年度KPI考核注意事项是否应该更改KPI指标是否应该调整KPI指标的目标值是否应该调整KPI指标的评分标准是否应该调整KPI指标的权重如何防范KPI指标数据风险年度KPI考核注意事项是否应该更改KPI指标述职报告为什么要做述职报告什么是述职报告哪些人要做述职报告什么时候做述职报告述职报告应该包含哪些内容述职报告的程序有哪些述职报告为什么要做述职报告目标承诺陈述(量化指标、完成情况)主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与机会(SWOT分析绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职主要内容目标承诺陈述(量化指标、完成情况)述职主要内容1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3.被考核者首先进行述职，述职时间为20~30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟。4.被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。某公司述职程序1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。360°考核评估认知为什么要实施360°考核什么是360°考核谁应该参与360°考核什么时候实施360°考核360°考核主要考核什么如何实施360°考核360°考核评估认知为什么要实施360°考核GE的360度考核法GE的360度考核法360°考核流程第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述第二步：选择被评估者的评估主体第三步：培训评估者如何实施评估第四步：评估者对被评估者实施评估第五步：人力资源部统计绩效评估结果第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批360°考核流程第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描360°考核注意事项如何防止有问题不反映如何防止员工对上司报复公司是否具备360°考核的文化……360°考核注意事项如何防止有问题不反映KCI考核常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为只有简单定义，没有行为描述照搬其他企业KCI考核主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵KCI考核常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为考核项目评等优良可差沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。服务热忱学习创新某公司年度KCI考核表能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。考核项目评等优良可差沟通协调在任何情况下都能充分与他人沟通协以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录经综合分析，根据考评结果决定……综合素质（KCI)高中低低中高工作绩效(KPI)有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效绩效结果运用系统结果运用绩效工资绩效改善调岗/降级/淘汰奖金培训晋升绩效结果运用系统结果运用绩效工资绩效改善调岗/降级/淘汰奖金一、正确理解绩效考核与绩效管理二、年终绩效考核技巧三、年终考核结果运用技巧四、年终绩效面谈技巧课程目录一、正确理解绩效考核与绩效管理课程目录绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息面谈的三个基本面谈的基本问题是（）面谈的基本原理是（）面谈的基本要求是（）面谈的三个基本面谈的基本问题是（）绩效面谈案例（刚刚上班，下属客户经理B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，对公业务经理A走了进来）业务经理A：小B，有时间吗？客户经理B：什么事？经理业务经理A：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！客户经理B：现在吗？业务经理A：就现在！我10点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！客户经理B：（看了一下表，时间是10：07）头，我手头还有些事……业务经理A：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室客户经理B：（无奈地）好吧！（业务经理A的办公室，在业务经理堆积如山的办公桌前，客户经理B忐忑不安地面对业务经理A坐下）（电话钤响，A拿起了电话，“喂，是王总啊，……”）业务经理A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？客户经理B：准备开门见山。业务经理A：哦，对！你2006年全年总的干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，但在与他人沟协调、客户交流等方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。绩效面谈案例（刚刚上班，下属客户经理B便忙着准备明天与客户交客户经理B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？业务经理A：我知道了！小B，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！客户经理B：我。。。。业务经理A：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！客户经理B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该……业务经理A：应该怎样？小B，你放心，咱们服务厅总共不足20人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。客户经理B：您得出这个结论，是不是因为上个月与某集团项目组协调会上那次争吵，还有……业务经理A：你不用扯太远了，你只要与身边的李俐比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。客户经理B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）经理，她是老员工，协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有……业务经理A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，知足吧！客户经理B：（茫然）……（业务经理A匆匆赶去会议室，客户经理站在那里，呆了很久！）案例讨论1、这是一个成功的绩效面谈吗？2、这个绩效面谈的问