平衡计分卡培训材料课件

平衡计分卡培训福田精益战略管理系统项目组刘新华平衡计分卡培训平衡的观念2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太极之意，符合佛家的不二之意。平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的新东西。平衡的观念2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事因为……我们需要为什么需要？因为……我们需要为什么需要？•

随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变管理趋向

传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息管理方法的转变•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变管理趋向

传平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目战略执行的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的事！！战略人运营＋＋战略执行的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目1987年ADI:季度绩效考核表:三个方面的指标。在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。平衡计分卡起源1987年ADI:平衡计分卡起源第一张平衡计分卡第一张平衡计分卡平衡计分卡的背景及发展历程第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层面第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理发展史1992年：发表

BSC1993年：发表

BSC的实践1996年：发表BSC在战略管理体系的应用2000年：发表企业的战略性的应用平衡计分卡的背景及发展历程第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层平衡计分卡培训材料平衡计分卡著作BSC：theBalancedScoreCard平衡计分卡著作BSC：theBalancedScoreC您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？欧美企业价值创造模型您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？欧美企业价平衡计分卡培训材料什么是平衡计分卡平衡计分卡是：从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法平衡计分卡不是：公司所有衡量指标的全面概括战略、财务和营运衡量指标的替代品日常运营管理工具什么是平衡计分卡平衡计分卡是：学习和创新內部运营顾客财务

领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾驶舱学习內部顾客财务领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾

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KPI..主要的表现指标KPIKPIKPI领先指标滞后指标学习和创新内部运营顾客财务飞机驾驶舱数字上的视野

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75平衡计分卡培训材料中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。平衡计分卡在企业绩效管理中的应用中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：平衡计分卡在企业促进集团战略的显现化；关注利益相关者；改善内部运营；调动员工积极性与主动性；加强内部沟通。平衡计分卡的价值促进集团战略的显现化；平衡计分卡的价值平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目平衡计分卡培训材料混沌区混沌区平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。2、KPI/MBO（目标管理）与战略联系不紧密以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡）3、误用的平衡计分卡缺乏高层领导的直接参与没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准没有进行动态的管理平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节

第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为什么失败。

平衡计分卡不适用于：

第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目平衡计分卡培训材料战略主题战略主题平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料职能部门战略地图协同公司战略地图业务单元战略地图分解职能部门战略地图分解承接支持支持职能战略地图制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略职能部门协同公司战略地图业务单元分解职能部门分解承接支持支持职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上可从两个方面考虑价值目标的实现：1、成本--主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。2、有效性--职能部门对企业战略的影响。成本有效性服务成本预算管控对企业成果的影响创造股东价值财务/价值维度职能部门战略地图的财务维度职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上可从两内部客户（公司、业务、员工）外部机构满意度良好合作关系服务及时客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有价值的服务来源：根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源注意：1、客户包括内部客户（公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销商/合作伙伴/其他机构等）2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值客户维度

职能部门战略地图的客户维度内部客户（公司、业务、员工）外部机构满意度良好合作关系服务及客户运作战略财务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本价值最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴(战略性支持)提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能、素质和领导力低成本供应商公司/业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化/氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导建立人才库选拔、吸引留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低流失率服务输送设计组织变革技能员工期望设计方案提供巩固建立关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践/突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结构某公司人力资源战略地图客户运作战略财务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经平衡计分卡培训材料财务方面这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东

创造更多价值？需要衡量的核心领域：销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等财务方面这个方面回答了下面这个问题：平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料客户方面这个方面回答了下面的问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域：客户保持率客户获得率客户满意度等客户方面这个方面回答了下面的问题：客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间平衡计分卡培训材料流程结果创造价值就餐案例沃尔沃卡车案例流程结果创造价值就餐案例平衡计分卡培训材料內部运营方面这个方面回答了下面的问题：

对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性

新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间內部运营方面无形资产的基本概念无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产的基本概念无形资产是：无形资产的内容和分类人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等组织资本：

文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。

领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导力。

协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。

团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。无形资产的内容和分类人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技无形资产与战略的关系为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有协调、整合与提高的方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。无形资产与战略的关系为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料战略能力方面这个方面回答了下面的问题：

什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性战略能力方面这个方面回答了下面的问题：平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员销售增长率利润增长业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料案例研究

行业亚洲大型石油公司目的需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标保证衡量指标简单化使更多的人员可以接触平衡计分卡建立一致的衡量指标，定期进行評估保证员工的工作责任心把分析信息来源与流程结合

案例研究 行业战略目标

战略目标策略能力财务客户内部程序提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户

识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、

IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE公司计分卡—战略地图策略能力财务客户内部程序提高解决客户问题的能力提高了解客户经数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作流程及质量改进Wid半年度20针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右到达现场90%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现场正点抵达率<90%正点抵达率<80%部门工作纪录服务态度10友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体友好、亲切不够友好、亲切态度不友好员工调查学习与发展类个人培训计划的设计与实施Tdp年度10计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加有计划，75%以上参加无计划、或计划实施75%以下人力资源委员会依据计划检查结果评分标准客户类Csd=3分客户满意度Csd半年度评估频率评估指标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.计划周全，85%以上参加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品质改进情况某高科技公司的平衡计分卡数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目问题1哪些客户是我们目标客户??问题1哪些客户是我们目标客户??问题2我们的客户有哪几类？农民？白领？老板？问题2我们的客户有哪几类？农民？白领？老板？问题3顾客产生购买意愿的动机是什么?请记住：你们（我们的客户）成功，我们才能成功！问题3顾客产生购买意愿的动机是什么?请记住：你们（我们的客户问题4我们的资源只够完成哪些？问题4我们的资源只够完成哪些？成功的关键因素——客户市场细分通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户吸引新客户或业务的具体方法保持客户留住或保持已建立的客户关系的具体方法客户满意提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象、信誉、客户关系及服务客户利润明确每个细分市场或客户群的利润要求成功的关键因素——客户市场细分通过市场或客户细分来确定产品和确立客户指标的关键行动确定关键客户确定客户调研的方法收集客户调研数据，分析结果确定客户方面的目标讨论客户目标和其它均衡方面的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标选择客户方面的最终指标确立客户指标的关键行动客户细分能帮助实现股东价值的最大化从各个角度来增加股东价值，都需要以客户细分为基础。股东价值最大化利润增长收入增长资产回报增长增加现有的收入(现有客户)创造新的收入(新客户)提高客户接触成本

有效性提高资产收益率增加客户周期（降低客户流失率)提高现在的客户关系(增加现有产/服务销售)提高现在的客户关系

(增加新产品/服务销售)提高在现有的客户群中的份额进入新的客户群提供新产品和服务提高营销成本

有效性提高销售成本

有效性提高服务成本

有效性提高库存/定单管理成本有效性提高基础设施/中央服务设施成本有效性将资源分配给高价值的产品/客户提升客户细分/区分度进行产品和渠道的重新组合客户群信息客户价值图进入新的市场（地理上）客户细分能帮助实现股东价值的最大化从各个角度来增加股东价值，客户细分是产品开发、市场营销的基础客户细分使差异化成为可能，使提供的产品和服务更直接的针对某一特定客户群。为什么划分客户群？产品/服务理解客户对产品的偏好，针对客户的需求提供产品渠道

理解客户对销售和服务要求，有针对性地设计销售渠道推广

理解客户对市场活动的反应和接受程度，针对客户群制定推广策略价格制定理解客户的价格敏感度，针对客户的需求制定价格战略客户细分是产品开发、市场营销的基础客户细分使差异化成为可能，各种客户细分方法的比较任何客户细分都会运用到多维的客户细分方法。每个细分方法都有其优缺点。细分基础优势劣势应用客户特征人口统计所处的生命周期对购买场地的接近度可计量的可获得的(容易得到外部数据)难以和使用行为联系起来客户保持及获取战略客户行为使用价值型号偏好使用产品应用服务能被记录及确认在一定范围内可实行已有内部客户数据可将使用记录入数据库中根据对客户行为的初步分析作出决定不可前瞻数据可信度业务战略战略性客户细分的选择重点的财务分析数据库可为公司各业务的营销战略提供支持历史数据分析客户态度价格敏感度对促销的敏感度品牌忠诚度整体满意度满意的程度可了解客户态度，提高有效性可计量的在一定范围内可实行不可评估、确认难以获得难以和外部数据相连接和内部评估没有直接联系目标客户获取及保留新产品开发品牌战略客户需求的确认认识改善的机会各种客户细分方法的比较任何客户细分都会运用到多维的客户细分方高价值客户低价值客户共同需求共同需求管理问题:谁是我们的客户?谁的观点应该被重视?我们希望去吸引哪些客户?我们应该保持哪些客户?我们应该如何迎合他们的要求?地理因素生理因素人口因素社会因素市场结构目标市场定位谁是我们的客户?他们的价值多大?他们需要什么?客户细分：三个基本要素高价值低价值共同共同管理问题:地理生理人口社会市场结构谁是我市场结构目标市场定位客户细分案例市场结构客户细分案例市场结构目标市场定位客户分析案例参考市场结构客户分析案例参考一个典型市场细分的工作流程召开领导小组研讨会对已有消费者资料简报的初步分析对竞争对手的初步分析召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报明确市场细分的目的以及对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义和选择目标细分市场实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划明确的项目目标假设的细分市场细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求、购买动机的清单初步的利润回报分析更进一步的细分市场假设对第三阶段的具体设计定型的市场细分及定义经过严密科学评估后选定价值目标细分市场初步明确对目标细分市场的商业机会活动：成果：一个典型市场细分的工作流程召开领导小组研讨会召开定性消费者访大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务市场细分小结根据消费者对五大关键因素的不同倾向，找到五个细分市场：优化产品型服务至上型超额消费型跟随型基本型市场细分小结根据消费者对五大关键因素的不同倾向，找到五个细分以需求为基准的市场细分人口特征比较优化产品型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？服务至上型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？超额消费型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？跟随型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？基本型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？以需求为基准的市场细分人口特征比较优化产品型服务至上型超额消客户价值宣言价格品质功能形象声誉关系服务客户价值宣言价格顾客传送价值服务价值形象价值货币成本时间成本精力成本精神成本整体顾客价值个人价值产品价值整体顾客成本为顾客算计得失顾客传送服务价值形象价值货币成本时间成本精力成本精神成本整体顾客面的核心衡量指标市场占有率顾客保持率顾客获取率顾客满意度顾客获利率顾客面的核心衡量指标市场占有率市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客获取率顾客保持率１、市场占有率由顾客的数量、消费的金额或售出的产品数量来反映公司在一定市场中的占有率２、顾客获取率以绝对或相对的方式衡量一企业事业体吸引或赢得新顾客或新事业的比例３、顾客保持率以绝对或相对的方式追踪一企业事业体维持与其既有客户继续延续生意关系的比例４、顾客满意度依照企业提出之顾客价值宣言,评估顾客的满意度５、顾客获利率在扣除必要的费用后，衡量一顾客或一特定市场对企业的净获利率顾客面—核心衡量图市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客获取率顾客保持率１、市场占顾客价值宣言实例：银行业产品服务性形象顾客关系提供多样化的产品服务无损失一气呵成（Seamless）的服务专业化便利性个人化顾问快速回应顾客要求策略性衡量服务失误指数满足顾客要求的服务掌握核心衡量：顾客非常满意的调查新客户取得率市场占有率顾客延续率顾客价值宣言实例：银行业产品服务性形象顾客关系提供多样化的产肯亚商店的范例年龄20-40岁女性（主要对象29岁）大专以上学历全职专业经理人时髦且具创意充满自信、有高度幽默感第一步：界定目标顾客肯亚商店的范例年龄20-40岁女性（主要对象29岁）第一步：肯亚商店的范例增加顾客衣柜占有率唯有忠诚的顾客才会增加其对肯亚品牌“衣柜占有率”，我们希望我们忠诚的顾客会时时先光顾我们的商店，并采购其在各种场合所需的服饰。为了创造顾客忠诚度4.我们必须正确无误的界定我们主要的顾客及其消费习性我们的商品必须能满足顾客的需求及其想要追求的形象我们的品牌必须能满足顾客向往的形式及生活方式顾客在我们店内“购买经验”会促使他们再度光临第二步：订立顾客策略目标肯亚商店的范例增加顾客衣柜占有率我们的商品必须能满足顾客的需肯亚商店的范例价格目标：

提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格公道时尚及设计目标：

提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及想要追求的形象品质目标：

保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的范畴中保持最佳的搭配第三步：界定产品目标肯亚商店的范例价格目标：第三步：界定产品目标肯亚商店的范例店面亮丽、领导潮流面带微笑、穿着时髦、吸引人的服务人员亲切欢迎/接待顾客标示清楚的特价活动服务人员具有丰富的产品知识服务人员能唤出客人的姓名诚挚的说“谢谢”并欢迎他们下次再度光临第四步：界定造成“美好购物”经验的要素肯亚商店的范例店面亮丽、领导潮流第四步：界定造成“美好购物”肯亚商店的范例

透过掌握目标顾客并满足他们的需求来区隔市场，进而把“肯亚”塑造成为全国性的强势品牌。第五步：界定品牌与形象的目标肯亚商店的范例透过掌握目标顾客并满足他们的需求来客户层面业绩指标汇总战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度客户层面业绩指标汇总战略服务/产品的年增长率每个客户的净每个维度化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值每个维度化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目

绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路绘制战略地图构建思路平衡计分卡设计原则Kiss原则：Keepitsimpleandstupid!让它简单些，谁都看得懂

!平衡计分卡设计原则Kiss原则：实施平衡计分卡的指导方针高层管理者认同和参与是关键能够支持衡量的需要及利益(并不仅指衡量本身)投入必要的时间和资源与报酬挂钩是一个强有力的激励措施(要小心我们的期望)实施平衡计分卡的指导方针高层管理者认同和参与是关键平衡计分卡培训材料推行BSC的两阶段、13个步骤第一阶段：计划阶段，有六个步骤：明确BSC的目的；选择合适的机构部门；赢得高层管理人员的支持；组建BSC团队；拟定项目计划；制定BSC项目的沟通计划。推行BSC的两阶段、13个步骤第一阶段：计划阶段，有六个步骤推行BSC的两阶段、13个步骤第二阶段：开发阶段，有七个步骤：收集并分发背景资料；制定和确立使命、价值、愿景、战略。与高层管理人员面谈；确定BSC各个维度的目标和指标，与高层管理人员研讨、收集员工的反馈意见；建立因果关系链，并与高层管理人员研讨；设立指标的目标，并与高层管理人员研讨；制定持续的BSC实施计划。推行BSC的两阶段、13个步骤第二阶段：开发阶段，有七个步骤卡普兰自省BSC失败运用六大类型第一，高层管理人员对此缺乏认可第二，成员参与度不够高第三，仅仅在公司高层推行第四，规划开发耗费时间太长

第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具第六，对BSC的诠释仅仅限于激励作用卡普兰自省BSC失败运用六大类型第一，高层管理人员对此缺乏认中国企业应用平衡计分卡最佳实践领导推动沟通与协调制度化、流程化战略是可触摸的、可操作的设定挑战性目标值与激励机制结合中国企业应用平衡计分卡最佳实践领导推动建立平衡计分卡的工作难点澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工建立平衡计分卡的工作难点澄清战略平衡计分卡实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。平衡计分卡实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体实施平衡计分卡的经验教训要耐心的建立数据；不要期望万事俱备后才开始评价各个指标的相对重要程度是困难的定期确认计分卡至少每年对衡量指标和计分卡结构进行一次评估(或每当战略变化时)充分的沟通持续的改善为了取得最大的影响，需要把设计计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程结合起來实施平衡计分卡的经验教训要耐心的建立数据；不要期望万事俱备后实施平衡计分卡易犯的错误应避免的错误：如果员工不理解，就会以消极态度面对实施计分卡：计分卡的作用是什么如何使用计分卡计分卡将如何影响他们不要期望一日之功。避免使之成为“紙上谈兵”，要简单易行，能够管理实施平衡计分卡易犯的错误应避免的错误：实施平衡计分卡易犯的错误应避免的更多失误：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。不要期望員工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他们将会就衡量指标问题进行争论

设计一堆指标，收集数据困难。实施平衡计分卡易犯的错误应避免的更多失误：

平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之。请记住考量什么就得到什么。薪酬体系也要随之而变平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，

领会卡普兰的思想精髓，但一定不要完全照他说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。卡普兰不能回答一切领会卡普兰的思想精髓，但一定不要完全照他说的做，切记BSC的确定应紧密围绕战略目标的实现进行确定公司本年度需要实现的目标是什么？如利润、投资回报率等关键成功要素。即从BSC的财务、客户、流程、学习与成长四个方面展开，分析实现投资回报率的关键成功要素确定考核指标。即衡量关键成功要素的指标内容，确定实现关键成功要素的途径目标CSFKPIBSC的确定应紧密围绕战略目标的实现进行确定公司本年度需要实维度关键成功要素财务层面1、持续盈利发展2、高增值下的高增长3、提高生产率……客户层面1、产品持续差异化2、质量零缺陷3、优质的星级产品服务……流程层面1、0610精益生产2、直销直发3、产品快速上市……学习成长1、高效的SBU经营团队2、6西格玛全面质量管理团队……步骤一：根据战略地图，确定关键成功因素案例维度关键成功要素财务层面1、持续盈利发展2、高增值下的高增长步骤二：根据各个关键举措的内容，提炼、总结能够实现各项关键举措的考核指标战略目标维度关键成功因素关键业绩指标持续盈利发展财务层面1、持续盈利发展净资产收益率利润增长率2、高增值下的高增长销售收入销售增长率3、提高生产率劳动生产率…………客户层面1、产品持续差异化产品结构评价2、质量零缺陷质量投诉率3、优质的星级产品服务客户满意度…………流程层面1、0610精益生产产品一次通过率2、直销直发直销直发率3、产品快速上市新品开发进度…………学习成长1、高效的SBU经营团队均衡达标率2、6西格玛全面质量管理团队能力提升…………案例步骤二：根据各个关键举措的内容，提炼、总结能够实现各项关键举案例产品经理平衡计分卡体现方面关键业绩指标行动计划财务层面销售收入造势产品销量库存周转天数客户层面客户满意度网络质量达标率定单离谱率流程层面超211库存促销活动效果学习成长能力提升产品代表达标率平衡计分卡只有转化为员工的行动，才能真正发挥其作用案例产品经理平衡计分卡体现方面关键业绩指标行动计划财务层面销反馈1：原来的考核办法是一根绳子，现在是四根绳子。反馈2：什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。反馈3：由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。实施者的反馈反馈1：原来的考核办法是一根绳子，现在是四根绳子。实施者的问题1：你的企业一定要用BSC吗？如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好；如果组织单元的功能比较单一；如果企业在创业阶段；更重要的是：如果老板没有痛下决心；都不必急于做这种尝试，理由是平衡计分卡的执行成本不亚于任何一种管理模式，而且它还更依赖于成熟、系统化的管理平台，它操作的复杂和综合性对任何企业都是一种挑战。问题1：你的企业一定要用BSC吗？从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。2、以目标、战略作为导向的企业。3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。4、成本管理水平较高的企业。问题2：什么样的企业用平衡计分卡

从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：问题平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：

1、外部衡量和内部衡量之间的平衡

2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡

3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡

4、短期目标和长期目标之间的平衡问题3：平衡计分卡平衡了什么？平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。问题4：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争在企业里最积极推行平衡计分卡的人是人力资源管理者。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式。

问题5：谁应该主导平衡计分卡的实施？在企业里最积极推行平衡计分卡的人是人力资源管理者。问题5：谁

既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。问题6：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？

既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：平衡是将原有的指标一分为四吗？

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。问题问题8：一定要将分解进行到底吗？开始时可以考虑将分解过程止于中间层级，理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。问题8：一定要将分解进行到底吗？开始时可以考虑将分解过程止于问题9：BSC会与其它管理方式冲突吗？在实施平衡计分卡之前，全面审核现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。销售主管公司：员工的奖金只取决于当年的盈利情况。财务主导型公司：

为了财务报表会砍掉培训预算。问题9：BSC会与其它管理方式冲突吗？在实施平衡计分卡之前，应用平衡计分卡的建议1切勿照抄照搬其他企业的模式和经验2提高企业管理信息质量的要求3正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系4平衡计分卡的执行要与奖励制度结合应用平衡计分卡的建议1切勿照抄照搬其他企业的模式和经验2提高简单的企业不要追求复杂的管理工具股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响领导的热情与决心是成功的根本管理要少翻花样多办实事没有局部的重点，就没有整体的平衡最科学的管理未必是最有效的管理不理解，就等于管理无效

总结接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。简单的企业不要追求复杂的管理工具总结接受一种管理工具，往一、不是只有平衡计分卡才能实施战略二、也不是四个维度就科学，适用的才是合理的，也许6个维度，也许。。。三、不是指标越全面越好，更不是指标越多约好。四、人家的一套方案好，自己执行未必就好。关于平衡计分卡的反思BSC现在不是，将来也不会是放之四海皆准的管理真理。管理从来就没有定论、更不应有神话，BSC也需要不断的完善和发展。

一、不是只有平衡计分卡才能实施战略关于平衡计分卡的反思谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！平衡计分卡培训福田精益战略管理系统项目组刘新华平衡计分卡培训平衡的观念2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太极之意，符合佛家的不二之意。平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的新东西。平衡的观念2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事因为……我们需要为什么需要？因为……我们需要为什么需要？•

随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变管理趋向

传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息管理方法的转变•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变管理趋向

传平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目战略执行的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的事！！战略人运营＋＋战略执行的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目1987年ADI:季度绩效考核表:三个方面的指标。在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。平衡计分卡起源1987年ADI:平衡计分卡起源第一张平衡计分卡第一张平衡计分卡平衡计分卡的背景及发展历程第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层面第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理发展史1992年：发表

BSC1993年：发表

BSC的实践1996年：发表BSC在战略管理体系的应用2000年：发表企业的战略性的应用平衡计分卡的背景及发展历程第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层平衡计分卡培训材料平衡计分卡著作BSC：theBalancedScoreCard平衡计分卡著作BSC：theBalancedScoreC您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？欧美企业价值创造模型您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？欧美企业价平衡计分卡培训材料什么是平衡计分卡平衡计分卡是：从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法平衡计分卡不是：公司所有衡量指标的全面概括战略、财务和营运衡量指标的替代品日常运营管理工具什么是平衡计分卡平衡计分卡是：学习和创新內部运营顾客财务

领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾驶舱学习內部顾客财务领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾

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KPI..主要的表现指标KPIKPIKPI领先指标滞后指标学习和创新内部运营顾客财务飞机驾驶舱数字上的视野

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75平衡计分卡培训材料中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。平衡计分卡在企业绩效管理中的应用中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：平衡计分卡在企业促进集团战略的显现化；关注利益相关者；改善内部运营；调动员工积极性与主动性；加强内部沟通。平衡计分卡的价值促进集团战略的显现化；平衡计分卡的价值平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目平衡计分卡培训材料混沌区混沌区平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。2、KPI/MBO（目标管理）与战略联系不紧密以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡）3、误用的平衡计分卡缺乏高层领导的直接参与没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准没有进行动态的管理平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节

第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为什么失败。

平衡计分卡不适用于：

第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目平衡计分卡培训材料战略主题战略主题平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料职能部门战略地图协同公司战略地图业务单元战略地图分解职能部门战略地图分解承接支持支持职能战略地图制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略职能部门协同公司战略地图业务单元分解职能部门分解承接支持支持职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上可从两个方面考虑价值目标的实现：1、成本--主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。2、有效性--职能部门对企业战略的影响。成本有效性服务成本预算管控对企业成果的影响创造股东价值财务/价值维度职能部门战略地图的财务维度职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上可从两内部客户（公司、业务、员工）外部机构满意度良好合作关系服务及时客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有价值的服务来源：根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源注意：1、客户包括内部客户（公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销商/合作伙伴/其他机构等）2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值客户维度

职能部门战略地图的客户维度内部客户（公司、业务、员工）外部机构满意度良好合作关系服务及客户运作战略财务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本价值最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴(战略性支持)提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能、素质和领导力低成本供应商公司/业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化/氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导建立人才库选拔、吸引留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低流失率服务输送设计组织变革技能员工期望设计方案提供巩固建立关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践/突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结构某公司人力资源战略地图客户运作战略财务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经平衡计分卡培训材料财务方面这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东

创造更多价值？需要衡量的核心领域：销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等财务方面这个方面回答了下面这个问题：平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料客户方面这个方面回答了下面的问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域：客户保持率客户获得率客户满意度等客户方面这个方面回答了下面的问题：客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间平衡计分卡培训材料流程结果创造价值就餐案例沃尔沃卡车案例流程结果创造价值就餐案例平衡计分卡培训材料內部运营方面这个方面回答了下面的问题：

对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性

新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间內部运营方面无形资产的基本概念无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产的基本概念无形资产是：无形资产的内容和分类人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等组织资本：

文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。

领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导力。

协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。

团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。无形资产的内容和分类人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技无形资产与战略的关系为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有协调、整合与提高的方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。无形资产与战略的关系为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料战略能力方面这个方面回答了下面的问题：

什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性战略能力方面这个方面回答了下面的问题：平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员销售增长率利润增长业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料平衡计分卡培训材料案例研究

行业亚洲大型石油公司目的需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标保证衡量指标简单化使更多的人员可以接触平衡计分卡建立一致的衡量指标，定期进行評估保证员工的工作责任心把分析信息来源与流程结合

案例研究 行业战略目标

战略目标策略能力财务客户内部程序提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户

识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、

IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE公司计分卡—战略地图策略能力财务客户内部程序提高解决客户问题的能力提高了解客户经数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作流程及质量改进Wid半年度20针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右到达现场90%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现场正点抵达率<90%正点抵达率<80%部门工作纪录服务态度10友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体友好、亲切不够友好、亲切态度不友好员工调查学习与发展类个人培训计划的设计与实施Tdp年度10计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加有计划，75%以上参加无计划、或计划实施75%以下人力资源委员会依据计划检查结果评分标准客户类Csd=3分客户满意度Csd半年度评估频率评估指标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.计划周全，85%以上参加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品质改进情况某高科技公司的平衡计分卡数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目问题1哪些客户是我们目标客户??问题1哪些客户是我们目标客户??问题2我们的客户有哪几类？农民？白领？老板？问题2我们的客户有哪几类？农民？白领？老板？问题3顾客产生购买意愿的动机是什么?请记住：你们（我们的客户）成功，我们才能成功！问题3顾客产生购买意愿的动机是什么?请记住：你们（我们的客户问题4我们的资源只够完成哪些？问题4我们的资源只够完成哪些？成功的关键因素——客户市场细分通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户吸引新客户或业务的具体方法保持客户留住或保持已建立的客户关系的具体方法客户满意提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象、信誉、客户关系及服务客户利润明确每个细分市场或客户群的利润要求成功的关键因素——客户市场细分通过市场或客户细分来确定产品和确立客户指标的关键行动确定关键客户确定客户调研的方法收集客户调研数据，分析结果确定客户方面的目标讨论客户目标和其它均衡方面的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标选择客户方面的最终指标确立客户指标的关键行动客户细分能帮助实现股东价值的最大化从各个角度来增加股东价值，都需要以客户细分为基础。股东价值最大化利润增长收入增长资产回报增长增加现有的收入(现有客户)创造新的收入(新客户)提高客户接触成本

有效性提高资产收益率增加客户周期（降低客户流失率)提高现在的客户关系(增加现有产/服务销售)提高现在的客户关系

(增加新产品/服务销售)提高在现有的客