如何做一名出色的生产主管专题培训课件

3.如何做一名出色的生产主管3.如何做一名出色的生产主管1海纳管理咨询800-70816172课程内容安排①.生产主管的角色认知②.生产主管的一日管理③.生产现场精益化改善④.员工教导O

J

T与培育⑤.带好下属,留住下属⑥.做好下属,辅助上司海纳管理咨询802

生产主管的角色认知1生产主管的地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越生产现场的组成结构生产主管的角色认知1生产主管的地位和使命34■

生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力；■

生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次

生产主管的作用1.生产主管的地位和使命4管理者督导者操作执行者组织的层次生4海纳管理咨询800-70816175要以身作则,而不是以身作“贼”。

管

教

做1.生产主管的地位和使命海纳管理咨询8056生产主管

下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官1.生产主管的地位和使命(续)

-----生产主管承上启下的角色6生产主管下属公上司同

是最基层的管理员

是公司QCD6海纳管理咨询800-70816177没有方向

没有目标没有计划三忙生产主管三拍子生产主管茫然盲目忙乱2.生产主管的素质要求海纳管理咨询807海纳管理咨询800-70816178

指挥家的手

懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法2.生产主管的素质要求海纳管理咨询808海纳管理咨询800-70816179企业生产主管生产主管必备的条件工作知识

人际关系

改善能力

教导能力2.生产主管的素质要求海纳管理咨询80910①.能力高,意愿高→（精品）

②.能力高,意愿低→（毒品）

③.能力低,意愿高→（半成品）

④.能力低,意愿低→（报废品）优秀生产主管就是

“精品”提个醒:1.观念变行为变,行为变结果变。2.人品决定产品,思路决定出路。

2.生产主管的素质要求10①.能力高,意愿高→（精品）

②.能力高,意愿1011■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!3.生产主管角色的转型11■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的11海纳管理咨询800-708161712第四级全员主动的参与到改善活动中去第一级忙碌就是工作第三级班组经常聚会讨论改善课题第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费4.卓越生产现场的组成结构海纳管理咨询8012生产主管的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准2生产主管的一日管理213141.时间:2007年8月X日（星期五）

2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他

职责相关的事件等着他处理：

3.事件:

①.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库

250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不

良100%,出货日下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写[另有高就]，过去表现很不错，值得挽留。

④.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。

⑤.会议通知单:今日下午3:00—5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要

30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。

⑦.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。

⑩.联络单:F客户下周一到厂拜访,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。

案例研讨:李主管一天为什么忙?141.时间:2007年8月X日（星期五）

2.情况:李强是1415

李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸

,赶紧埋下头干活。

正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理主管阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有

。阿梅面有难色：“

没有,因为我不明白……”

“算了算了,还是我来做吧

,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。

就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线

,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会

，李强看着桌面上一堆

尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？

4.学员做答：

1).李强为什么一天这么忙？

2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？

3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？

案例研讨:李主管一天为什么忙?(续)15李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一15生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要重要不紧急第二象限重要紧急第一象限不重要第四象限不重要不紧急第三象限不重要紧急多投资时间(做)尽量避免扩大(快做)尽量避免(不做)尽量减少(授权做)紧迫性如何做好时间计划-----第二象限工作法生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要重要第四象限第三象16生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%●例子:普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间计划-----第二象限工作法65-80%20-25%＜1%15%注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急15%20-25%不第四17海纳管理咨询800-708161718㈠.早会进行的原则：

■一个中心:

让员工感动、激动、心动才会冲动。■两个基本点:

①.快乐的心情——做事情前先解决心情。②.灿烂的微笑——微笑就是生产力。■三个进行方法(三明治法):

①.赞扬员工昨天的工作成绩——赞美②.指出昨天需要改进的地方——指正③.提出今天努力的方向方法——鼓励1.高效率早会的进行海纳管理咨询801819品质/效率/成本5S/纪律/风气要求事项头日情况问候信息联络今日安排㈡

早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；

班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。1.高效率早会的进行19品质/效率/成本要求事项头日情况问候19海纳管理咨询800-7081617201MMAN人员①.员工关键技能的培训与鉴定②.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器的安装调试②.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料①.预算材料与工具的使用量②.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备②.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境①.清洁、噪音、温湿度的达标性②.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？■“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。

2.班前要准备的事情

----依据“4M1E”做好产前准备海纳管理咨询802021生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图21生产准备检查表产品代号：名称：21海纳管理咨询800-708161722控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。

3.班中要控制的事情

----班中控制的原则和方法海纳管理咨询8022231首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。

3.班中要控制的事情

----有备无患的过程决定结果231首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查2324货号机号

时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号

日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：

3.班中要控制的事情

----生产进度需要随时掌控24货号机号时段7:30-9:30-10:30-11:24①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;

⑤.认真做好班前班后的“3分钟5S”

管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕

日清日高

交接班注意事项：接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事岗255.生产日清管理工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本班组的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班组实

际工作需要的详细具体的《班组日清管理工作标准》5.生产日清管理工作标准序工作①.确认生产计划、型号、时间、26海纳管理咨询800-708161727WORKSHOP某些企业的作业指导书等标准化文件成了一种摆设,员工根本不照标准操作，这是为什么?如何解决呢？6.生产现场标准化管理海纳管理咨询8027生产现场精益化改善六大损失与七大浪费生产现场改善的步骤生产现场改善的工具员工自主提案改善3生产现场精益化改善六大损失与七大浪费32829LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本,改善质量,缩短生产周期1.生产现场精益改善原则29LeanValue价值站在客户ValueStream2930月小时日

速度!精益运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：

①.计划停机时间损失②.开工准备与换型时间损失③.故障维修时间损失④.性能降低速度损失⑤.制程平衡率损失⑥.质量损失七大浪费：①.库存的浪费⑥.加工的浪费②.搬运的浪费⑦.制造过多过早浪费③.等待的浪费④.动作的浪费⑤.不良的浪费1.生产现场精益改善原则30月小时日速度!精益运营的目标是什么?将以客户为核心的增30312.生产现场改善的步骤第一步：场地研究(机物人工程布局)第二步：流程研究(生产线的平衡率)第三步：工序研究(人机瓶颈的解除)第四步：动作研究(正、零、负动作)

节拍工序A工序B工序C工序D周期输出生产线流程输入312.生产现场改善的步骤第一步：场地研究(机物人工程布局)31海纳管理咨询800-708161732动作三不原则Kaizen2.生产现场改善的步骤海纳管理咨询803233案例研究:车间配置图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完

成品堆

置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来

搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)

包装箱)秤出货场33案例研究:车间配置图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)33

工

作

分

解

表

制

品：收音机壳板

制

表

人：李林

作

业：检查、组合、铆钉、戳记、包装

工作单位：铆钉、包装

日期:06年2月25日

摘

要

编

号

现

行

之

细

目

距离

时间、公差、不良、安全等

为何

何处

何时

何人

何方法

构

想

有了构想立刻记录下來

——不可仅记在心里头

删除

合并

重组

简化

1

步行至材料台

2m

搬运工搬到材料台

2

取铜板15-20

张

3

步行至工作台

2m

4

一面检查一面排好12

张铜板

刮伤、凸凹、废品入废品箱

5

步行至材料台,退回剩余铜板

2m

6

步行至黄铜板与铜板处

1m

已由搬运工搬运到那里

7

取黄铜板15-20张

8

步行至工作台

2m

9

一面检查一面排好12

张黄铜板

刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板

10

步行至材料台退回剩余黄铜板

2m

11

步行至工作台

2m

12

将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边

13

用左右手取一组铜板与黄铜板

14

对齐壳板伸入铆钉机

对齐时之公差0.1mm

15

铆左上角

16

移动板子,铆右上角

17

转动板子伸入铆钉机

18

铆右下角

19

移动板子,铆左下角

20

转动板子,将板子放于工作台上

21

盖上识别印记,堆叠工作台上-

将检字记号戳在黄铜板之一面

22

将12组搬到搬运箱处装入箱

23

将装满之箱子运到磅秤处过磅

15m

自工作楼至磅秤处

24

填入重量记录表,然后装箱

约35kg

25

将搬运箱搬到包装场

30m

由搬运工执行

26

自搬运箱中取出壳板

由包装工执行

27

将壳板装入包装箱)

检查，木箱由搬运工搬来

28

包装,印刷上地址和收件人等

29

填出货单

30

保管至出货为止

工作分解表制品：收音机壳板3435表称别针的制作日期

年月日作业名流向机号距离时间人员工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图「别针制作」工程案例

(改善前)35表称别针的制作日期年月日机号距离时间人3536T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作删除合并/重组简化/自动化工具箱3.生产现场改善的工具36T/T消灭七种浪费删除合并/重组简化/自动化工具箱3.生36海纳管理咨询800-708161737工位AB作者陈立基屈剑主题线圈的自动滑道改善前作业员每次需把产品搬运到下一工位，造成走动的浪费改善要点做一个自动滑道，使产品直接滑到下一工位改善效果：消除了搬运和等待的浪费,节约时间2S/次。A工位搬到C工位自动滑至C工位3.生产现场改善的工具现场改善案例(从细节中发现魔鬼):海纳管理咨询8037海纳管理咨询800-708161738工位O作者蔡勋武杨云主题提高自动化的程度改善前计数器每次都要用手按计数改善要点把计数器加在机器上，机器每次动作一次，计数器计数一次改善效果：减少动作,节约时间2S/次。手动记数自动记数3.生产现场改善的工具现场改善案例(从细节中发现魔鬼):海纳管理咨询8038海纳管理咨询800-708161739工位O作者邹其洪主题斩板机开关的合理摆放改善前斩板机开关在工作台的下面，作业员操作不方便改善要点开关的位置移到与作业高度相平改善效果：方便作业员操作,节约时间0.5S/次。不好启动方便启动3.生产现场改善的工具现场改善案例(从细节中发现魔鬼):海纳管理咨询8039海纳管理咨询800-708161740工位O作者蔡勋武主题动作的经济化改善前作业员启动斩板机后，存在等待的浪费改善要点在两边加两个台面，机器在工作时可以检查最后两块板改善效果：消除了等待的浪费,节约时间2S/次。3.生产现场改善的工具现场改善案例(从细节中发现魔鬼):海纳管理咨询804041作业时间秒20103025105155工序ABCDEFGH12345678作业时间秒201822221520工序ABCDE/FG/H123456平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序

均衡（LineBalancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。案例研究1:生产能力匹配与平衡化41作业时间秒12345678作业时间123456平衡率改善4142案例研究1:生产能力匹配与平衡化追求平衡化效率42案例研究1:生产能力匹配与平衡化追求平4243优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。时间跨度单件过程SinglePieceFlow（一物流）ProcessAProcessAProcessBProcessC现金生产指令分批过程BatchProcessingProcessAProcessBProcessC生产指令现金时间跨度10分钟minutes单件制造优于分批制造案例研究2:生产方式的调整与改善43优点：时间跨度单件过程SinglePieceFlow43海纳管理咨询800-708161744某些企业在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这是为什么?如何做改进呢？4.员工自主提案改善WORKSHOP海纳管理咨询8044海纳管理咨询800-708161745日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节。对此您有何看法？这家公司是如何培养员工提案的自主性的？您能否从中获得某些启示？请简述您的见解。4.员工自主提案改善WORKSHOP海纳管理咨询8045员工教导与培育4OJT工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导四阶段法班组多技能工的培养员工教导与培育4OJT工作教导的意义46471.员工能力与资格分析能力发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作30691215进程注:数字是相对的,单位一般是月471.员工能力与资格分析能力发展期能创新技术、改进生产工艺4748①.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。

②.不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准去教导员工。③.员工没有学会,是因为我没有教导好。④.教导员工是最好的学习方式。2.生产主管对教导应有的理念48①.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。2.生产主4849做听看写说试3.工作教导的定义

教&导

49做听看写说试3.工作教导的定义教&导4950NO类别教导方式1新手2熟手3师傅学员自检:各类员工的教导方式3.工作教导的定义50NO类别教导方式1新手2熟手3师傅学员自检:各类员工的教50514.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做

(4).不认真的教导514.有缺点的教导示范(1).只用说的51525.OJT工作教导的意义

---在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT:-----onthejobtraining指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-------何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事525.OJT工作教导的意义

---在企业管理5253

---生产主管培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个6.现场OJT的职责员工教导四阶段法：

要领:说给他听,做给他看，

说给你听,做给你看。

提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。

53---生产主管培训职责研讨下属的错误,都是上53547.OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进

放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置。1

将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导和蔼、清楚、有条理、易理解2

请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3

观察:确认动作、程序、要点已正确掌握改善:纠正错误动作，修正不良习惯；疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问4547.OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进5455工作教导评鉴表(训练员专用)

年月日工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿Ⅱ

Ill主要步骤要点理由动作主要步骤要点理由(查询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话:要点的强调:检查确认:IV①.交付工作②.问何人③.常常检查④.鼓励发问⑤.减少指导55工作教导评鉴表(训练员专用)55568.OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%

我听我忘记,我看我记得，

我用我学到,我教我掌握。568.OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记56海纳管理咨询800-708161757员工多技能训练计划表

作业技能员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘洋朱明谭超邓宏备注:○完全不会、◎事前准备即可操作、●指点之下大抵能做、☆特殊作业之外都能操

作、★都能操作

9.多能工训练的实施海纳管理咨询8057QC组多能人员岗位表N0姓名功能检查尺寸检查外观检查包装检查工艺检查备注1王枚任○○△☆☆2丁得凉√√√○3彭燕○○☆√√4林珍○√√☆△5章言○☆○√△6樊利民○☆○√△7张华○△☆√○8彭曼☆☆√√○9曾平☆○△√√10王小平√√△○☆说明:○:表示欠缺此项作业技术;△:表示具有此项作业技能,但不是很熟练;√:表示技能良好,可以独立作业;☆:表示技能优异,可以指导他人。9.多能工训练的实施QC组多能人员岗位表N0姓名功能检查尺寸检查外观检查包装检查585有效沟通的意义魅力的沟通技巧激励下属的方法留住员工的诀窍问题员工的管理带好下属留住下属5有效沟通的意义带好下属留住下属5960①.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。

——松下幸之助②.管理就是沟通,再沟通。

——杰克韦尔奇③.百分之六十的管理不良来自沟通。

——彼得·德鲁克④.向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。1.沟通的意义与定义60①.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。1.沟6061①.沟通的定义:

为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。②.沟通的三个核心步骤：积极聆听、有效提问、及时确认。③.WORKSHOP:沟通演练之“雪花飘飘”1.沟通的意义与定义611.沟通的意义与定义6162沟通的黄金定律:

“你是谁”比“你要如何表达重要”；

“你要如何表达”比“你要表达什么重要”。

听到

口到

手到

心到

看到2.魅力的沟通技巧62沟通的黄金定律:听到口到62632.魅力的沟通技巧沟通中“看”的技巧:看人格看身份看场合看时机看表情看回应

看

632.魅力的沟通技巧沟通中“看”的技巧:看人格看身份看场合6364听而不闻同理性聆听选择性聆听专注的聆听沟通中“听”的技巧:2.魅力的沟通技巧64听而不闻同理性选择性聆听专注的聆听沟6465沟通中“问”的技巧:管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!2.魅力的沟通技巧开放式

提个醒:

多问正面的问题！选择式問封闭式征询式65沟通中“问”的技巧:2.魅力的沟通技巧开放式

提个醒:

65662.魅力的沟通技巧說话说好话好说说话好好说话沟通中“说”的技巧:说好话管理名言:最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。662.魅力的沟通技巧說话说好话好说说话好好说话沟通中“说”6667案例分析:一个女作业员的故事

在一家约有5000多名员工的中型电子工厂里,第三装配线共有45名作业员负责作最后的组立工作，由班长陈丽华负责领料及人员管理。该装配线有一位作业员林美丽,因工作认真,上星期刚升为助理（助理以后将优先安排升班长),她负责协助班长并整理材料。生产线第一位资深作业员李莉莉,她除了装配工作外,同时还要再检查一次上线的材料。这天中午上班,班长就听到林美丽将一蓝子材料丢到地上哭着说「我不要做了」,接着就冲到洗手间去了,而李莉莉正满脸怒容在现场嗔目叱责，其他作业员都围过来问东问西。

李莉莉向班长表示：「今天材料不但送迟，而且乱七八糟。」

班长听后心里非常生气，拿了两个损坏的零件去见课长,建议要处罚林美丽，并不让她再担任助理工作。课长叫她不要急,先找别人代理助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。提问:如果您是课长,您将如何沟通此事且如何作善后？

2.魅力的沟通技巧67案例分析:一个女作业员的故事2.魅力的沟通技巧6768能力靠培训,意愿靠激励!员工表现不佳原因

能力问题(不能型)

态度问题(不愿型)

知识

技能

经验

价值观

认知

情感3.激励下属的方法68能力靠培训,意愿靠激励!员工表现68海纳管理咨询800-708161769什么是激励?3.激励下属的方法海纳管理咨询8069经典案例:斯瓦格的激励技巧

1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理·斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人快要下班,即将由夜班工人接班。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后，默不作声地离去。夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在地上。次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。问题:斯瓦格采用的方式满足了员工的哪些种类的需要？3.激励下属的方法经典案例:斯瓦格的激励技巧3.激励下属的方法70海纳管理咨询800-7081617713.激励下属的方法管理名言:投资回报率最大的是感情投资!海纳管理咨询807172具体公开炫耀立即赞美管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!

3.激励下属的方法

---有效赞美员工的技巧72具体公开炫耀立即赞美管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点7273真诚赞美开头不要伤害自尊友好结束批评尊重客观事实 * 资料来源：

3.激励下属的方法

---恰当批评员工的方法73真诚赞不要伤害自尊友好结束批评7374员工是否敬业取决于其顶头上司员工敬不敬业，效率高不高，不是在于公司的政策，而是直接在于员工的顶头上司。在于员工在每天与顶头上司的互动中，能不能受到激励、受到尊重。所以，员工每天的干劲全部取决于这个顶头上司。

——盖乐普60多年研究的结论4.留住员工的诀窍74员工是否敬业取决于其顶头上司4.留住员工的诀窍7475NO留人的五条经典观念①.加入的是公司,离开的是上司(惠普)。②.流失优秀员工就是流失现场的价值。③.单纯的金钱并不能有效的留住员工。④.现场最宝贵的财富是员工,员工管理的核心是激励,激励的本质是满足需求。⑤.金钱留住三流员工，感情留住二流员工,事业留住一流员工。4.留住员工的诀窍75NO留人的五条经典观念①.加入的是公司,离开的是上司(惠7576㈠.新员工流动的主要原因：①.忽略新员工的第一感受。②.随意变更新员工的工种与工作内容。③.工作任务交待不清楚。④.只给新员工安排初级工作。⑤.给新员工的工作压力过大。⑥.不给新员工一定的磨合期。⑦.急于把新员工推入工作中去。4.留住员工的诀窍76㈠.新员工流动的主要原因：4.留住员工的诀窍7677㈡.新员工流动的防范措施:①.给新员工最热烈的欢迎。

②.介绍同事及环境。③.详细说明公司政策及法则。④.解释薪酬计划与升迁计划。⑤.做好新员工指导人计划。⑥.了解新员工心中的问题点。留人的二

三二法则

4.留住员工的诀窍77㈡.新员工流动的防范措施:留人的二

三二法则4.7778品管员辅导培训计划表

单位姓名到职日期项次辅导内容

辅导期间辅导单位辅导员考核方式1掌握品管员职责并能做出阐释笔试或口试2掌握检验标准，并能说明原理及意义口试或实做3了解产品结构及工艺流程口试或实做4掌握检验方法，能说明各种产品检验重点实做或口试5掌握工作中量规仪器之正确操作方法实做6掌握工作中图纸识别方法实做或口试7掌握品管报表正确填写方法及运用、统计分析方法实做或口试8掌握品质异常发生时的处理方法与因应对策案例测试9掌握品管基本统计手法（查检、层别表、柏拉图、鱼骨图），能实际操作笔试或口试辅导评语总辅导员：厂长：人力资源：单位主管：经办：

胜任特征:检验标准测量仪器统计技术吹毛求疵

78品管员辅导培训计划表单位姓名到职日期项次辅导内容7879㈢.老员工流动的主要原因:①.没有受到领导重视。②.工作本身趣味性低。③.工作业绩没有得到及时认可。

④.没机会学到一技之长。⑤.意见未被重视和采纳。⑥.缺少发展的空间与机会。⑦.产生职业倦怠感。

——琼·莱斯毕德《公司改革》4.留住员工的诀窍79㈢.老员工流动的主要原因:4.留住员工的诀窍7980㈣.老员工流动的防范措施:①.设计职业晋升通路让员工看到前景。

②.工作轮换鼓励员工向多技能工发展。③.工作再设计(工作扩大化、丰富化)。④.按知识与技能付酬计划(技术测评)。⑤.从短期奖励过渡到长期奖励模式。⑥.任务制灵活的作息工时(弹性作业)。经典名言:其实留人并不难,关键在于及时交流与沟通,了解员工的需求,并适当的满足员工的需求。4.留住员工的诀窍80㈣.老员工流动的防范措施:4.留住员工的诀窍8081㈤.善待离职员工:①.前雇员也是资源。②.漂亮的离职程序。③.建前雇员关系数据库。④.解释清楚公司的“回聘制度”。经典案例:摩托罗拉的“回聘制度”。4.留住员工的诀窍81㈤.善待离职员工:4.留住员工的诀窍8182思考题(学员自检):(1).如何任用好不合作的“刺儿头”？(2).如何任用好吊儿郎当的“老油条”

？(3).如何任用好刁难的“旧同事”

?(4).如何任用好职业倦怠的“老员工”？(5).如何管理有背景的“关系户员工”?5.生产现场问题型员工管理82思考题(学员自检):(1).如何任用好不合作的“刺儿头”82

做好下属辅助上司6与上司处理好关系的原则向上司汇报工作的正确方式向上级汇报工作注意的方法有效执行上司指令的技巧与上司沟通的诀窍和艺术上司是最重要

的客户

做好下属辅助上司6与上司处理好关系的原则83841.与上司处理好关系的原则①.沟通前先读懂上司了解其管理风格。

②.毫无怨言接受上司分派的工作任务。

③.懂得与上司相处的礼仪。

④.多倾听上司的看法和意见。

⑤.提出改善提案让上司进步。

⑥.要改变上司不如改变自己。

841.与上司处理好关系的原则①.沟通前先读懂上司了解其管理84海纳管理咨询800-708161785⑴.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。⑵.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。⑶.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。⑷.汇报问题要准确属实,并具有针对性。⑸.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。⑹.报告时让上司多做选择题,少做问答题。2.向上司汇报工作的正确方式海纳管理咨询808586①.提出问题的同时,最好提出解决方案。

②.切忌掺杂个人情感,注意语气要缓和。

③.上级想听才说,不想听要想办法转换。

④.只说过程及方法,不能代替他做决定。

⑤.不能从头说起,拉扯太远,要说重点。

⑥.无论上级怎么反应,都先说是再调整。3.向上司汇报工作注意的方法86①.提出问题的同时,最好提出解决方案。

②.切忌掺杂个人86海纳管理咨询800-708161787①.仔细聆听上司的指令,并讨论工作的可行性。②.充分尊重您上司,将问题和意见转化为建议。③.有条件要执行,没有条件也要创造条件执行。④.从西点的“不找任何借口”到“保障完成任务”。⑤.站上级高度思考问题,站下级位置解决问题。⑥.不能只带着问题去见上司,让他觉得您无能。⑦.工作中适时汇报,工作完成后及时总结汇报。⑧.工作成败善于承担责任,不抢占上司的风头。4.有效执行上司指令的技巧海纳管理咨询8087885.与上司沟通的诀窍和艺术

问题:能跟上司说“不”吗？怎样跟上司说“不”？生产主管与上司沟通的要点：

①.

从上司帮你想到你帮上司想；②.多汇报—注意上司不安全感；③.多沟通—主动让上司了解你；④.多称赞—上司也需要被激励。

885.与上司沟通的诀窍和艺术问题:能跟上司说“不”吗？8889心得分享□年资使人老化□经验使人成长□学习使人进步不是学多了最好,而是学精了最棒!课程总结与课后作业布置89不是学多了最好,而是学精了最棒!课程总结与课后作业布置893.如何做一名出色的生产主管3.如何做一名出色的生产主管90海纳管理咨询800-708161791课程内容安排①.生产主管的角色认知②.生产主管的一日管理③.生产现场精益化改善④.员工教导O

J

T与培育⑤.带好下属,留住下属⑥.做好下属,辅助上司海纳管理咨询8091

生产主管的角色认知1生产主管的地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越生产现场的组成结构生产主管的角色认知1生产主管的地位和使命9293■

生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力；■

生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次

生产主管的作用1.生产主管的地位和使命4管理者督导者操作执行者组织的层次生93海纳管理咨询800-708161794要以身作则,而不是以身作“贼”。

管

教

做1.生产主管的地位和使命海纳管理咨询809495生产主管

下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官1.生产主管的地位和使命(续)

-----生产主管承上启下的角色6生产主管下属公上司同

是最基层的管理员

是公司QCD95海纳管理咨询800-708161796没有方向

没有目标没有计划三忙生产主管三拍子生产主管茫然盲目忙乱2.生产主管的素质要求海纳管理咨询8096海纳管理咨询800-708161797

指挥家的手

懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法2.生产主管的素质要求海纳管理咨询8097海纳管理咨询800-708161798企业生产主管生产主管必备的条件工作知识

人际关系

改善能力

教导能力2.生产主管的素质要求海纳管理咨询809899①.能力高,意愿高→（精品）

②.能力高,意愿低→（毒品）

③.能力低,意愿高→（半成品）

④.能力低,意愿低→（报废品）优秀生产主管就是

“精品”提个醒:1.观念变行为变,行为变结果变。2.人品决定产品,思路决定出路。

2.生产主管的素质要求10①.能力高,意愿高→（精品）

②.能力高,意愿99100■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!3.生产主管角色的转型11■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的100海纳管理咨询800-7081617101第四级全员主动的参与到改善活动中去第一级忙碌就是工作第三级班组经常聚会讨论改善课题第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费4.卓越生产现场的组成结构海纳管理咨询80101生产主管的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准2生产主管的一日管理21021031.时间:2007年8月X日（星期五）

2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他

职责相关的事件等着他处理：

3.事件:

①.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库

250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不

良100%,出货日下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写[另有高就]，过去表现很不错，值得挽留。

④.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。

⑤.会议通知单:今日下午3:00—5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要

30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。

⑦.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。

⑩.联络单:F客户下周一到厂拜访,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。

案例研讨:李主管一天为什么忙?141.时间:2007年8月X日（星期五）

2.情况:李强是103104

李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸

,赶紧埋下头干活。

正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理主管阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有

。阿梅面有难色：“

没有,因为我不明白……”

“算了算了,还是我来做吧

,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。

就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线

,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会

，李强看着桌面上一堆

尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？

4.学员做答：

1).李强为什么一天这么忙？

2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？

3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？

案例研讨:李主管一天为什么忙?(续)15李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一104生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要重要不紧急第二象限重要紧急第一象限不重要第四象限不重要不紧急第三象限不重要紧急多投资时间(做)尽量避免扩大(快做)尽量避免(不做)尽量减少(授权做)紧迫性如何做好时间计划-----第二象限工作法生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要重要第四象限第三象105生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%●例子:普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间计划-----第二象限工作法65-80%20-25%＜1%15%注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急15%20-25%不第四106海纳管理咨询800-7081617107㈠.早会进行的原则：

■一个中心:

让员工感动、激动、心动才会冲动。■两个基本点:

①.快乐的心情——做事情前先解决心情。②.灿烂的微笑——微笑就是生产力。■三个进行方法(三明治法):

①.赞扬员工昨天的工作成绩——赞美②.指出昨天需要改进的地方——指正③.提出今天努力的方向方法——鼓励1.高效率早会的进行海纳管理咨询80107108品质/效率/成本5S/纪律/风气要求事项头日情况问候信息联络今日安排㈡

早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；

班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。1.高效率早会的进行19品质/效率/成本要求事项头日情况问候108海纳管理咨询800-70816171091MMAN人员①.员工关键技能的培训与鉴定②.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器的安装调试②.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料①.预算材料与工具的使用量②.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备②.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境①.清洁、噪音、温湿度的达标性②.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？■“4M1