岗位说明书的编写技巧课件

岗位说明书的编写技巧优秀企业的解决方案岗位说明书的编写技巧优秀企业的解决方案目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位1.0体系与定位人力资源战略结构流程制度企业五大软要素

1.0体系与定位人力资源战略结构流程制度企业五大软要素外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略1.0体系与定位HRM的战略模型外部分析战略内部分析人力资源企业绩效人力资源能力人力资源行为经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准岗位分析/岗位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置1.0体系与定位HRM专业框架

经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位2.0岗位分析概述工作分析（又称岗位分析或职位分析）是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

职位分析主要回答两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”2.0岗位分析概述工作分析（又称岗位分析或职位分析）是指2.0岗位分析概述岗位分析

岗位说明书

过程结果

2.0岗位分析概述岗位分析岗位说明书过结下面的说法正确吗？一人多岗：我一个人干三个岗位的活儿，我是不是应该拿三个人的工资？一岗多人：我们单位在维修工这个岗位上一共设了5个人？职位首先是一个工作量的概念，无论一个职位上有多少类工作任务，只要能够使得一位员工在正常工作时间内满负荷工作，即为一个职位。说一个人能够干三个岗位的活儿可能是有道理的，尤其是当企业鼓励员工一专多能，从而提高组织工作安排灵活性的时候。但是说一个人同时干三个岗位的活儿是不可能的，除非原来的岗位设置本身就不科学。一岗多人实际上是指一种岗位上有多个人，而不能说同一个岗位上有多个人，正常情况下，一个座位（职位或岗位）上只能有一个人。2.0岗位分析概述下面的说法正确吗？职位首先是一个工作量的概念，无论一个职位上2.0岗位分析概述过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱已有岗位说明书，但需完善战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门成立组织发展变化产生新的工作内容由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化岗位分析的时机2.0岗位分析概述过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础分析岗位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与——双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款岗位分析的注意事项2.0岗位分析概述分析岗位而不是分析具体个人岗位分析的注意事项2.0岗位分析上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职者的理解承诺2.0岗位分析概述岗位分析应该做到：传达组织的期望上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位3.0工作分析的信息3.1需收集的信息–5W1HWhat：该岗位具体做些什么Why：该岗位的意义何在Where：工作发生的地点或环境When：工作时间的特性Who：什么样资格的人才能承担该工作How：他是如何履行该职责的3.0工作分析的信息3.1需收集的信息–5W1HWh3.0所需的信息及收集方式3.1需收集的信息工作内容是什么？责任者是谁？工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么？工作有哪些权限？为什么要这样做？任职资格要求，如教育、专业、技能要求是什么？与相关职务工作人员的关系是什么？3.0所需的信息及收集方式3.1需收集的信息工作内容是什3.2信息的来源任职者上级主管和专家工作记录、培训手册与材料，以及设备和工具的蓝图和草图3.0所需的信息及收集方式3.2信息的来源任职者3.0所需的信息及收集方式3.3收集信息的方法工作日写实法访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作实践法无论用什么方法，均应将工作内容记录下来3.0所需的信息及收集方式3.3收集信息的方法工作日写实法关键事件法无论用什么方法，3.3.1工作实践法指分析人员实际从事被分析对象的工作，通过亲身实践掌握工作要求的第一手资料。通过这种方法可以了解工作分析的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求有些工作很难对工作分析人员提供实践机会，如高层领导及专业性很强的工作等收集的信息不太全面，需要其它方法的补充适用于：短期内可以掌握的工作不适用于：需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作3.3.1工作实践法指分析人员实际从事被分析对象的工作，通3.3.2问卷调查法使用这种方法时，每个员工都会收到一份问卷，用来填写职位的有关信息。员工完成问卷后，由其直接上级检查其填写内容的完整性和准确性，然后交回职位分析人员。适应于文化程度较高的知识型员工，可短时间迅速获取大量信息，但对填写者要求较高，有可能收集不到所需的真实信息3.3.2问卷调查法使用这种方法时，每个员工都会收到一份问3.3.2问卷调查法范例展示3.3.2问卷调查法范例展示3.3.3面谈法使用这种方法时，职位分析人员首先与员工面谈，面谈时根据事先拟好的提纲向员工提出一些与工作有关的问题，请员工回答，然后再与员工的直接上级进行讨论。与直接上级面谈可以核实与员工访谈时所获得的信息的准确性适应于所有岗位，能获取比较全面的信息，但必须求证信息的真实性和有效性。3.3.3面谈法使用这种方法时，职位分析人员首先与员工面谈3.3.3面谈法请问你的职务名称、部门和直接上级是什么？请简要描述一下您所从事的工作？请问你主要做些什么工作？以一个典型的事例说明流程。请你尽可能详细地讲述昨天一天的工作内容请问你对你的工作哪些的决策权哪些没有？请问你工作中平时需要接触哪些人？请列举你工作中使用的设备或工具，以及使用频率请问你认为做好这项工作需要何等文化程度？何种专业？经验？需要哪些知识？哪些心理素质？请问你认为做好这项工作还需要其它哪些条件？请问你觉得目前的工作环境如何？希望得到哪些方面的改善？你觉得该工作的意义有多大？假如这些工作不做会如何？你认为怎么样才能更好地完成工作？请问你还有什么其它需要补充的吗？案例：面谈问题清单3.3.3面谈法请问你的职务名称、部门和直接上级是什么？案3.3.4观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不能得到有关任职者资格要求的信息。（3）一般只适应于操作层员工的工作分析，对知识性员工、工作循环周期长的的工作不太合适3.3.4观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方3.3.5关键事件法认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其效果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件（一般是被描述为“特别好”或“特别坏”的职务绩效事件），对每一事件的描述内容包括：

a.导致事件发生的原因和背景；

b.员工的特别有效或多余的行为；

c.关键行为的后果；

d.员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们作出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。适应面广，能获得比较真实的信息；对工作分析者的要求很高，且分析的工作量大，需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。3.3.5关键事件法认定员工与职务有关的行为，并选择其中最3.3.6工作日写实法由任职者填写工作日志问卷，边工作边详细记录自己在工作当中的每一项工作活动，并填写每一项工作所耗费的时间以及最后的结果等事项

能获得比较详细的、真实的工作信息对工作分析者的要求很高，且分析的工作量大，需耗费大量时间，对于工作循环周期较长的工作记录不到，对整个工作实践缺乏完整的了解。3.3.6工作日写实法由任职者填写工作日志问卷，边工作边详3.3.6工作日写实法范例展示3.3.6工作日写实法范例展示3.4如何选用以上各种收集信息的方法3.0所需的信息及收集方式考虑的因素特点主要使用方法不适用方法所分析岗位的特点知识型岗位面谈法、问卷法工作实践法操作型岗位观察法、面谈法中高层面谈法工作实践法容易短时间掌握工作实践法、面谈法完成该部分工作的时间要求要求较短时间完成问卷法工作实践法、工作日志法具体执行项目的人员数量人数少问卷法工作实践法、工作日志法岗位说明书本身的要求要求详细面谈法、问卷法、工作日志法同时需核定岗位工作量问卷法、工作日志法3.4如何选用以上各种收集信息的方法3.0所需的信息及收目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位4.0岗位分析步骤3、任职者撰写草稿4、处室负责人审核5、提交人力资源处6、人力资源处修改7、顾问师修改意见

8、人力资源处修改1、工作分析小组建立2、知识培训、制定计划9、岗位说明书定稿4.0岗位分析步骤3、任职者撰写草稿5、提交人力职责模块1职责细则职责细则职责模块2职责细则职责细则职责细则

职责模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但可以随机调整，即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当。

在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大，往往是同一件工作不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担。人事异动或岗位调整时，尽可能将职责模块连同其所包括的职责细则一起调整，避免将职责细则单独调整职责模块化的优点4.0岗位分析步骤职责模块1职责细则职责细则职责细则职责细则职责细则职一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊、重叠或脱节的现象，以便进行调整岗位职责模块化方便日后岗位的增减或人员异动的职责调整，调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则岗位职责是相对客观的，如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时，可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合。职责模块化的优点4.0岗位分析步骤一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位5.0岗位说明书的编写技巧先将部门职能按预先设计的岗位进行分解，形成各岗位的职责模块5.1说明书及条目的整体规划：按职能分解及工作流程编写在职责模块下列出所有具体的工作，每一工作可以遵循P、D、C、A的思路来编写编写时注意动词的使用，如拟订不要写成制定、协助不要写成负责（详见后页）5.0岗位说明书的编写技巧先将部门职能按预先设计的岗位进行PDCA原则P——计划D——执行C——检查A——改进5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环PDCA原则P——计划5.0岗位说明书的编写技巧55.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环在职培训协助部门经理制定培训计划《月度在职培训计划》组织相关人员编写培训课程、教材相关培训教材组织安排培训并跟进培训的实施评估培训效果《培训效果评估表》建立公司内部培训讲师的档案《内部培训师档案》职责模块职责细则见证表单/文档例：5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环职责模块职责细则见证表单/文档生产计划编制根据销售计划和生产能力制定3个月滚动生产计划《生产计划表》根据公司外协规定，生产能力及品质要求等制定外协加工计划《外协加工计划表》分析物料需求量，并编制物料需求表《物料需求表》计划跟进跟进采购进度，确认采购的交货期《进度跟踪表》跟进外协加工进度，确认外协加工交货期《进度跟踪表》检查生产进度，分析和预测生产计划的完成情况，并及时向部门经理汇报《进度跟踪表》计划调整召开生产协调会，检讨生产计划，制订应对方案《生产协调会议记录》根据调度指示修订生产排期《生产排期表》跟进、检查有关生产排期决议的执行情况例：5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按工作流程（如果有）职责模块职责细则见证表单/文档入职培训编写新员工入职培训教材相关培训教材组织新员工的入职培训培训签到表跟进、调查入职培训效果，制定改善方案培训评估表劳动合同管理协助部门经理制定、修订劳动合同管理标准劳动合同管理制度按照劳动合同管理标准办理员工劳动合同的签定、条款变更、续签、终止、解除手续劳动合同资料的存档管理劳动合同台帐计算员工劳动合同补偿金例：5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧活动输入输出过程方法岗位说明书中的“见证表单/文档”过程方法5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧主语谓语宾语主语隐含，在职责描述中一般省略5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧如职责：编写项目/课题计划书（任务书）

除一般省略主语外，有时也加上“依据、按照、根据”等词语表示“输入”如职责：根据财务部的报废通知销帐

（主）谓宾表达方式主语谓语宾语主语隐含，在职责描述中一般省略5.0岗位说明书动词

——5.0岗位说明书的编写技巧5.3动词的使用动词——5.0岗位说明书的编写技巧5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧负责制定批准审阅准备提出建议检查开发指导评估编制实施审定监督审批指导接待走访收集确保审核制定编写承担拟订办理草拟计算统计督促起草购买检测决定建议分析设计回答汇总报告安排研究建立参与核对抄写传送确认提供确定考查总结协助布置调查完成巡查预测修改保持汇报发放验收整理保管登记签订常见动词

5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧负责制定批准审阅准备提权限角度

拟订制定审核修订核对审批批准发布颁发下达转发5.0岗位说明书的编写技巧5.3动词的使用权限角度拟订审核审批发布5.0岗位说明书的编写技巧5.3承办不加组织协助参与配合加加加加5.0岗位说明书的编写技巧参与程度角度

5.3动词的使用承办不加组织协助参与配合加加加加5.0岗位说明书的编写技巧组织指挥执行实施落实5.0岗位说明书的编写技巧P和D的角度

指导编制建立计算草拟接待收集5.3动词的使用组织指挥执行实施落实5.0岗位说明书的编写技巧P和D的角度检查监控监督督导5.0岗位说明书的编写技巧C的角度

检测5.3动词的使用检查监控监督督导5.0岗位说明书的编写技巧C的角度检测5解决纠正改进改良改善5.0岗位说明书的编写技巧A的角度

5.3动词的使用解决纠正改进改良改善5.0岗位说明书的编写技巧A的角度55.0岗位说明书的编写技巧其它角度的动词

思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧其它角度的动词思考行为：研究、5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧5.2.3动词的使用－其它角度

针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧5.0岗位说明书的编写技巧管理人员与非管理人员对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定、指挥、指导、建立、批准等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项可统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧管理人员与非管理人员对于管理人员使用的词语必须非常清晰，以保证使用该职位说明的人能正确理解所说明的内容。

模糊不清或有各种理解的词语应避免使用。例如“进行”、“开展”、“做好”、“处理”等动词没有具体指出工作的具体内容。对于“尽可能多的、典型的、复杂的、困难的”一类的形容词，不同的人会有不同的理解。如以下的概括性描述就很难体现出具体的工作事项：5.0岗位说明书的编写技巧5.4编写注意事项用语要清晰

抓好企业文化建设，营造积极向上、团结奋进的氛围，增强企业的凝聚力和竞争力。反映青年的要求和呼声，维护青年的合法权益做好安全保卫工作尽可能多地收集市场信息

使用的词语必须非常清晰，以保证使用该职位说明的人能正确理解所尽量避免使用“负责+动词”的表述方法

例如，“负责组织”，“负责编制”、“负责提出”一类的表述就不规范，应当直接表述为“负责——”、“编制——”、“提出——”。如：组织公司年度经营管理会议组织质量管理体系ISO9001的内部审核工作5.0岗位说明书的编写技巧避免使用“负责+动词”5.4编写注意事项尽量避免使用“负责+动词”的表述方法5.0岗位说明书的编以下动词可以和其他动词搭配使用组织、协助、配合、参与，例如，“组织制定”、“配合制定”、“参与制定”。“负责”一词要慎用。5.0岗位说明书的编写技巧动词的搭配使用组织对现场情况的调查，协助解决生产过程存在的问题参与制定年度综合计划

参与评审供应商5.4编写注意事项以下动词可以和其他动词搭配使用5.0岗位说明书的编写技巧动5.0岗位说明书的编写技巧尽量以动词开头

原表述修改后的表述对分公司提交的《需求计划表》进行审核审核分公司提交的《需求计划表》客户分类标准的制定制定客户分类标准将各制造部退回的余料入库保留原表述（非及物动词一般不以动词开头）5.4编写注意事项5.0岗位说明书的编写技巧尽量以动词开头原表述修改后的表5.0岗位说明书的编写技巧用语要简洁

原表述修改后的表述实施积压库存的处理处理积压库存同销售公司财务部指定人员一起定期盘点库存，确保“帐物卡一致性”。并出具《盘点表》配合财务人员盘点库存，并出具《盘点表》每半年主持一次生产系统管理制度的修订、将新修订的管理制度下发定期组织生产系统管理制度的修订、并下发制作生产计划表，并将生产计划表交计划部制作生产计划表，并交计划部接收分公司的《物资申请表》审核分公司的《物资申请表》同分公司相关人员沟通，了解分公司的确切需求5.4编写注意事项5.0岗位说明书的编写技巧用语要简洁原表述修改后的表述实5.0岗位说明书的编写技巧5.4基本信息撰写技巧◆职位名称：明确、具体，不能使用含糊、通称之名称以下哪些名称是职位名称：经理、库存控制员、文员、市场专员、培训主管、秘书、工程师◆岗位代号：（HRM非计算机化可免）

5.0岗位说明书的编写技巧5.4基本信息撰写技巧5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧任职资格/工作规范/应职要求/雇佣标准：岗位对人的要求作用：职位价值评估、人员招募、培训开发的重要依据基本界定方法：专家判断法/统计方法/能力模型有的国家有国家标准和职位能力常模是对任职者的要求，不是针对现有人员的要求发展阶段/地域/行业/战略等不同的企业，对于同一类职位的任职资格条件要求相去甚远，实事求是最为重要存在雇佣的最低标准/出色胜任的任职资格标准两种标准，可采取适度偏高原则职位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能，学习型组织5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧任职资格/5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧工作经验同行业工作经验如：物业管理行业工作2年以上同职位工作经验：如：从事财务经理岗位工作2年以上其它特定公司的工作经验如：2年以上上市公司工作经验、1年以上外资企业工作经验等专业技能所必需的工作磨练如：2年以上财务或证券工作经验更多为以上的结合:具有2年以上物业管理行业财务经理工作经验5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧工作经验5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧培训经历主要指脱产培训或专门培训“党的基本知识、基本理论学习1个月以上。”“企业管理知识培训2周以上。”

财务管理培训物业管理知识培训5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧培训经历5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧知识、技能、能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。基本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等能力方面“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”

5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧知识、技能5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧身体条件/体能要求无特殊要求久站久坐强壮视力身高1.75M以上精力高度集中“要求身体健康”其实就是“无特殊要求”。

明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧身体条件/5.0岗位说明书的编写技巧5.6其它注意事项从事同一种职位的多个人可共用同一份职位说明书，而不用一人一份。每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠且没有10%以上的显著不同，则可视为同一种职位；工作列举必须具体明确，不要夸大或缩小；在职位说明书中应当使用客观的描述性词汇，最好不要用过多的体现规范性要求的形容词。最终的职位说明书所描述的内容是该职位应当承担的责任，而不是某个人当前实际承担的工作内容。在职位说明书中不应包括任职者个人的优点或缺点等诸如此类的信息。5.0岗位说明书的编写技巧5.6其它注意事项从事同一种职位岗位信息报告关系岗位名称生产计划员薪资等级

所属部门计划部岗位编号PMC-1-2-1任职资格性别男年龄25-35岁学历大专以上专业机械或电子行业经验一年以上同等职务经验二年以上其它要求有大型工厂同等职务工作经验，协调、沟通能力强，工作认真负责职责概述制定生产计划、跟进生产进度、调整生产计划，参与生产调度会议职责模块职责细则见证表单/文档生产计划编制根据评审确认后的订单和各制造部门产能，制订各制造部门月/周/日生产计划；《月/周/日生产计划》编制生产排期，经批准后下达生产指令单给各制造部门；《生产指令单》生产进度跟进每天跟进计划完成情况，收集、审核、统计各制造部门的生产日报表《生产进度跟踪表》及时跟进未按生产计划完成的产品的生产进度；《生产进度跟进表》及时跟进紧急订单及临时插单的生产进度情况；－－分析和预测生产计划的完成情况；－－计划调整分析生产进度、采购进度和临时订单的情况，提出调整生产排期和生产计划的方案；《生产计划》修订生产排期和生产计划，发放给相关部门；－－传达计划/排期调整的信息，跟进计划/排期调整的落实；－－调度会议参与生产调度会议，记录调度会议的相关决议；会议记录协助上级跟进、检查调度会议的有关计划/排期的决议的执行情况；－－资料管理建立生产计划表、生产排期表等计划资料的档案/清单并归档保管－－其它上级临时交办的临时任务－－生产计划组长计划部长物料计划组长生产计划员合同评审员文员运输(出货)组长出货计划员岗位信息报告关系岗位名称生产计划员薪资等级岗位说明书范例岗位说明书范例目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位6.0岗位说明书的运用组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高激励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估人力资源开发与培训工作分析6.0岗位说明书的运用组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、6.0岗位说明书的运用6.1招聘任职条件权重身体条件10%年龄10%协调能力25%心理素质20%工作经验35%6.0岗位说明书的运用6.1招聘任职条件权重身体条件10%6.0岗位说明书的运用6.1招聘要求的素质评分（5、4、3、2、1）身体条件年龄协调能力心理素质工作经验评分标准6.0岗位说明书的运用6.1招聘要求的素质评分（5、4、36.0岗位说明书的运用6.1招聘要求的素质权重A得分B得分A最后得分B最后得分身体条件10%550.50.5年龄10%440.40.4协调能力25%330.750.75心理素质20%420.80.4工作经验35%240.771.4合计10018182.473.456.0岗位说明书的运用6.1招聘要求的素质权重A得分B得分6.0岗位说明书的运用6.1招聘考察各要素时，可根据岗位职责设置面试题目，如考察工作经验时，可根据保安部长工作职责中的日常检查和突发事件处理第一题：请讲一讲你在从事保安／管理工作时你所遇到的一件突发事件？追问：当时你是怎么样的处理？你采取了哪些行为？如何思考？最后处理结果如何？你觉得你从这件事当中学到些什么？第二题：讲一讲以前你在巡查保安员工作时，你是怎么做的？

6.0岗位说明书的运用6.1招聘考察各要素时，可根据岗位职6.0岗位说明书的运用6.２绩效管理考核项目目标值配分数据来源考核周期项目名称计算方式［（＋－×÷＝≥≤∑）］项目界定最高目标考核目标最低目标1常规安全检查完成情况每少检查一次10分,全部完成得24分安全检查：每月安全小组两次检查(重大节日前增加一次)，每周部门两次检查，检查范围以公司安全制度规定100%20直接上级月2安全整改落实项目每一项不落实扣5分，全部落实得24分100%20直接上级月３消防安全检查及时性每发现一次不及时扣5分，全部及时得12分安全检查：每月安全小组两次检查(重大节日前增加一次)，每周部门两次检查，检查范围以公司安全制度规定100％10直接上级月４事故处理及时性每发现一次不及时扣5分，无不及时得12分及时：重大事故2分钟内一般事故10分钟赶到现场

100%10直接上级月效果A自己独立并及时解决，得10-12分B自己独立并利用领导部分帮助能解决，得5-8分C需上级领导出面解决得2-4分上级评分10直接上级月6.0岗位说明书的运用6.２绩效管理考核项目目标值配数据

职位评价与职位分析之间有着密切的联系。职位评价的内容包括评价职位所承担的职责和工作任务、完成工作所需要的技能，以及各职位对组织整体目标实现的相对贡献，

职位分析所得到的信息是对职位进行评价的重要基础。在职位分析中，组织可以对职位进行系统的研究，并由此对职位的工作性质做出评判，得出职位描述。

职位描述中的充分的信息使组织能够对工作的复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些职位之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种职位应该给予报酬的因素。6.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理职位评价与职位分析之间有着密切的联系。6.0岗位说明书的奖金(incentives)福利与服务（benefits&services）基本工资（basewage）绩效加薪（meritwage）反映工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。

与绩效直接挂钩的薪酬。长期、短期

带薪非工作时间、服务、保险等。薪酬compensation6.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理奖金福利与服务基本工资绩效加薪（meritwage）反映工LL1L1L1L1L2L2L2L2L2L2L2L2L3L36.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理LL1L1L1L1L2L2L2L2L2L2L2L2L3L36LL1L1L1L1L2L2L2L2L2L2L2L2L3L36.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理LL1L1L1L1L2L2L2L2L2L2L2L2L3L36100200300400500研发类生产类技术类职能管理类价值6.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理100200300400500研发类生产类技术类职能管理类价XX公司岗评价要素及权重报酬要素报酬要素级数权重1、总体效益责任5802、风险控制责任5603、决策责任5604、成本控制责任4605、内部协调责任5406、外部协调责任5607、知识多样性4408、知识专业性5609、文字能力要求44010、计算机应用要求44011、最低学历要求56012、工作经验年限要求56013、心理压力44014、工作数量46015、开拓创新要求46016、体力要求46017、工作伤害56018、工作环境舒适性56019、工作的时间特征460XX公司岗评价要素及权重报酬要素报酬要素级数权重1、总体效益要素三：决策责任（60）要素定义：指任职者在正常的工作中所承担的决策责任。责任的大小根据所承担的决策层次以及决策的重要性和影响力作为判断依据。等级说明分值1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。一旦决策失误，所造成的影响范围不大，影响程度也很低。122工作中需要做一些决定，只会在本部门内部产生影响。一旦决策失误，只会对部门工作造成较低程度的影响或者是对公司造成较小的影响，损失基本上可以挽回。243工作中需要做一些对公司的经营活动有一般性影响的决策。一旦决策失误，会给部门工作造成较大的不利影响或者会给公司带来局部的不利影响，大部分损失可以挽回。364工作中需要做一些对公司的经营活动有较大影响的决策。一旦决策失误，会影响其他部门或者公司局部工作的正常进行，会给公司带来较为严重的不利影响，相当一部分损失无法挽回。485工作中需要做一些对公司的经营活动有重大影响的决策。一旦决策失误，会影响整个公司工作的正常进行，或可能会给公司造成无法挽回的重大损失。606.0岗位说明书的运用要素三：决策责任（60）等级说明分值1工作中常做一些小XX公司岗位评价要素定义与分级

要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是职位本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值

1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。15

2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。30

3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。45

4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60

6.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理XX公司岗位评价要素定义与分级

要素四：成本控制责任（60要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。606.0岗位说明书的运用6.３薪酬设计与管理要素十一：最低学历要求（60）等级说明分值1高中以下学6.0岗位说明书的运用6.0岗位说明书的运用6.0岗位说明书的运用6.４培训

制定培训计划入职培训：讲解工作职责、流程、注意事项岗位培训：根据重点职责进行针对性培训6.0岗位说明书的运用6.４培训制定培训计划谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！岗位说明书的编写技巧优秀企业的解决方案岗位说明书的编写技巧优秀企业的解决方案目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位1.0体系与定位人力资源战略结构流程制度企业五大软要素

1.0体系与定位人力资源战略结构流程制度企业五大软要素外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略1.0体系与定位HRM的战略模型外部分析战略内部分析人力资源企业绩效人力资源能力人力资源行为经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准岗位分析/岗位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置1.0体系与定位HRM专业框架

经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位2.0岗位分析概述工作分析（又称岗位分析或职位分析）是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

职位分析主要回答两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”2.0岗位分析概述工作分析（又称岗位分析或职位分析）是指2.0岗位分析概述岗位分析

岗位说明书

过程结果

2.0岗位分析概述岗位分析岗位说明书过结下面的说法正确吗？一人多岗：我一个人干三个岗位的活儿，我是不是应该拿三个人的工资？一岗多人：我们单位在维修工这个岗位上一共设了5个人？职位首先是一个工作量的概念，无论一个职位上有多少类工作任务，只要能够使得一位员工在正常工作时间内满负荷工作，即为一个职位。说一个人能够干三个岗位的活儿可能是有道理的，尤其是当企业鼓励员工一专多能，从而提高组织工作安排灵活性的时候。但是说一个人同时干三个岗位的活儿是不可能的，除非原来的岗位设置本身就不科学。一岗多人实际上是指一种岗位上有多个人，而不能说同一个岗位上有多个人，正常情况下，一个座位（职位或岗位）上只能有一个人。2.0岗位分析概述下面的说法正确吗？职位首先是一个工作量的概念，无论一个职位上2.0岗位分析概述过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱已有岗位说明书，但需完善战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门成立组织发展变化产生新的工作内容由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化岗位分析的时机2.0岗位分析概述过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础分析岗位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与——双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款岗位分析的注意事项2.0岗位分析概述分析岗位而不是分析具体个人岗位分析的注意事项2.0岗位分析上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职者的理解承诺2.0岗位分析概述岗位分析应该做到：传达组织的期望上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位3.0工作分析的信息3.1需收集的信息–5W1HWhat：该岗位具体做些什么Why：该岗位的意义何在Where：工作发生的地点或环境When：工作时间的特性Who：什么样资格的人才能承担该工作How：他是如何履行该职责的3.0工作分析的信息3.1需收集的信息–5W1HWh3.0所需的信息及收集方式3.1需收集的信息工作内容是什么？责任者是谁？工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么？工作有哪些权限？为什么要这样做？任职资格要求，如教育、专业、技能要求是什么？与相关职务工作人员的关系是什么？3.0所需的信息及收集方式3.1需收集的信息工作内容是什3.2信息的来源任职者上级主管和专家工作记录、培训手册与材料，以及设备和工具的蓝图和草图3.0所需的信息及收集方式3.2信息的来源任职者3.0所需的信息及收集方式3.3收集信息的方法工作日写实法访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作实践法无论用什么方法，均应将工作内容记录下来3.0所需的信息及收集方式3.3收集信息的方法工作日写实法关键事件法无论用什么方法，3.3.1工作实践法指分析人员实际从事被分析对象的工作，通过亲身实践掌握工作要求的第一手资料。通过这种方法可以了解工作分析的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求有些工作很难对工作分析人员提供实践机会，如高层领导及专业性很强的工作等收集的信息不太全面，需要其它方法的补充适用于：短期内可以掌握的工作不适用于：需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作3.3.1工作实践法指分析人员实际从事被分析对象的工作，通3.3.2问卷调查法使用这种方法时，每个员工都会收到一份问卷，用来填写职位的有关信息。员工完成问卷后，由其直接上级检查其填写内容的完整性和准确性，然后交回职位分析人员。适应于文化程度较高的知识型员工，可短时间迅速获取大量信息，但对填写者要求较高，有可能收集不到所需的真实信息3.3.2问卷调查法使用这种方法时，每个员工都会收到一份问3.3.2问卷调查法范例展示3.3.2问卷调查法范例展示3.3.3面谈法使用这种方法时，职位分析人员首先与员工面谈，面谈时根据事先拟好的提纲向员工提出一些与工作有关的问题，请员工回答，然后再与员工的直接上级进行讨论。与直接上级面谈可以核实与员工访谈时所获得的信息的准确性适应于所有岗位，能获取比较全面的信息，但必须求证信息的真实性和有效性。3.3.3面谈法使用这种方法时，职位分析人员首先与员工面谈3.3.3面谈法请问你的职务名称、部门和直接上级是什么？请简要描述一下您所从事的工作？请问你主要做些什么工作？以一个典型的事例说明流程。请你尽可能详细地讲述昨天一天的工作内容请问你对你的工作哪些的决策权哪些没有？请问你工作中平时需要接触哪些人？请列举你工作中使用的设备或工具，以及使用频率请问你认为做好这项工作需要何等文化程度？何种专业？经验？需要哪些知识？哪些心理素质？请问你认为做好这项工作还需要其它哪些条件？请问你觉得目前的工作环境如何？希望得到哪些方面的改善？你觉得该工作的意义有多大？假如这些工作不做会如何？你认为怎么样才能更好地完成工作？请问你还有什么其它需要补充的吗？案例：面谈问题清单3.3.3面谈法请问你的职务名称、部门和直接上级是什么？案3.3.4观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不能得到有关任职者资格要求的信息。（3）一般只适应于操作层员工的工作分析，对知识性员工、工作循环周期长的的工作不太合适3.3.4观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方3.3.5关键事件法认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其效果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件（一般是被描述为“特别好”或“特别坏”的职务绩效事件），对每一事件的描述内容包括：

a.导致事件发生的原因和背景；

b.员工的特别有效或多余的行为；

c.关键行为的后果；

d.员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们作出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。适应面广，能获得比较真实的信息；对工作分析者的要求很高，且分析的工作量大，需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。3.3.5关键事件法认定员工与职务有关的行为，并选择其中最3.3.6工作日写实法由任职者填写工作日志问卷，边工作边详细记录自己在工作当中的每一项工作活动，并填写每一项工作所耗费的时间以及最后的结果等事项

能获得比较详细的、真实的工作信息对工作分析者的要求很高，且分析的工作量大，需耗费大量时间，对于工作循环周期较长的工作记录不到，对整个工作实践缺乏完整的了解。3.3.6工作日写实法由任职者填写工作日志问卷，边工作边详3.3.6工作日写实法范例展示3.3.6工作日写实法范例展示3.4如何选用以上各种收集信息的方法3.0所需的信息及收集方式考虑的因素特点主要使用方法不适用方法所分析岗位的特点知识型岗位面谈法、问卷法工作实践法操作型岗位观察法、面谈法中高层面谈法工作实践法容易短时间掌握工作实践法、面谈法完成该部分工作的时间要求要求较短时间完成问卷法工作实践法、工作日志法具体执行项目的人员数量人数少问卷法工作实践法、工作日志法岗位说明书本身的要求要求详细面谈法、问卷法、工作日志法同时需核定岗位工作量问卷法、工作日志法3.4如何选用以上各种收集信息的方法3.0所需的信息及收目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位4.0岗位分析步骤3、任职者撰写草稿4、处室负责人审核5、提交人力资源处6、人力资源处修改7、顾问师修改意见

8、人力资源处修改1、工作分析小组建立2、知识培训、制定计划9、岗位说明书定稿4.0岗位分析步骤3、任职者撰写草稿5、提交人力职责模块1职责细则职责细则职责模块2职责细则职责细则职责细则

职责模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但可以随机调整，即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当。

在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大，往往是同一件工作不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担。人事异动或岗位调整时，尽可能将职责模块连同其所包括的职责细则一起调整，避免将职责细则单独调整职责模块化的优点4.0岗位分析步骤职责模块1职责细则职责细则职责细则职责细则职责细则职一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊、重叠或脱节的现象，以便进行调整岗位职责模块化方便日后岗位的增减或人员异动的职责调整，调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则岗位职责是相对客观的，如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时，可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合。职责模块化的优点4.0岗位分析步骤一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用目录体系与定位5.0岗位说明书的编写技巧先将部门职能按预先设计的岗位进行分解，形成各岗位的职责模块5.1说明书及条目的整体规划：按职能分解及工作流程编写在职责模块下列出所有具体的工作，每一工作可以遵循P、D、C、A的思路来编写编写时注意动词的使用，如拟订不要写成制定、协助不要写成负责（详见后页）5.0岗位说明书的编写技巧先将部门职能按预先设计的岗位进行PDCA原则P——计划D——执行C——检查A——改进5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环PDCA原则P——计划5.0岗位说明书的编写技巧55.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环在职培训协助部门经理制定培训计划《月度在职培训计划》组织相关人员编写培训课程、教材相关培训教材组织安排培训并跟进培训的实施评估培训效果《培训效果评估表》建立公司内部培训讲师的档案《内部培训师档案》职责模块职责细则见证表单/文档例：5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环职责模块职责细则见证表单/文档生产计划编制根据销售计划和生产能力制定3个月滚动生产计划《生产计划表》根据公司外协规定，生产能力及品质要求等制定外协加工计划《外协加工计划表》分析物料需求量，并编制物料需求表《物料需求表》计划跟进跟进采购进度，确认采购的交货期《进度跟踪表》跟进外协加工进度，确认外协加工交货期《进度跟踪表》检查生产进度，分析和预测生产计划的完成情况，并及时向部门经理汇报《进度跟踪表》计划调整召开生产协调会，检讨生产计划，制订应对方案《生产协调会议记录》根据调度指示修订生产排期《生产排期表》跟进、检查有关生产排期决议的执行情况例：5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按工作流程（如果有）职责模块职责细则见证表单/文档入职培训编写新员工入职培训教材相关培训教材组织新员工的入职培训培训签到表跟进、调查入职培训效果，制定改善方案培训评估表劳动合同管理协助部门经理制定、修订劳动合同管理标准劳动合同管理制度按照劳动合同管理标准办理员工劳动合同的签定、条款变更、续签、终止、解除手续劳动合同资料的存档管理劳动合同台帐计算员工劳动合同补偿金例：5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧活动输入输出过程方法岗位说明书中的“见证表单/文档”过程方法5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧主语谓语宾语主语隐含，在职责描述中一般省略5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧如职责：编写项目/课题计划书（任务书）

除一般省略主语外，有时也加上“依据、按照、根据”等词语表示“输入”如职责：根据财务部的报废通知销帐

（主）谓宾表达方式主语谓语宾语主语隐含，在职责描述中一般省略5.0岗位说明书动词

——5.0岗位说明书的编写技巧5.3动词的使用动词——5.0岗位说明书的编写技巧5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧负责制定批准审阅准备提出建议检查开发指导评估编制实施审定监督审批指导接待走访收集确保审核制定编写承担拟订办理草拟计算统计督促起草购买检测决定建议分析设计回答汇总报告安排研究建立参与核对抄写传送确认提供确定考查总结协助布置调查完成巡查预测修改保持汇报发放验收整理保管登记签订常见动词

5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧负责制定批准审阅准备提权限角度

拟订制定审核修订核对审批批准发布颁发下达转发5.0岗位说明书的编写技巧5.3动词的使用权限角度拟订审核审批发布5.0岗位说明书的编写技巧5.3承办不加组织协助参与配合加加加加5.0岗位说明书的编写技巧参与程度角度

5.3动词的使用承办不加组织协助参与配合加加加加5.0岗位说明书的编写技巧组织指挥执行实施落实5.0岗位说明书的编写技巧P和D的角度

指导编制建立计算草拟接待收集5.3动词的使用组织指挥执行实施落实5.0岗位说明书的编写技巧P和D的角度检查监控监督督导5.0岗位说明书的编写技巧C的角度

检测5.3动词的使用检查监控监督督导5.0岗位说明书的编写技巧C的角度检测5解决纠正改进改良改善5.0岗位说明书的编写技巧A的角度

5.3动词的使用解决纠正改进改良改善5.0岗位说明书的编写技巧A的角度55.0岗位说明书的编写技巧其它角度的动词

思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧其它角度的动词思考行为：研究、5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧5.2.3动词的使用－其它角度

针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧5.0岗位说明书的编写技巧管理人员与非管理人员对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定、指挥、指导、建立、批准等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项可统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。5.3动词的使用5.0岗位说明书的编写技巧管理人员与非管理人员对于管理人员使用的词语必须非常清晰，以保证使用该职位说明的人能正确理解所说明的内容。

模糊不清或有各种理解的词语应避免使用。例如“进行”、“开展”、“做好”、“处理”等动词没有具体指出工作的具体内容。对于“尽可能多的、典型的、复杂的、困难的”一类的形容词，不同的人会有不同的理解。如以下的概括性描述就很难体现出具体的工作事项：5.0岗位说明书的编写技巧5.4编写注意事项用语要清晰

抓好企业文化建设，营造积极向上、团结奋进的氛围，增强企业的凝聚力和竞争力。反映青年的要求和呼声，维护青年的合法权益做好安全保卫工作尽可能多地收集市场信息

使用的词语必须非常清晰，以保证使用该职位说明的人能正确理解所尽量避免使用“负责+动词”的表述方法

例如，“负责组织”，“负责编制”、“负责提出”一类的表述就不规范，应当直接表述为“负责——”、“编制——”、“提出——”。如：组织公司年度经营管理会议组织质量管理体系ISO9001的内部审核工作5.0岗位说明书的编写技巧避免使用“负责+动词”5.4编写注意事项尽量避免使用“负责+动词”的表述方法5.0岗位说明书的编以下动词可以和其他动词搭配使用组织、协助、配合、参与，例如，“组织制定”、“配合制定”、“参与制定”。“负责”一词要慎用。5.0岗位说明书的编写技巧动词的搭配使用组织对现场情况的调查，协助解决生产过程存在的问题参与制定年度综合计划

参与评审供应商5.4编写注意事项以下动词可以和其他动词搭配使用5.0岗位说明书的编写技巧动5.0岗位说明书的编写技巧尽量以动词开头

原表述修改后的表述对分公司提交的《需求计划表》进行审核审核分公司提交的《需求计划表》客户分类标准的制定制定客户分类标准将各制造部退回的余料入库保留原表述（非及物动词一般不以动词开头）5.4编写注意事项5.0岗位说明书的编写技巧尽量以动词开头原表述修改后的表5.0岗位说明书的编写技巧用语要简洁

原表述修改后的表述实施积压库存的处理处理积压库存同销售公司财务部指定人员一起定期盘点库存，确保“帐物卡一致性”。并出具《盘点表》配合财务人员盘点库存，并出具《盘点表》每半年主持一次生产系统管理制度的修订、将新修订的管理制度下发定期组织生产系统管理制度的修订、并下发制作生产计划表，并将生产计划表交计划部制作生产计划表，并交计划部接收分公司的《物资申请表》审核分公司的《物资申请表》同分公司相关人员沟通，了解分公司的确切需求5.4编写注意事项5.0岗位说明书的编写技巧用语要简洁原表述修改后的表述实5.0岗位说明书的编写技巧5.4基本信息撰写技巧◆职位名称：明确、具体，不能使用含糊、通称之名称以下哪些名称是职位名称：经理、库存控制员、文员、市场专员、培训主管、秘书、工程师◆岗位代号：（HRM非计算机化可免）

5.0岗位说明书的编写技巧5.4基本信息撰写技巧5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧任职资格/工作规范/应职要求/雇佣标准：岗位对人的要求作用：职位价值评估、人员招募、培训开发的重要依据基本界定方法：专家判断法/统计方法/能力模型有的国家有国家标准和职位能力常模是对任职者的要求，不是针对现有人员的要求发展阶段/地域/行业/战略等不同的企业，对于同一类职位的任职资格条件要求相去甚远，实事求是最为重要存在雇佣的最低标准/出色胜任的任职资格标准两种标准，可采取适度偏高原则职位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能，学习型组织5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧任职资格/5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧工作经验同行业工作经验如：物业管理行业工作2年以上同职位工作经验：如：从事财务经理岗位工作2年以上其它特定公司的工作经验如：2年以上上市公司工作经验、1年以上外资企业工作经验等专业技能所必需的工作磨练如：2年以上财务或证券工作经验更多为以上的结合:具有2年以上物业管理行业财务经理工作经验5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧工作经验5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧培训经历主要指脱产培训或专门培训“党的基本知识、基本理论学习1个月以上。”“企业管理知识培训2周以上。”

财务管理培训物业管理知识培训5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧培训经历5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧知识、技能、能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。基本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等能力方面“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”

5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧知识、技能5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧身体条件/体能要求无特殊要求久站久坐强壮视力身高1.75M以上精力高度集中“要求身体健康”其实就是“无特殊要求”。

明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。5.0岗位说明书的编写技巧5.5任职资格撰写技巧身体条件/5.0岗位说明书的编写技巧5.6其它注意事项从事同一种职位的多个人可共用同一份职位说明书，而不用一人一份。每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠且没有10%以上的显著不同，则可视为同一种职位；工作列举必须具体明确，不要夸大或缩小；在职位说明书中应当使用客观的描述性词汇，最好不要用过多的体现规范性要求的形容词。最终的职位说明书所描述的内容是该职位应当承担的责任，而不是某个人当前实际承担的工作内容。在职位说明书中不应包括任职者个人的优点或