岗位分析与薪酬设计XXXX01版课件

岗位分析与薪酬设计

中培网蔡巍岗位分析与薪酬设计

中培网蔡巍岗位分析岗位分析岗位分析的主要内容

主要工作——分工问题平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计能力要求——任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训

工作量——岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制岗位分析的主要内容主要工作——分工问题岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；岗位分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制岗位分析的步骤与方法一二三四五价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客基本活动支持活动一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动生产计划子程序采购子流程生产作业计划生产子流程OEM子流程入库发货服务品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研产品设计于开发研发管理工艺管理某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工——集权与分权；横向分工——专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？岗位分工的几种模式纵向与横向分工运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；编制岗位职责的程序编制部门职责；岗位资格设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的办法岗位资格设计一二三四五专业常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业计划团队精神知识职业素定编的原则

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

企业各类人员的比例关系要协调

一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编一二业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组薪酬设计薪酬设计目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；动态变化的问题薪酬结构高差异还是低差异固定与变动部分；短期还是长期；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；；薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论

Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？内部公平性问题一只狮子与九只狼职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职151岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以职位评估是不是对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的职位评估是不是对比性的绝对的职位评估的流程——选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化职位评估的流程——选择模型选择或者设计职位评估模型职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投职位评估的点数划分职位评估的点数划分职位评估的流程——成立并培训评估小组选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。职位评估的流程——成立并培训评估小组选择标准职位；职位评估的流程——评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）职位评估的流程——评估阶段评估的组织模式目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？什么是薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段薪酬调查的渠道企业自己调查——应聘人员中了解——系统的调查外部资料

——通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。——政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；——通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；——委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。薪酬调查的渠道企业自己调查市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场同等规模，还是不同规模资本属性（民营、国有、外资）同行业，还是不同行业；业绩水平；职位类型；市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场进行调查调查的内容：

职位基本信息；

工作年限；

学历；

工作职责；

技能要求；

工资结构；进行调查调查的内容：43薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；43薪酬调查报告样本分位值；薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()中位值级差

公式=--------------------------目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子制定薪酬幅度 由中点开始(或标准工资)

决定幅度

最低工资=标准工资/(1+幅度/2)

最高工资=最低工资*（1+幅度）幅度递增设计；制定薪酬幅度 由中点开始(或标准工资)幅度重叠

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬)÷下一级薪酬幅度×100%幅度重叠

1,2001,0008001,8001,5001,重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高宽带薪酬的优缺点宽带的优势：确定薪酬结构薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````总收入＝固定收入+变动收入＝（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。确定薪酬结构薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可总收目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子薪酬管理的“格雷欣法则”驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；薪酬管理的“格雷欣法则”驴和骡子的故事；薪酬管理——薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？薪酬管理——薪酬与能力能力=业绩？薪酬管理——薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）薪酬管理——薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪酬薪酬的政策线能力

能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均

32.8·评估结果/标准

=93%其工作水平为标准工资的93%=1500×93%=1395·能力模型在薪酬设计中的应用能力目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响奖金设计与公平陈平分肉与公平的思考什么是公平平等、公平与效率奖金设计与公平陈平分肉与公平的思考奖金制与提成制的对比提成制——A的收入＝固定发放的部分＋业绩提成业绩提成＝销售收入×1%奖金制——A的收入＝固定发放部分＋业绩奖金，业绩奖金＝目标达成率×2000元提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多复杂程度简单复杂奖金制与提成制的对比提成制——A的收入＝固定发放的部分＋业绩到底使用哪个模式？企业的生命周期管理水平会影响行业的特点不同的管理层次混合使用的模式；到底使用哪个模式？企业的生命周期项目类型的奖金怎么发练习；屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？按照固定的比例发就是大锅饭吗？客户满意度可以作为一个标准吗？项目类型的奖金怎么发练习；什么时候发奖金韩信彭越为什么不如期而至？及时兑现的必要性功成名就后发？又及时兑现又年底发发奖金的时机会计年度的调整销量奖的奥秘不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期什么时候发奖金韩信彭越为什么不如期而至？目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理目录引子如何调薪调整薪酬的几大影响因素整体调薪；岗位的变动；绩效水平；能力高低；岗位升迁；如何调薪调整薪酬的几大影响因素竞争比率的作用

外部竞争比率内部竞争比率小于1等于1大于1小于1等于1大于1竞争比率的作用外部竞争比率小于1等于1大于1小个体调薪需要考虑的要素业绩；业绩，能力；业绩，能力，宽带中的位置；个体调薪需要考虑的要素业绩；谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！岗位分析与薪酬设计

中培网蔡巍岗位分析与薪酬设计

中培网蔡巍岗位分析岗位分析岗位分析的主要内容

主要工作——分工问题平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计能力要求——任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训

工作量——岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制岗位分析的主要内容主要工作——分工问题岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；岗位分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制岗位分析的步骤与方法一二三四五价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客基本活动支持活动一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动生产计划子程序采购子流程生产作业计划生产子流程OEM子流程入库发货服务品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研产品设计于开发研发管理工艺管理某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工——集权与分权；横向分工——专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？岗位分工的几种模式纵向与横向分工运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；编制岗位职责的程序编制部门职责；岗位资格设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的办法岗位资格设计一二三四五专业常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业计划团队精神知识职业素定编的原则

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

企业各类人员的比例关系要协调

一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编一二业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组薪酬设计薪酬设计目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；动态变化的问题薪酬结构高差异还是低差异固定与变动部分；短期还是长期；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；；薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论

Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？内部公平性问题一只狮子与九只狼职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职151岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以职位评估是不是对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的职位评估是不是对比性的绝对的职位评估的流程——选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化职位评估的流程——选择模型选择或者设计职位评估模型职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投职位评估的点数划分职位评估的点数划分职位评估的流程——成立并培训评估小组选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。职位评估的流程——成立并培训评估小组选择标准职位；职位评估的流程——评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）职位评估的流程——评估阶段评估的组织模式目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？什么是薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段薪酬调查的渠道企业自己调查——应聘人员中了解——系统的调查外部资料

——通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。——政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；——通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；——委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。薪酬调查的渠道企业自己调查市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场同等规模，还是不同规模资本属性（民营、国有、外资）同行业，还是不同行业；业绩水平；职位类型；市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场进行调查调查的内容：

职位基本信息；

工作年限；

学历；

工作职责；

技能要求；

工资结构；进行调查调查的内容：118薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；43薪酬调查报告样本分位值；薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()中位值级差

公式=--------------------------目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子制定薪酬幅度 由中点开始(或标准工资)

决定幅度

最低工资=标准工资/(1+幅度/2)

最高工资=最低工资*（1+幅度）幅度递增设计；制定薪酬幅度 由中点开始(或标准工资)幅度重叠

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬)÷下一级薪酬幅度×100%幅度重叠

1,2001,0008001,8001,5001,重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高宽带薪酬的优缺点宽带的优势：确定薪酬结构薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````总收入＝固定收入+变动收入＝（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。确定薪酬结构薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可总收目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬目录引子薪酬管理的“格雷欣法则”驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；