员工选、育、用、留培训课件

“选育用留四部曲”

打造企业核心人才力

“选育用留四部曲”打造企业核心人才力内容介绍总结与531行动计划：不同职位的您课后做什么选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇员工的培训与培养绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色内容地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色我们能够改变员工的到底是什么-排排序

气质？性格？能力？态度？价值观？能力Ability气质Trait性格Personality价值观Value态度Attitude地基：我们能够改变员工的到底是什么-排排序

气质？性格？能HumanResources（HR）人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）

人力资源发展人力资源管理整体包含如下内容：地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色关于人力资源管理及“我”在其中的角色HumanResources（HR）HumanResHR（HumanResources）

人力资源管理整体包含如下内容：HumanResourcesManagement人力日常资源管理（HRM）

Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HR（HumanResources）

人力资源管理整体HumanResourcesDevelopment人力资源发展（HRD）

CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展HR（HumanResources）

人力资源管理整体包含如下内容：HumanResourcesDevelopmentCar啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色职责分清资源共享团队合作达到共赢职责分清高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”人力资源管理成败的关键高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

所有有下属的人都是公司的人力资源管理者人力资源部门负责提供有力工具协助管理人力资源公司老大就是首席人力资源管理者人力资源管理成败关键：中层管理者回顾：人力资源管理重要么？如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？

所有有下属的人都是公司的人力资源管理者回顾：人力资源管理重要

模块一 如何看人不走眼---选材篇我在选材方面有哪些误区？我怎样确定什么岗位招什么人？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？模块一 如何看人不走眼---选材篇我在选材应聘者“人山人海”应聘者“人山人海”招聘者“眼花缭乱”招聘者“眼花缭乱”培训者“双向培养”培训者“双向培养”新生代“专业面霸”人靠衣装简历靠包装新生代“专业面霸”人靠衣装他们怎么不先告诉我能拿多少钱还有……于是提起选材，我们的表情他们怎么不先告诉我还有……于是提起选材，一“慢”—招聘前的思考需慎重二“看”--所招岗位的胜任素质需厘清三“通过”--选才方法需多样修炼内功看人不走眼，其实并不难一“慢”—招聘前的思考需慎重修炼内功看人不走眼，警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备与工作岗位相关的面试问题与回答

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及有效性评估不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备刻意夸大企业对一些人/事的偏见试图寻找“超人”忽略情商和逆商“俄罗斯套娃”现象实话实说暂时性清空脑子最好与最合适把面试时间花在情商与逆商上?1，我在选材方面有哪些误区？1，我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质—要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，2，我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质简单的工作分析提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适性抗压能力智商IQ(IntelligenceQuotient）适应3，面试中我怎么问话？3，面试中我怎么问话？过去的行为

是

未来行为

的

最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）行为面试简介3，面试中我怎么问话？过去的行为

是

未来行为

的

最好预言—Dr.PierreSTAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation3，面试中我怎么问话？STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务行动可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？可视性的,外表的：55%语调38%语言（即内容）7%艾伯说出的话（内容）7%---STAR行为面试

声音38%

音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键说出的话（内容）7%声音38%视觉55%看人不走动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外像我晕轮效应盲点忽视动机匹配度5，我该怎样综合评估候选人动机匹配度像我5，我该怎样综合评估候选人会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质

胜任素质—考考您

行为会做，能做很重要，所以做技能价值观

胜任素质—考考您

行为

模块二 员工培训与培养-育才篇（简略）培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析培训的第二个基本点：培训效果评估员工的长期培养：职业生涯规划模块二 员工培训与培养-育才篇（简略）培训的一个中心两个基本点一个中心

---培训对谁好处最大？第一个基本点：

---培训需求分析第二个基本点：

---培训效果的追踪员工！！育才的成败关键：一个中心一个中心

---培训对谁好处最大？第一个基本点：第二分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点---培训需求分析分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（Donald职业生涯规划

---包括两方面的内容：个人职业生涯规划 确保个人在组织中的

进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划职业生涯规划

---包括两方面的内容：个人职业生涯规划人才梯模块三 授权与考核—用才之本---用才篇引子：绩效考核的职责分工关于绩效的小案例：两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标如何跟员工作绩效面谈模块三 授权与考核—用才之本---用才篇引子：绩效考核的职责绩效考核中的职责分工

－样本参考人力资源部门开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工

－样本参考人力资源部门各业务部门管理者两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想:请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345请您来“对号入座”黑熊棕熊绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效大不同看重过程看重结果绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理茫盲忙关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核易出错的点茫盲忙关于绩效考核三个层次管理资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然-战略先行做正确的事

Dotherightthings正确地做事Dothethingsright资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？问题绩效标准方面绩效后果方面员工本身的技能方面平时的阻碍绩效人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=人的行为取决于:人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好

=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性一个中心两个基本点员工！！如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点第一个基本点：第二个基本点：一个中心员工！！如何不瞎忙-抓黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！如何设定量化指标，并分解给部门黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求：SMART（高明)Specific绩效目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作绩效标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作绩效目标：绩效标准：中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期

尽量避免绩效打分中的误区像我晕轮效应盲点近因效应（近期行为偏见）趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）政治压力

如何评估员工的绩效并做绩效面谈

尽量避免绩效打分中的误区像我趋中趋势

如何评估员工的绩效并一共有多少正方形？4个障碍时间紧任务重没准备有压力一共有多少正方形？4个障碍准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！！！准备开始进行反馈结束如准备工作失败了，1，如何做绩效面谈准备准备多长时间合适？准备什么？环境的准备资料的准备心理的准备您的员工准备了吗？2,如何开场消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任暖场，聊些平常话题事先告诉员工此次面谈大概要花的时间提早告诉员工你会作书面记录1，如何做绩效面谈准备准备多长时间合适？您的员工准备了吗？2保持纯粹正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少3，如何表扬员工“汉堡”原则先表扬特定的成就，

给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现以肯定和支持结束3，如何批评员工保持纯粹正面反馈3，如何表扬员工“汉堡”原则3，如何批评员工听而不闻敷衍了事地听有选择性地听专注地听同理心性地倾听3，如何倾听员工反馈4，如何友好地结束面谈1，确认员工理解你的每一个评估2，请员工在面谈记录上签字确认3，永远以积极的言谈结束谈话不要轻易许诺你不确认的事！听而不闻3，如何倾听员工反馈4，如何友好地结束面谈1，确认员面谈后常见的四种结果—怎么办？沟通成功员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，基本一言不发还有更严重的吧？面谈后常见的四种结果—怎么办？沟通成功员工不接受评分，员工不模块四 激励用“薪”不如用“心”

---留才篇一个小科普两个激励理论的实务操作四种中基层管理者适用的激励方法听听8590后怎么说模块四 激励用“薪”不如用“心”一个小科普员工选、育、用、留培训任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业任何一家员工的敬业度指：

员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响员工的敬业度和满意度员工的敬业度指： 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入激励是管理中的核心问题2种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的激励方法（简）4种公司中层管理者适用的激励方法物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励危机激励激励是管理中的核心问题2种激励理论在企业中的实务操作物质激励两种激励理论的实务操作马斯洛理论赫茨伯格双因素理论两种激励理论的实务操作Maslow马斯洛--需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求Maslow马斯洛--需求层次理论1943自我实现需求经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？

赫茨伯格双因素理论1959经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬延期三种高管适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同 1） 2） 3）2，工作着是快乐的—职业生涯规划激励

确保员工个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要

升职；轮岗；工作扩大化；工作丰富化3，家的感觉真好-企业文化留人三种高管适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同21，期望留人-罗森塔尔效应---我知道你可以的2，岗位留人-工作扩大化与丰富化---工作是快乐的3，感情留人-开个账户给员工---得人心者得天下还有么？？？？？？？？？？？？？？四种中层适用的激励方法1，期望留人-罗森塔尔效应四种中层适用的激励方法EBA:EmotionalBankAccount感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人开个账户给员工---得人心者得天下看看员工自己是怎么期待的挑选出最适合自己的四种（见样本）EBA:EmotionalBankAccount感情银您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事性格是什么样的？6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）1200份问卷引发的思考---8590后问卷包括10道问题您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？1200份1，工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？自己可以挣钱养活自己了。学会自立在实践中学会了很多做人的道理工作完成后领导和同事的认可接触人多了，心态变坚强了，知识面广了能够完成很多以前没想过的任务当我站在用户的角度考虑问题，为用户解决了问题，并得到用户认可的时候，心中会觉得有一种成就感职业方面的迅速提升（如毕业后两年，做到了独当一面的店长）1，工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？自己可以挣钱2，您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么原来社会真的不是在学校时想象的那么简单工作的性质，工作的环境和自己的期待值有差距和朋友的联络减少，时间的节奏有点打乱贫富差距工作所产生的社会意义没有想象中价值大曾经感觉挺不错的同学，成为同事后开始互相使心计什么问题都要尽自己最大能力解决，不能偷懒钻空子自己的努力得到了大家认同，却没有得到老板的认可别人公休或放假时，自己却还在上班无法相信人性的黑暗，越来越发现身边没一个真诚的人。在利益面前都显露出了人们的本性2，您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么原来社会真的3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无！！！！我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做有心记得我无意提及的小事，很感动生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假自己工作出现方向性模糊时会及时沟通工作有责任心，做事利索，不拖泥带水在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无！！！！4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么多了去了！！！见不得我们闲着，让我们很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责克扣工资言行不一给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务面对高一级的上层只知道一味的退让不听意见，自以为是，没有统筹安排粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因自己明明是外行还要瞎指挥老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么多了去了！！！5，您最接受不了的同事的性格是什么样的？油腔滑调，笑里藏刀，拍马屁打小报告，背后使阴招，说别人坏话特别强势，自以为是，不能接受别人意见爱搬弄是非，恶人先告状墙头草阿谀奉承把什么事都不放在眼里，但又什么事情都做不好教他的时候，不认真听，讲过后，什么也没记住，工作时又问东问西。我认为这是一种很不尊重人的表现不理会别人的感受，只知道自己的利益什么事都要别人帮忙，明明是自己动一下就可以办的事勾心斗角，玩心机，装清高不负责任，不爱动手做事，因为她的不用心而影响我工作爱抱怨5，您最接受不了的同事的性格是什么样的？油腔滑调，笑里藏6，您最希望领导用什么样的方式和你共事？平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹信任，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要强硬决策，只会让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶该有威信时就有力发话，该亲和时不要老是板着脸按照每个人不同的能力派活只需一句真诚的表扬就足矣在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评注重结果，而不会刻意的纠结过程。分工清楚，不要有人做到累死，有人连分内事都不做；直接批评我，别拐弯抹角，不然我想清楚后会无地自容6，您最希望领导用什么样的方式和你共事？平易近人，平级沟通7，您曾经有过没有工作热情的时候么？在什么情况下工作没有热情好像没有特别热情的时候！！！被分到了一个我不愿意做的岗位接连收到领导批评的时候，不断被别人否定的时候领导说过的话没能兑现，感觉自己尽了很大努力去做的工作，并没有得到认可，或没有起到作用。工作目标模糊拿老板的工资，自然要满怀热情的去工作，可当老板都不给予理解的时候、那种热情就会慢慢的被磨灭在自己心情低落的时候，找不到生存的意义的时候工作的产品由于环境有限，不能吸引市场，同时也不受公司重视。觉得即使自己努力去做了，也没有好结果长时间做同样的工作，给人厌烦的感觉参加工作时，突然察觉到现实与自己设想的不一样7，您曾经有过没有工作热情的时候么？在什么情况下工作没有热8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?单位效益不好，经常处于放假状态，工资也跟着少了很多夹在领导和工人之间，挺难做人遇到特别刁难的客人裁员第一次独立设计，之前从未接触的领域领导的无中生有边工作边读函授,比较累任务紧时间短的活，累死了做我最不擅长的事情压力达在一个公司时间长了才会发现当初你看到的人和你现在看到的她原来是两个人，人会为利益而去改变自己，人际关系永远是我最大的工作压力8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压方式

硬抗！！！报班，考证，增加职业安全感找同行同职位的人倾诉写博客空间哭和朋友去K歌打扫房间听偶像的歌骂能骂的人和上司沟通和家人沟通自己上网或看书查找解压办法旅游乱发一通脾气就好了带着压力,勉强微笑的活着解压方式

硬抗！！！骂能骂的人9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？

您如何评价70后以及更年长的员工？多了点主见但更自负干活比较浮躁，知道怎么偷懒热情，为人相对单纯，大方，雷厉风行有点闹，做事情不够有耐性，和责任心。自我观念较重。有时候态度有点傲慢肤浅，浮躁，不虚心思维更加开阔，有很好的创新意识，更有活力。不主动做事，玩心很大，不负责任，但是头脑灵活很会讨好领导对什么事都是无所谓的样子不能吃苦，能力也不行他们也有工作热情，待人接物都可以9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？

您如何评价7人生经验比较多，为人处事很会做表面工作，喜欢拉拢人稳重成熟创新能力可能稍微差了一点，但接受新事物的能力很强城府深了点。和什么人都能保持相对好的关系。70后是靠自己努力获得“成功”的一代没有热情和创造力严谨。更有责任感和使命感。与时俱进，接受新鲜事物能力很快事业心更重，几乎都有自己职业生涯的规划。很会照顾人，给人亲切的感觉比较会倚老卖老愿意为工作牺牲家庭团聚时间，甚至长期与家人分开比较务实，而且也很知足，安于现状，不懂变通，自以为是太古董，做事情不用头脑。领导说什么就什么！9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？

您如何评价70后以及更年长的员工？

人生经验比较多，为人处事很会做表面工作，喜欢拉拢人9，作10，您选择工作时所看重的东西：这部分列出了人们在选择工作时通常会考虑的9种因素：1，工资高、福利好2，工作环境(物质方面)舒适3，人际关系良好4，工作稳定有保障5，能提供较好的受教育机会6，有较高的社会地位7，工作不太紧张、外部压力少8，能充分发挥自己的能力特长9，社会需要与社会贡献大现在请根据您的真实价值观，其中做出选择：最重要的一个因素：次重要的一个因素：最不重要一个因素：次不重要一个因素：10，您选择工作时所看重的东西：这部分列出了人们在选择工作课后作业：写下您看到这些问题的感受哪些是您最没想到的？哪些是您最预料之中的？哪些是您无能为力的？哪些是您本人可以改善的？温馨提醒：正式问卷由“外人”问会更合适老板和中层经理可以在和员工的聊天沟通中聊及这些问题课后作业：写下您看到这些问题的感受哪些是您最没想到的？温馨提总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题

1，知道对我的工作要求吗？

2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6，工作单位有人鼓励我的发展吗？

7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9，我的同事们致力于高质量的工作吗？

10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度内容回顾选才篇育才篇用才篇留才篇地基：总结与531行动计划：不同职位的您课后做什么内容演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

“选育用留四部曲”

打造企业核心人才力

“选育用留四部曲”打造企业核心人才力内容介绍总结与531行动计划：不同职位的您课后做什么选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇员工的培训与培养绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色内容地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色我们能够改变员工的到底是什么-排排序

气质？性格？能力？态度？价值观？能力Ability气质Trait性格Personality价值观Value态度Attitude地基：我们能够改变员工的到底是什么-排排序

气质？性格？能HumanResources（HR）人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）

人力资源发展人力资源管理整体包含如下内容：地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色关于人力资源管理及“我”在其中的角色HumanResources（HR）HumanResHR（HumanResources）

人力资源管理整体包含如下内容：HumanResourcesManagement人力日常资源管理（HRM）

Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HR（HumanResources）

人力资源管理整体HumanResourcesDevelopment人力资源发展（HRD）

CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展HR（HumanResources）

人力资源管理整体包含如下内容：HumanResourcesDevelopmentCar啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色职责分清资源共享团队合作达到共赢职责分清高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”人力资源管理成败的关键高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

所有有下属的人都是公司的人力资源管理者人力资源部门负责提供有力工具协助管理人力资源公司老大就是首席人力资源管理者人力资源管理成败关键：中层管理者回顾：人力资源管理重要么？如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？

所有有下属的人都是公司的人力资源管理者回顾：人力资源管理重要

模块一 如何看人不走眼---选材篇我在选材方面有哪些误区？我怎样确定什么岗位招什么人？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？模块一 如何看人不走眼---选材篇我在选材应聘者“人山人海”应聘者“人山人海”招聘者“眼花缭乱”招聘者“眼花缭乱”培训者“双向培养”培训者“双向培养”新生代“专业面霸”人靠衣装简历靠包装新生代“专业面霸”人靠衣装他们怎么不先告诉我能拿多少钱还有……于是提起选材，我们的表情他们怎么不先告诉我还有……于是提起选材，一“慢”—招聘前的思考需慎重二“看”--所招岗位的胜任素质需厘清三“通过”--选才方法需多样修炼内功看人不走眼，其实并不难一“慢”—招聘前的思考需慎重修炼内功看人不走眼，警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备与工作岗位相关的面试问题与回答

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及有效性评估不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备刻意夸大企业对一些人/事的偏见试图寻找“超人”忽略情商和逆商“俄罗斯套娃”现象实话实说暂时性清空脑子最好与最合适把面试时间花在情商与逆商上?1，我在选材方面有哪些误区？1，我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质—要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，2，我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质简单的工作分析提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适性抗压能力智商IQ(IntelligenceQuotient）适应3，面试中我怎么问话？3，面试中我怎么问话？过去的行为

是

未来行为

的

最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）行为面试简介3，面试中我怎么问话？过去的行为

是

未来行为

的

最好预言—Dr.PierreSTAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation3，面试中我怎么问话？STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务行动可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？可视性的,外表的：55%语调38%语言（即内容）7%艾伯说出的话（内容）7%---STAR行为面试

声音38%

音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键说出的话（内容）7%声音38%视觉55%看人不走动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外像我晕轮效应盲点忽视动机匹配度5，我该怎样综合评估候选人动机匹配度像我5，我该怎样综合评估候选人会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质

胜任素质—考考您

行为会做，能做很重要，所以做技能价值观

胜任素质—考考您

行为

模块二 员工培训与培养-育才篇（简略）培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析培训的第二个基本点：培训效果评估员工的长期培养：职业生涯规划模块二 员工培训与培养-育才篇（简略）培训的一个中心两个基本点一个中心

---培训对谁好处最大？第一个基本点：

---培训需求分析第二个基本点：

---培训效果的追踪员工！！育才的成败关键：一个中心一个中心

---培训对谁好处最大？第一个基本点：第二分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点---培训需求分析分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（Donald职业生涯规划

---包括两方面的内容：个人职业生涯规划 确保个人在组织中的

进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划职业生涯规划

---包括两方面的内容：个人职业生涯规划人才梯模块三 授权与考核—用才之本---用才篇引子：绩效考核的职责分工关于绩效的小案例：两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标如何跟员工作绩效面谈模块三 授权与考核—用才之本---用才篇引子：绩效考核的职责绩效考核中的职责分工

－样本参考人力资源部门开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工

－样本参考人力资源部门各业务部门管理者两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想:请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345请您来“对号入座”黑熊棕熊绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效大不同看重过程看重结果绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理茫盲忙关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核易出错的点茫盲忙关于绩效考核三个层次管理资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然-战略先行做正确的事

Dotherightthings正确地做事Dothethingsright资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？问题绩效标准方面绩效后果方面员工本身的技能方面平时的阻碍绩效人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=人的行为取决于:人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好

=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性一个中心两个基本点员工！！如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点第一个基本点：第二个基本点：一个中心员工！！如何不瞎忙-抓黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！如何设定量化指标，并分解给部门黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求：SMART（高明)Specific绩效目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作绩效标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作绩效目标：绩效标准：中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期

尽量避免绩效打分中的误区像我晕轮效应盲点近因效应（近期行为偏见）趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）政治压力

如何评估员工的绩效并做绩效面谈

尽量避免绩效打分中的误区像我趋中趋势

如何评估员工的绩效并一共有多少正方形？4个障碍时间紧任务重没准备有压力一共有多少正方形？4个障碍准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！！！准备开始进行反馈结束如准备工作失败了，1，如何做绩效面谈准备准备多长时间合适？准备什么？环境的准备资料的准备心理的准备您的员工准备了吗？2,如何开场消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任暖场，聊些平常话题事先告诉员工此次面谈大概要花的时间提早告诉员工你会作书面记录1，如何做绩效面谈准备准备多长时间合适？您的员工准备了吗？2保持纯粹正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少3，如何表扬员工“汉堡”原则先表扬特定的成就，

给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现以肯定和支持结束3，如何批评员工保持纯粹正面反馈3，如何表扬员工“汉堡”原则3，如何批评员工听而不闻敷衍了事地听有选择性地听专注地听同理心性地倾听3，如何倾听员工反馈4，如何友好地结束面谈1，确认员工理解你的每一个评估2，请员工在面谈记录上签字确认3，永远以积极的言谈结束谈话不要轻易许诺你不确认的事！听而不闻3，如何倾听员工反馈4，如何友好地结束面谈1，确认员面谈后常见的四种结果—怎么办？沟通成功员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，基本一言不发还有更严重的吧？面谈后常见的四种结果—怎么办？沟通成功员工不接受评分，员工不模块四 激励用“薪”不如用“心”

---留才篇一个小科普两个激励理论的实务操作四种中基层管理者适用的激励方法听听8590后怎么说模块四 激励用“薪”不如用“心”一个小科普员工选、育、用、留培训任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业任何一家员工的敬业度指：

员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响员工的敬业度和满意度员工的敬业度指： 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入激励是管理中的核心问题2种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的激励方法（简）4种公司中层管理者适用的激励方法物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励危机激励激励是管理中的核心问题2种激励理论在企业中的实务操作物质激励两种激励理论的实务操作马斯洛理论赫茨伯格双因素理论两种激励理论的实务操作Maslow马斯洛--需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求Maslow马斯洛--需求层次理论1943自我实现需求经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？

赫茨伯格双因素理论1959经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬延期三种高管适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同 1） 2） 3）2，工作着是快乐的—职业生涯规划激励

确保员工个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要

升职；轮岗；工作扩大化；工作丰富化3，家的感觉真好-企业文化留人三种高管适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同21，期望留人-罗森塔尔效应---我知道你可以的2，岗位留人-工作扩大化与丰富化---工作是快乐的3，感情留人-开个账户给员工---得人心者得天下还有么？？？？？？？？？？？？？？四种中层适用的激励方法1，期望留人-罗森塔尔效应四种中层适用的激励方法EBA:EmotionalBankAccount感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人开个账户给员工---得人心者得天下看看员工自己是怎么期待的挑选出最适合自己的四种（见样本）EBA:EmotionalBankAccount感情银您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事性格是什么样的？6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）1200份问卷引发的思考---8590后问卷包括10道问题您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？1200份1，工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？自己可以挣钱养活自己了。学会自立在实践中学会了很多做人的道理工作完成后领导和同事的认可接触人多了，心态变坚强了，知识面广了能够完成很多以前没想过的任务当我站在用户的角度考虑问题，为用户解决了问题，并得到用户认可的时候，心中会觉得有一种成就感职业方面的迅速提升（如毕业后两年，做到了独当一面的店长）1，工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？自己可以挣钱2，您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么原来社会真的不是在学校时想象的那么简单工作的性质，工作的环境和自己的期待值有差距和朋友的联络减少，时间的节奏有点打乱贫富差距工作所产生的社会意义没有想象中价值大曾经感觉挺不错的同学，成为同事后开始互相使心计什么问题都要尽自己最大能力解决，不能偷懒钻空子自己的努力得到了大家认同，却没有得到老板的认可别人公休或放假时，自己却还在上班无法相信人性的黑暗，越来越发现身边没一个真诚的人。在利益面前都显露出了人们的本性2，您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么原来社会真的3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无！！！！我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做有心记得我无意提及的小事，很感动生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假自己工作出现方向性模糊时会及时沟通工作有责任心，做事利索，不拖泥带水在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无！！！！4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么多了去了！！！见不得我们闲着，让我们很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责克扣工资言行不一给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务面对高一级的上层只知道一味的退让不听意见，自以为是，没有统筹安排粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因自己明明是外行还要瞎指挥老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么多了去了！！！5，您最接受不了的同事的性格是什么样的？油腔滑调，笑里藏刀，拍马屁打小报告，背后使阴招，说别人坏话特别强势，自以为是，不能接受别人意见爱搬弄是非，恶人先告状墙头草阿谀奉承把什么事都不放在眼里，但又什么事情都做不好教他的时候，不认真听，讲过后，什么也没记住，工作时又问东问西。我认为这是一种很不尊重人的表现不理会别人的感受，只知道自己的利益什么事都要别人帮忙，明明是自己动一下就可以办的事勾心