员工培训与开发 课件

员工培训与开发员工培训与开发概述培训需求分析培训与开发规划员工培训方法员工培训评估员工职业生涯管理员工培训与开发员工培训与开发概述培训需求分析培训与开发1学习目标了解员工培训与开发的含义、原理、目标以及职业锚、职业生涯管理的含义理解培训需求分析的涵义、内容及意义掌握培训需求分析的方法、培训规划的制定、培训经费的预算方法、培训方法、培训效果的评估和职业生涯设计学习目标了解员工培训与开发的含义、原理、目标以及职业锚、职2第一节员工培训与开发概述员工培训与开发的意义培训与开发的原理员工培训与开发的分类培训制度体系第一节员工培训与开发概述员工培训与开发的意义31.1员工培训与开发的意义员工培训与开发的重要意义员工培训与开发的动力来源员工培训与开发的目标1.1员工培训与开发的意义员工培训与开发的重要意义4员工培训与开发的重要意义员工培训与开发是由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和企业共同发展的目的而进行的系统化的教育培训与开发活动。对员工进行培训和开发，具有重要的意义：（1）有利于实现组织的发展目标（2）有利于实现员工个人的发展目标（3）完善企业文化（4）节约成本，提高收益员工培训与开发的重要意义员工培训与开发是由组织有计划5员工培训与开发的动力来源

员工培训与开发是组织进行人力资源开发和管理的主要组成部分，是“终生教育”、“终生学习”新理念的具体体现。组织进行员工培训与开发的动力来源于以下几点：（1）工作和劳动力的变化（2）提高竞争力和效率（3）为组织节省成本（4）维持稳定的工作标准（5）组织类型向学习型演变员工培训与开发的动力来源员工培训与开发是组织进行人力6员工培训与开发的目标

每个组织在进行员工培训与开发时都会制定不同的目标，但基本目标是：（1）促进员工的道德尤其是职业道德的提高，改进员工的工作态度。（2）增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和企业人力资源的增值，达到双增值双受益。（3）使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范，有利于规章制度的贯彻执行。（4）让员工理解和认同企业文化，促进员工个人和组织的不断发展。（5）在培训中挑选、发现和培养优秀人才。员工培训与开发的目标每个组织在进行员工培训与开发时都71.2培训与开发的原理培训与开发的原理来自于培训理论的基础-社会学习理论。社会学习理论认为，学习不能仅仅依赖于经验，而是更应通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。这种学习是由经验引起的在知识、技能、理念、态度和行为方面发生的相对持久的变化。要是学习有效果就要使一些基本的前提成立，如图6-1所示1.2培训与开发的原理培训与开发的原理来自于培训8

学习效果分析评估反馈目标明确实践操作树立榜样事实材料图6-1有效学习的六个前提学习效果评估目标实践树立事实图6-1有效学习的六个前9

明确目标培训要取得理想的效果，必须使员工在参加培训之前就有一种改进工作行为及结果的强烈愿望和动机。

目标设置理论认为，个人的行为方式由其有意识的目标所规范，被培训者的动机在培训中具有重要作用，而确立目标能有效强化被培训者的动机。

强化理论的观点认为强化学习的结果与某行为发生的频率有相当大的关系。

期望理论则认为每个个体有动力和愿望去选择最有可能发生的理想结果的行为方式。因此，被培训者应相信培训中的知识、技能及其他收获会产生理想的结果，而培训过程中亦能学到这些知识和技能。明确目标10

树立榜样榜样的行为应是符合组织期望的、被认为是最恰当的、理想的行为模式。如果榜样的行为能通过正确的方式加以激励和引导，就会产生榜样效应——与榜样相同的、组织期望的行为增加。选择榜样时应考虑以下几个问题：榜样应同被培训者有可比性。示范行为应从简到繁、从易到难，适当重复。榜样应比较贴近学员的生活，最好是组织中的员工。树立榜样11

事实材料培训中应更多地采用事实材料，通过事实材料将各种概念、理论贯串起来，使学员通过培训在潜移默化中既增加了技能技巧，又提高了理论层次。另外，被培训者多为成年人，由成年人学习特点可以知道，员工培训要以案例教学为主，在培训过程中采用事实材料正是符合了这方面的需求。事实材料12

实践操作这里所指的实践不仅包括培训过程中提供的实践，还包括培训后运用所学知识、技能而安排的工作机会。这样做可能会增加培训费用，但却是保证被培训者掌握技能的必要途径。在培训的开始阶段，培训者应直接督导学员的实践活动，及时纠正偏差，防止错误行为的固定化，形成定向思维。实践操作13

评估反馈

培训是通过教育员工、改变员工的行为来达到提高生产率、完善服务的目的。从这个意义上讲，评估反馈在培训中具有重要的作用。被培训者应该在培训行为发生后及时知道结果，以便将培训与结果及时紧密地联系起来，认识培训的促进作用。反馈的内容是让被培训者知道何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。反馈有正向和负向两种方式。需要注意的是：反馈的次数应当合适反馈时使用学员容易接受的方式评估反馈14

分析学习效果在培训过程中，培训对象表现出明显的共性，如学习初期进步显著，学习一段时间后，学习效果出现停滞不前，过了这段时间，又呈现出进步态势。这段停滞不前的过程被称为学习的高原平台现象，又称为学习平台期。出现学习平台期的主要原因是：学习过程遵循收益递减规律，减弱了培训对象的学习积极性；随着学习的进步，学员要经历一个将不同的技能结合在一起的、比较复杂的整合过程，这种学习上的深化需要一种与原来不同的指导方式。

分析学习效果151.3员工培训与开发的分类

按照不同的分类标志，员工培训与开发可以分成以下几种类型：按培训对象分分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。培训对象的不同，决定了其内容、方式、时间也不同。按培训内容分分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。按培训性质分分为适应性培训、提高行培训和转岗性培训1.3员工培训与开发的分类按照不同的分类标志，员工16

按培训方式分分为头脑风暴法培训、参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训。按培训的时间分有在职培训和非在职培训按培训地点分有组织内培训和组织外培训按培训方式分171.4培训制度体系

为了保证组织的培训工作能够正常顺利地开展，有必要成立培训委员会，建立专门的诸如培训中心形式的培训机构以及一系列的培训制度。这些培训制度包括：培训委员会工作章程培训管理制度培训部门工作规则培训经费预算与管理制度培训工作评估与奖惩制度培训档案的建立和管理制度决策人员培训制度管理人员培训制度技术人员培训制度新员工培训制度晋升培训制度转岗培训制度新知识、新技能推广普及制度业务知识和业务技能培训制度

1.4培训制度体系为了保证组织的培训工作能够正常18第二节培训需求分析培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的内容培训需求分析的方法第二节培训需求分析培训需求分析的含义及重要性192.1

培训需求分析的含义及重要性

含义：培训需求分析是指在培训活动正式运作之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而制定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。

重要性：培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施基础之一，因而使培训、开发体系的第一个工作实务环节。在企业中，培训需求分析的参与者通常包括人力资源部工作人员、员工本人、上级、同事、下属、有关项目专家、客户和其他相关人员。2.1培训需求分析的含义及重要性含义：培训需求分202.2培训需求分析的内容培训需求分析一般从组织、任务（能力）和个体等三个层面进行分析。通常回答组织（或岗位）需要员工具有什么水平的理想能力（职业道德、知识、专业技能）、员工的现实能力水平是什么状况、现实能力水平和理想能力水平的差距有多大以及通过什么培训方式解决这些差距的问题。

2.2培训需求分析的内容培训需求分析一般从组织、21

组织层面分析从组织层面分析培训需求是站在宏观角度进行分析，其目的是分析组织或部门的基本战略和目标。一般包括以下四个步骤：①调查现状②预测组织未来的人力资源需求③综合分析现有的人力资源供求状况，确定人力资源培训的项目和内容④作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等组织层面分析22

任务（能力）分析

任务（能力）分析是指根据从组织层面分析获得所需信息，评估在工作中将要完成的任务，确定完成这些任务需要的能力水平。任务（能力)分析的过程通常为：①描述任务②工作任务分类③描述能力要求④确定各任务（能力）的重要性任务（能力）分析23

员工个人培训需求分析培训需求分析的第三个层面是解决员工的培训需求问题。员工个人的培训需求分析，一般包括以下两个步骤：①员工培训意向调查②评估分析员工的工作行为和培训意向员工个人培训需求分析242.3培训需求分析的方法

培训需求分析的方法包括整体分析法、任务分析法、观察分析法、绩效分析法、自我分析法、问卷分析法、前瞻性培训需求分析法。整体分析法是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。优点：操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求，从而引起高层管理人员重视缺点：必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们。而得到这些详细真实的数据是比较困难的2.3培训需求分析的方法培训需求分析的方法包括整体分析25

任务分析法也称工作分析法或工作盘点法。在进行任务分析时，通常使用工作说明书和工作规范。工作说明书一般会明确规定：①每个岗位的具体工作任务或工作职责；②对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；③完成工作职责的衡量标准。还可以使用工作任务分析记录表，记录工作中的任务和所需技能。工作任务分析记录表包括工作的主要任务和子任务，各项工作的执行频率，绩效标准，执行工作任务的环境，所需的技能和知识以及学习技能的场所。任务分析法26

观察分析法

观察就是亲自看每一位员工的工作情况，如操作是否熟练，完成每件工作要多少时间等。通过仔细的观察，从中分析出该员工需要培训的内容。为了达到有效观察的目的，常常设计和运用一些观察记录表，如表6-1，用以提醒观察者需要观察记录的项目，从而将员工的工作表现完整地记录下来。通过对这些信息的整理分析，确定员工的培训需求。缺点：被观察者的心理作用。观察者主观影响消耗时间较长观察分析法27

被观察者观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察时间编号：表6-1员工观察记录表被观察者观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果28

绩效分析法

绩效分析法是考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。这种分析方法主要围绕“缺陷”展开，也称缺陷分析法。通常，员工缺陷有两种：技术缺陷与管理缺陷。从员工“缺陷”的类型分析，有组织和个人两方面的原因：①“管理缺陷”。组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等原因。个人方面的原因有责任心差、职业道德水平较低等。②“技术缺陷”。组织方面的原因是工作涉及不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差等。个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。绩效分析法29

运用绩效分析法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面几项展开：①工作认知②员工自身条件的认知③工作成绩的认知④评价结果反馈的认知运用绩效分析法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面30

自我分析法自我分析法是员工对自己进行分析，对今后发展严格要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主观评估，进而确定培训需求。优点：深层性、针对性强、有效调动员工参与培训的兴趣缺点：员工很难客观地对自己进行评估分析，往往产生不切实际的培训需求。自我分析法常用的表格形式如表6-2和6-3自我分析法31

姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件该员工的不足学习内容及原因学习目标及标准表6-2自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件该员工的不足学习32能力种类对员工重要性员工的水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性动手能力领导能力判断能力沟通能力管理能力条理性分析能力创造能力协调能力开拓性品德眼光工作态度

表6-3员工能力分析表能力种类对员工重要性员工的水平没有一般重要很差一般较好很好责33

问卷调查法

问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行调整、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。优点：调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力缺点：调查结果系间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实；调查对像很容易受问题所误导，获得的深层信息不够问卷调查法34

在问卷调查过程当中也应有一些技巧，如：①尽量取得答卷者的信赖，避免因接受调查而产生种种顾虑，使资料更为真实②每个题目只问一个问题，避免在一个题目中要求答卷者表示两个以上的意见③设计的问题应考虑答案者能够完全了解并作出有效回答④问题的形式以选择为主，开放式答题为辅⑤在问卷的开头霍杰维夫上明确详细的填写说明，便于答卷者明确答卷的方法，防止出现无效答案在问卷调查过程当中也应有一些技巧，如：35

前瞻性培训需求分析法

是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。前瞻性培训需求一般按图6-2的框架进行分析。前瞻性培训需求分析法36

满意的工作绩效非培训解决方案培训解决方案员工技能不充分员工技能充分预期的工作技能要求为工作调动作准备工作需求变化为晋升作准备图6-2前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效非培训解决方案培训解决方案员工技能不充分员37第三节培训与开发规划培训与开发规划设计准则培训与开发规划的内容培训与开发规划的制定培训经费预算第三节培训与开发规划培训与开发规划设计准则383.1培训与开发规划设计准则制定培训与开发规划的目的是为了保证顺利开展对员工的培训，因此，在制定规划时应遵循下面几个准则：制定实用的培训政策制定系统的培训规划培训与开发规划应有广泛的适应性培训与开发规划的设计应讲求实效3.1培训与开发规划设计准则制定培训与开发规划的393.2培训与开发规划的内容培训与开发规划的内容一般包括：培训对象培训内容培训方式学员规模培训工具培训时间培训场所培训预算等3.2培训与开发规划的内容培训与开发规划的内容一403.3培训与开发规划的制定

培训与开发规划按计划期长短一般分为远期规划、年度规划和单项计划三大类。远期规划具有战略性和综合性，立足于开发，基本上无执行性单项计划是远期规划和年度规划的具体实施形式，具有较强的执行性，基本上无战略性年度培训计划的战略性、综合性和执行性介于上述二者之间3.3培训与开发规划的制定培训与开发规划按计划期41

远期培训规划的制定

远期培训规划是人力资源战略规划的重要组成部分，也称人力资源开发规划。特点：培训内容较为粗略以中高层管理人员或业务骨干等人才为规划重点由于规划的内容较为粗略，所以，培训目标具有一定的调整弹性。远期培训规划一般不单独出现，而是作为组织战略体系中的人力资源战略的重要组成部分。远期培训规划的制定42

年度培训计划制定年度培训计划是对计划年度的培训工作做出具体明确的的安排，具有实施性，通常是由人力资源部培训主管制定。年度培训计划一般包括下面一些内容：培训的目标和任务；开展的具体培训项目；具体派训对象及安排；培训的师资安排；培训时间的安排和应达到的培训效果；各培训活动具体的后勤安排，包括人力、物力、财力和场所等；各培训活动的经费预算；培训效果评估；根据培训效果评估，改进和完善培训管理的措施；其他需要安排的重要事项。年度培训计划制定43

单项培训计划制定

单项培训计划也就是培训方案，只在每一项具体的培训活动开展前，为了保证培训活动的顺利进行，由人力资源部主管培训工作的管理人员制定的具体的工作方案。单项培训计划一般包括以下的内容：本次活动的培训目标和名称；培训内容的大纲和课程安排；选定培训对象；选定活动的具体实践和地点的安排；选定具体的培训方式；培训师资的具体人员；授课进度安排和教材的选定；培训经费的预算；培训效果的评估；其他需要安排的具体事项。单项培训计划制定443.4培训经费预算

培训经费预算有四种常用的方法，即比例法、需求法、推算法和人均法。比例法是预先规定培训经费占某基准值的一定比例，然后根据该基准值的总发生额，按比例提取。特点：把培训活动与组织的财力结合在一起，保证各项培训活动有足够的资金支持需求法对计划当年安排的各项培训项目，逐项计算所需经费，再将其汇总相加，得出的数额即为培训预算经费额。3.4培训经费预算培训经费预算有四种常用的方法，45

推算法

根据前一年培训经费实际发生数的平均值，结合计划当年培训项目的安排，计算出培训需要的经费数额。人均法预先规定每名员工每年的培训经费数额，再按计划当年的实际员工数，计算出培训的经费额。推算法46第四节员工培训方法在职培训法脱产培训第四节员工培训方法在职培训法474.1在职培训法

一对一培训法

一对一培训法是一种常用的的培训方法，在这种培训方法中，培训者和被培训者一一结对，单独传授，也就是传统的“传、帮、带”和“师徒制”。培训过程包括培训者描述、培训着演示和被培训者在培训者的监督下练习三个环节。优点：花费成本低；培训与学员工作直接相关；灵活缺点：没有周详、系统的设计，较为随意；培训内容常为简单、常规、机械式的操作；可能找不出合适的培训者4.1在职培训法一对一培训法48

教练法多数人认为教练的含义是由监督者或教练员提供的非正式、无计划的培训开发活动。教练法适用于下面的情况：员工表现出一种新的能力员工对组织内的另一种工作表现出兴趣员工的道德水平较低、妨碍组织政策的贯彻实施或员工的行为表现有问题员工在接受一种按正式培训方法进行的培训而且需要帮助教练法49

工作轮换法

工作转换法是安排被培训者到组织内不同部门的不同工作岗位上进行实际工作的一种系统而正式的培训方法。

目的是让被培训者了解整个组织的运作和各部门的职能，同时也使被培训者找到适合自己的工作岗位，确定自己的职业目标。优点：能改进员工的工作技能、增加员工的工作满意度和给员工提供宝贵的机会。缺点：由于不断地进行工作轮换会给被培训者增加工作负担，还会引起为参加此种培训的员工的不满。工作轮换法504.2脱产培训

脱产培训有讲授法、角色扮演法、案例分析法、影视培训法、游戏培训法、远程培训法和虚拟培训法等。讲授法培训者向众多学员讲解培训内容，培训者一般都是该方面的专家。优点：能有效提供相关的基本信息；适用于各种内容的培训；有高超讲解技巧的培训师能提供优秀的培训。缺点：培训效果受培训师表达能力的影响较大；较少考虑被培训者的理解能力；费用昂贵；用于某些实践性强的领域收效甚微。4.2脱产培训脱产培训有讲授法、角色扮演法、案例分51

角色扮演法

需要预先设置某一情景，指派一定的角色，但没有既定的详细的脚本。优点：为学员提供观察人们真实言行和新行为方式的机会；能使学员了解和体验别人的处境、难处和考虑问题的方式，学会设身处地、从交往对手角度想问题，并能看出自己或别人为人处事的弱点。角色扮演法52

案例培训法

又称个案分析法，指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析解决问题的能力的培训方法。特点：内容真实；案例中必须包含一定的管理问题；案例的编写应针对具体的培训内容

案例培训法53

优点：直观，易于让学员认同；学员积极地参加讨论，不仅能从讨论中获得知识、经验和思维方式上的益处，还能增强人际交流，培养学员向他人求教的精神和美德；学员能够获得分析案例所需要的信息和方法，在应用这些方法和知识的过程中，通过对案例的情况进行分析而得到锻炼。缺点：案例所提供的情景毕竟不是真实的，限制了案例培训效果；编写一个好而适用的案例不容易做到；实施案例培训法需要较长的时间，成本高。优点：直观，易于让学员认同；学员积极地参加讨论，不54

影视培训法是用电影、影碟、投影等手段开展员工培训。优点：学院直观地观察培训项目的过程、细节，引起视觉想象；能随时停下片子的播放，伴以培训师的细致讲解，加深学员的理解，收到良好的培训效果；多次反复地进行，便于学员复习所培训的内容。缺点：学员处于被动地位，无法进行相互的交流；高昂的制作成本限制了该培训方法的使用。影视培训法55

游戏培训法是指由两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争者达到某种目标的培训方法。如用于团队精神培训的“钻死亡电网”。远程培训法指将学习内容通过远距离传输到达学员的学习地点，以供学员学习。由于采用的设备不同而有多种不同的具体形式，如广播、电视、因特网等。

优点：培训方便；效率高；克服空间上的距离，满足异地培训；获取各种新的知识和信息，减少培训指出。游戏培训法56

虚拟培训法

包括时空、内容、设备和角色的虚拟化，具有沉浸性、自主性、适时交互性、可操作性、开放性和资源共享性等优点。虚拟现实技术为那些投资成本极高、难度很大、环境危险和操作性较强的技能培训搭建了崭新的培训平台。虚拟培训法57第五节员工培训评估评估内容评估标准培训评估方法第五节员工培训评估评估内容585.1评估内容员工培训评估的内容主要体现在三个方面：培训者、培训本身和培训效果。最重要、最常见的是培训效果的评估。培训者评估主要的考察内容是：培训者的培训时间效益；有效调动学员的学习积极性；培训效果等相关内容。评估方法常用的是学员评估和自我评估两种。学员评估运用最为广泛。培训本身评估包括对培训工作进行过程中的准备工作、管理工作、后勤工作等方方面面的环节进行评估。评估方法一般有：培训者或培训管理人员进行自我评估、闭卷考试评估、学员评估、技能竞赛、外聘专家评估等方法。

5.1评估内容员工培训评估的内容主要体现在三个方59

培训效果评估是指学员将培训过程中所学到的知识、技能运用于工作的程度。培训效果有三种：积极的培训效果；中性的培训效果；消极的培训效果。培训效果的评估方法大致分为定性和定量评估量大类。（1）定性评估主要考察培训后学院工作行为的变化；这种变化的性质；在以后的培训中，应在哪些方面做出改进。定性评估一般采用培训效果调查表，见表6-4。培训效果评估60一、本年度公司举办的培训活动：二、请各主管根据参加培训的学员在培训前后能够注意到的行为变化在调查表的适当位置打“”，并递交人力资源部三、培训效果评估项目工作数量工作质量工作技能环境维护士气出勤培训前很好较好一般较差不清楚培训后很好较好一般较差不清楚变化大小评估者评估日期

表6∣4培训效果调查表一、本年度公司举办的培训活动：二、请各主管根据参加培训的学员61

（2）定量评估定量评估的方法很多，广泛被应用的是：

S=(A1-A2)xTxB-D

其中，S——培训效益；A1——培训前每位学员的年效益；A2——培训后每位学员的年效益；T——学员数目；B——培训效益可持续年限；D——培训投入。（2）定量评估625.2评估标准培训评估标准通常分为反应标准、与工作有关的行为标准和业绩标准三种。反应标准指学员在学习过程中的反应、满意度及其程度，据此对培训进行评估。与工作有关的行为标准根据培训后受训员工工作行为发生改变的情况评估培训效果。业绩标准根据培训前后员工工作业绩改善的情况评估培训活动的效果。5.2评估标准培训评估标准通常分为反应标准、与工635.3培训评估方法培训评估方法通常有访谈法、对比法、自我评估法和行为观察法。访谈法是由评估者和被培训者、培训者或被培训者的上司详细面谈，调查培训效果。优势：评估者可以设计各种与培训相关的问题及其被培训者、培训者或被培训者上司的反馈，从被访者对大量开放式或封闭式问题的回答中获得可用于评估培训的信息。不足：所得评估结果受评估者对话题的把握程度、对人洞察力的能力强弱的影响较大。5.3培训评估方法培训评估方法通常有访谈法、对比64

对比法

对比法是首先选择与学员各方面情况相似或相同的对照组（受此次培训除外），在培训过程中或培训之后将这组员工的工作态度、工作行为和工作业绩与受训员工相比较，从二者的差距判定培训的成效和员工的培训效果。前提：不能让对比双方知道彼此时对照组优点：客观、实用、便捷自我评估法

自我评估法是由学员对自己的培训效果进行评估的一种常用的评估方法。培训效果如何学员最有体会，也最有发言权。通过学员对自己的培训效果进行评估，能够督促学员改进学习方法，增强培训效果。

对比法65

行为观察法

是通过观察员工受训后行为的变化考察培训效果，包括角色扮演法和情景模拟法。注意：与学员的沟通，根据学员的行为变化适时调整教学方法行为观察法66第六节员工职业生涯管理职业生涯的概念及其理论职业生涯管理运作职业生涯设计第六节员工职业生涯管理职业生涯的概念及其理论676.1职业生涯的概念及其理论概念职业

人们所从事的、有稳定收入的社会劳动。职业具有经济属性，体现了人的存在价值和所扮演的社会角色。职业锚职业锚是人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时围绕的中心。职业锚一般分为技术型职业锚、管理型职业锚、独立型职业锚和创造型职业锚四种类型。6.1职业生涯的概念及其理论概念68

（1）技术型职业锚。技术型职业锚的人大多对管理工作不感兴趣，喜欢探讨和钻研技术，如果有充分的自我选择条件，他们一般选择技术性工作。（2）管理型职业锚。管理型职业锚的人大多对管理工作感兴趣，责任感和自控能力强，情商较高，喜欢与人打交道，有强烈的晋升欲望，一般选择管理性工作。（3）独立型职业锚。独立型职业锚的人崇尚自由和自我才能的发挥，难以忍受限制和约束，对工作有强烈的感受。（4）创造型职业锚。创造型职业锚的人有强烈的创造欲望，他们一般选择艺术、音乐、文学等创造性较强的职业。（1）技术型职业锚。技术型职业锚的人大多对管理工作不感兴趣69

职业生涯管理职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。前提：假定人的命运是能够被掌握的、人能够通过谋求职业上的成功获得满足。职业生涯管理70

职业生涯发展理论对职业生涯发展理论作出贡献的有金斯佰格、格林豪斯、萨伯和施恩。其中，施恩提出将人的一生分为九个阶段。（1）成长阶段（0岁~20岁左右）。（2）进入工作实践阶段（16岁~25岁）。（3）基础培训阶段（16岁~25岁）。（4）早期职业的正式成员资格阶段（17岁~30岁）。（5）职业分析阶段（25岁以后）。（6）职业中期危险阶段（35岁~45岁）。（7）职业后期阶段（40岁~退休）。（8）衰退与离职阶段。（9）退休阶段。职业生涯发展理论71

职业选择理论

职业选择理论主要有三种，帕森斯的“职业与人匹配理论”、霍兰德的“人与职业互择理论”和佛隆的“职业动机理论”。佛隆认为“人的行为受其动机驱使，人在选择职业时也不例外，不过此处主要受职业动机的影响”，原理如下：竞争系数=职业缺口数/求职者数目(6.2)

职业实现概率=职业需求×竞争力×竞争系数×随机几率(6.3)职业效价=职业价值观×职业中各要素评估值(6.4)职业动机强度=职业效价×职业实现概率(6.5)

职业中各要素指求职者对某项工作的兴趣、从事该职业能提供的薪水、拥有的名望和工作环境等。职业选择理论726.2职业生涯管理运作

职业生涯管理工作主要由员工和组织两方面构成。1）员工方面员工应进行的工作主要有：做好自我评估，尤其是分析自己的职业锚；在自我评估和对组织发展目标了解的基础上，对发展机会进行分析判断；根据发展机会分析自己的职业锚，确定自我发展目标（包括近期目标、中期目标和长远目标）；由发展目标制定具体的发展计划或规划；实施发展计划。2）组织方面从组织方面进行职业生涯管理，主要是对员工的职业发展进行引导，以期尽量达到员工与组织共同发展、为员工提供职业发展机会、帮助员工实现职业发展计划等目的。具体有：引导员工的职业发展，开展职业发展教育活动，对员工进行个人能力和知识水平评估，为员工的职业发展指明方向，确定职业发展目标；根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展计划；指导和支持员工的职业发展，帮助员工实现职业发展计划，如为员工提供职业培训、进行工作再设计和提供职位空缺信息等。

6.2职业生涯管理运作职业生涯管理工作主要由员736.3职业生涯设计

职业生涯设计也称为职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为一生的职业发展指明了路径和方向。设计职业生涯应考虑的因素和步骤为：1）确定志向2）自我评估3）职业生涯机会评估4）职业的选择5）设定职业生涯目标6）职业生涯路线的选择7）制定行动计划与措施8）评估与调整6.3职业生涯设计职业生涯设计也称为职业生涯规74本章小结

1．员工培训与开发是由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达达到提高工作绩效、员工和企业共同发展的目的而进行的系统化的教育训练与开发活动。培训与开发的原理来自于培训理论的基础—社会学习理论。有效学习的基本前提是明确目标、树立榜样、事实材料、实践操作、评估反馈和学习效果分析。2．培训需求分析旨在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施基础之一，所以是培训、开发体系的第一个工作实务环节。培训需求分析包括组织、任务（能力）、个人三个层面。培训需求分析方法有整体分析法、任务分析法、观察分析法、绩效分析法、自我分析法、问卷分析法和前瞻性培训需求分析法。3．培训规划设计准则：实用、系统、广泛的适应性和讲求实效。培训规划设计内容一般包括培训对象、培训内容、培训方式、学员规模、培训工具、培训时间、培训场所和培训费用的确定或预算。培训规划一般分为远期培训规划、年度培训计划和单项培训计划三大类。培训经费预算是十分必要的。培训经费预算有四种常用方法，即比例法、需求法、推算法和人均法。本章小结1．员工培训与开发是由组织有计划地提供的，为了使75

4．员工培训方法分为两大类：在职培训和脱产培训。在职培训法有一对一培训法、教练法和工作轮换法。脱产培训有讲授法、角色扮演法、案例分析法、影视培训法、远程培训法和虚拟培训法六种常用培训方法。5．培训评估就是依据培训目标，运用科学的评估方法，检测培训效果。培训评估应围绕培训目标这个核心展开。员工培训评估的内容主要是三个方面：培训者、培训本身和培训效果。其中，最重要、最常见的是培训效果的评估。培训评估标准通常分为反应标准、与工作有关的行为标准和业绩标准三种。培训评估方法有访谈法、对比法、自我评估法和行为观察法四种常用方法。4．员工培训方法分为两大类：在职培训和脱产培训。在职培训76

6．职业指人们所从事的、有稳定收入的社会劳动，具有经济属性，体现了人的存在价值和所扮演的社会角色。职业锚是人们对自己职业意向的定位，是人们在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时的围绕中心，一般分为技术型职业锚、管理型职业锚、独立型职业锚和创造型职业锚四种类型。职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上来保证这种计划的实现，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。对职业生涯发展理论作出贡献的有金斯佰格、格林豪斯、萨伯和施恩。其中，施恩提出将人的一生分为九个阶段。职业选择理论主要有三种，帕森斯的“职业与人匹配理论”、霍兰德的“人与职业互择理论”和佛隆的“职业动机理论”。职业生涯设计也称为职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为一生的职业发展指明了路径和方向。职业生涯设计分为确定志向、自我评估、职业生涯机会评估、职业的选择、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施和评估与调整。6．职业指人们所从事的、有稳定收入的社会劳动，具有经济属77案例

麦当劳的训练魔法一位麦当劳餐厅经理的产生，至少需要上百万的投资与超过450个小时的训练，“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员职业规划以及全球化学习发展的呢？在麦当劳的企业里，有超过75%餐厅的经理，50%以上的中高级主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在美国，每12个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作，到底是什么关键的事情，可以造就这么多美梦成真的故事，其实和麦当劳的训练发展系统息息相关。

个人成长分享成功在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很重要的关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。

案例麦当劳的训练魔法78

做人力资源的人都知道“4个层次的训练成果评估”分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳很努力去达成这4个层次的评估。

第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以藉大家的反应调整以符合学员的需求。

第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

做人力资源的人都知道“4个层次的训练成果评估”分别79

第四，在“绩效”方面，课后行动计划之执行成果和绩效有一定的关系，每次上完课，学生都必须设定他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。

在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

全职业规划培训麦当劳强调的是“全职业培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。

麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟麦当劳的“梦想成真”价值观有很重要的关系。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划之执行成果和绩效80

在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。从怎么样去经营一个楼面—最基本的餐厅的运作，使服务的经验丰富，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

至于中级主管的发展，中级主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。例如，在我们训练发展这个部分，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来只有三四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的实际工作，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习81关键概念

培训与开发培训需求分析职业生涯管理关键概念培训与开发82课堂讨论题1．影响培训效果因素有哪些？2．组织为什么不重视对员工的培训？3．为你自己设计一个职业生涯方案。课堂讨论题1．影响培训效果因素有哪些？83复习思考题

1．何为员工培训与开发？为什么进行员工培训与开发？2．何为培训需求分析？怎样进行培训需求分析？3．如何进行培训规划？4．培训评估的内容是什么？5．为什么要进行职业生涯管理？复习思考题1．何为员工培训与开发？为什么进行员工培训与开84自测题

1．选择题（1）有效学习的基本前提是（）。A．树立榜样B.事实材料C.实践操作D.评估反馈（2）培训需求分析方法有（）。A．任务分析法B.绩效分析法C.问卷分析法D.前瞻性培训需求分析法2．简述题（1)培训方法有哪些？（2)培训评估方法有哪些？3．论述题（1)企业举办员工培训活动有哪些工作程序？并设计一套培训工作流程？（2)请你设计自己的职业生涯？自测题1．选择题85演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！86员工培训与开发员工培训与开发概述培训需求分析培训与开发规划员工培训方法员工培训评估员工职业生涯管理员工培训与开发员工培训与开发概述培训需求分析培训与开发87学习目标了解员工培训与开发的含义、原理、目标以及职业锚、职业生涯管理的含义理解培训需求分析的涵义、内容及意义掌握培训需求分析的方法、培训规划的制定、培训经费的预算方法、培训方法、培训效果的评估和职业生涯设计学习目标了解员工培训与开发的含义、原理、目标以及职业锚、职88第一节员工培训与开发概述员工培训与开发的意义培训与开发的原理员工培训与开发的分类培训制度体系第一节员工培训与开发概述员工培训与开发的意义891.1员工培训与开发的意义员工培训与开发的重要意义员工培训与开发的动力来源员工培训与开发的目标1.1员工培训与开发的意义员工培训与开发的重要意义90员工培训与开发的重要意义员工培训与开发是由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和企业共同发展的目的而进行的系统化的教育培训与开发活动。对员工进行培训和开发，具有重要的意义：（1）有利于实现组织的发展目标（2）有利于实现员工个人的发展目标（3）完善企业文化（4）节约成本，提高收益员工培训与开发的重要意义员工培训与开发是由组织有计划91员工培训与开发的动力来源

员工培训与开发是组织进行人力资源开发和管理的主要组成部分，是“终生教育”、“终生学习”新理念的具体体现。组织进行员工培训与开发的动力来源于以下几点：（1）工作和劳动力的变化（2）提高竞争力和效率（3）为组织节省成本（4）维持稳定的工作标准（5）组织类型向学习型演变员工培训与开发的动力来源员工培训与开发是组织进行人力92员工培训与开发的目标

每个组织在进行员工培训与开发时都会制定不同的目标，但基本目标是：（1）促进员工的道德尤其是职业道德的提高，改进员工的工作态度。（2）增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和企业人力资源的增值，达到双增值双受益。（3）使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范，有利于规章制度的贯彻执行。（4）让员工理解和认同企业文化，促进员工个人和组织的不断发展。（5）在培训中挑选、发现和培养优秀人才。员工培训与开发的目标每个组织在进行员工培训与开发时都931.2培训与开发的原理培训与开发的原理来自于培训理论的基础-社会学习理论。社会学习理论认为，学习不能仅仅依赖于经验，而是更应通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。这种学习是由经验引起的在知识、技能、理念、态度和行为方面发生的相对持久的变化。要是学习有效果就要使一些基本的前提成立，如图6-1所示1.2培训与开发的原理培训与开发的原理来自于培训94

学习效果分析评估反馈目标明确实践操作树立榜样事实材料图6-1有效学习的六个前提学习效果评估目标实践树立事实图6-1有效学习的六个前95

明确目标培训要取得理想的效果，必须使员工在参加培训之前就有一种改进工作行为及结果的强烈愿望和动机。

目标设置理论认为，个人的行为方式由其有意识的目标所规范，被培训者的动机在培训中具有重要作用，而确立目标能有效强化被培训者的动机。

强化理论的观点认为强化学习的结果与某行为发生的频率有相当大的关系。

期望理论则认为每个个体有动力和愿望去选择最有可能发生的理想结果的行为方式。因此，被培训者应相信培训中的知识、技能及其他收获会产生理想的结果，而培训过程中亦能学到这些知识和技能。明确目标96

树立榜样榜样的行为应是符合组织期望的、被认为是最恰当的、理想的行为模式。如果榜样的行为能通过正确的方式加以激励和引导，就会产生榜样效应——与榜样相同的、组织期望的行为增加。选择榜样时应考虑以下几个问题：榜样应同被培训者有可比性。示范行为应从简到繁、从易到难，适当重复。榜样应比较贴近学员的生活，最好是组织中的员工。树立榜样97

事实材料培训中应更多地采用事实材料，通过事实材料将各种概念、理论贯串起来，使学员通过培训在潜移默化中既增加了技能技巧，又提高了理论层次。另外，被培训者多为成年人，由成年人学习特点可以知道，员工培训要以案例教学为主，在培训过程中采用事实材料正是符合了这方面的需求。事实材料98

实践操作这里所指的实践不仅包括培训过程中提供的实践，还包括培训后运用所学知识、技能而安排的工作机会。这样做可能会增加培训费用，但却是保证被培训者掌握技能的必要途径。在培训的开始阶段，培训者应直接督导学员的实践活动，及时纠正偏差，防止错误行为的固定化，形成定向思维。实践操作99

评估反馈

培训是通过教育员工、改变员工的行为来达到提高生产率、完善服务的目的。从这个意义上讲，评估反馈在培训中具有重要的作用。被培训者应该在培训行为发生后及时知道结果，以便将培训与结果及时紧密地联系起来，认识培训的促进作用。反馈的内容是让被培训者知道何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。反馈有正向和负向两种方式。需要注意的是：反馈的次数应当合适反馈时使用学员容易接受的方式评估反馈100

分析学习效果在培训过程中，培训对象表现出明显的共性，如学习初期进步显著，学习一段时间后，学习效果出现停滞不前，过了这段时间，又呈现出进步态势。这段停滞不前的过程被称为学习的高原平台现象，又称为学习平台期。出现学习平台期的主要原因是：学习过程遵循收益递减规律，减弱了培训对象的学习积极性；随着学习的进步，学员要经历一个将不同的技能结合在一起的、比较复杂的整合过程，这种学习上的深化需要一种与原来不同的指导方式。

分析学习效果1011.3员工培训与开发的分类

按照不同的分类标志，员工培训与开发可以分成以下几种类型：按培训对象分分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。培训对象的不同，决定了其内容、方式、时间也不同。按培训内容分分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。按培训性质分分为适应性培训、提高行培训和转岗性培训1.3员工培训与开发的分类按照不同的分类标志，员工102

按培训方式分分为头脑风暴法培训、参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训。按培训的时间分有在职培训和非在职培训按培训地点分有组织内培训和组织外培训按培训方式分1031.4培训制度体系

为了保证组织的培训工作能够正常顺利地开展，有必要成立培训委员会，建立专门的诸如培训中心形式的培训机构以及一系列的培训制度。这些培训制度包括：培训委员会工作章程培训管理制度培训部门工作规则培训经费预算与管理制度培训工作评估与奖惩制度培训档案的建立和管理制度决策人员培训制度管理人员培训制度技术人员培训制度新员工培训制度晋升培训制度转岗培训制度新知识、新技能推广普及制度业务知识和业务技能培训制度

1.4培训制度体系为了保证组织的培训工作能够正常104第二节培训需求分析培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的内容培训需求分析的方法第二节培训需求分析培训需求分析的含义及重要性1052.1

培训需求分析的含义及重要性

含义：培训需求分析是指在培训活动正式运作之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而制定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。

重要性：培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施基础之一，因而使培训、开发体系的第一个工作实务环节。在企业中，培训需求分析的参与者通常包括人力资源部工作人员、员工本人、上级、同事、下属、有关项目专家、客户和其他相关人员。2.1培训需求分析的含义及重要性含义：培训需求分1062.2培训需求分析的内容培训需求分析一般从组织、任务（能力）和个体等三个层面进行分析。通常回答组织（或岗位）需要员工具有什么水平的理想能力（职业道德、知识、专业技能）、员工的现实能力水平是什么状况、现实能力水平和理想能力水平的差距有多大以及通过什么培训方式解决这些差距的问题。

2.2培训需求分析的内容培训需求分析一般从组织、107

组织层面分析从组织层面分析培训需求是站在宏观角度进行分析，其目的是分析组织或部门的基本战略和目标。一般包括以下四个步骤：①调查现状②预测组织未来的人力资源需求③综合分析现有的人力资源供求状况，确定人力资源培训的项目和内容④作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等组织层面分析108

任务（能力）分析

任务（能力）分析是指根据从组织层面分析获得所需信息，评估在工作中将要完成的任务，确定完成这些任务需要的能力水平。任务（能力)分析的过程通常为：①描述任务②工作任务分类③描述能力要求④确定各任务（能力）的重要性任务（能力）分析109

员工个人培训需求分析培训需求分析的第三个层面是解决员工的培训需求问题。员工个人的培训需求分析，一般包括以下两个步骤：①员工培训意向调查②评估分析员工的工作行为和培训意向员工个人培训需求分析1102.3培训需求分析的方法

培训需求分析的方法包括整体分析法、任务分析法、观察分析法、绩效分析法、自我分析法、问卷分析法、前瞻性培训需求分析法。整体分析法是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。优点：操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求，从而引起高层管理人员重视缺点：必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们。而得到这些详细真实的数据是比较困难的2.3培训需求分析的方法培训需求分析的方法包括整体分析111

任务分析法也称工作分析法或工作盘点法。在进行任务分析时，通常使用工作说明书和工作规范。工作说明书一般会明确规定：①每个岗位的具体工作任务或工作职责；②对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；③完成工作职责的衡量标准。还可以使用工作任务分析记录表，记录工作中的任务和所需技能。工作任务分析记录表包括工作的主要任务和子任务，各项工作的执行频率，绩效标准，执行工作任务的环境，所需的技能和知识以及学习技能的场所。任务分析法112

观察分析法

观察就是亲自看每一位员工的工作情况，如操作是否熟练，完成每件工作要多少时间等。通过仔细的观察，从中分析出该员工需要培训的内容。为了达到有效观察的目的，常常设计和运用一些观察记录表，如表6-1，用以提醒观察者需要观察记录的项目，从而将员工的工作表现完整地记录下来。通过对这些信息的整理分析，确定员工的培训需求。缺点：被观察者的心理作用。观察者主观影响消耗时间较长观察分析法113

被观察者观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察时间编号：表6-1员工观察记录表被观察者观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果114

绩效分析法

绩效分析法是考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。这种分析方法主要围绕“缺陷”展开，也称缺陷分析法。通常，员工缺陷有两种：技术缺陷与管理缺陷。从员工“缺陷”的类型分析，有组织和个人两方面的原因：①“管理缺陷”。组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等原因。个人方面的原因有责任心差、职业道德水平较低等。②“技术缺陷”。组织方面的原因是工作涉及不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差等。个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。绩效分析法115

运用绩效分析法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面几项展开：①工作认知②员工自身条件的认知③工作成绩的认知④评价结果反馈的认知运用绩效分析法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面116

自我分析法自我分析法是员工对自己进行分析，对今后发展严格要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主观评估，进而确定培训需求。优点：深层性、针对性强、有效调动员工参与培训的兴趣缺点：员工很难客观地对自己进行评估分析，往往产生不切实际的培训需求。自我分析法常用的表格形式如表6-2和6-3自我分析法117

姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件该员工的不足学习内容及原因学习目标及标准表6-2自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件该员工的不足学习118能力种类对员工重要性员工的水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性动手能力领导能力判断能力沟通能力管理能力条理性分析能力创造能力协调能力开拓性品德眼光工作态度

表6-3员工能力分析表能力种类对员工重要性员工的水平没有一般重要很差一般较好很好责119

问卷调查法

问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行调整、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。优点：调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力缺点：调查结果系间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实；调查对像很容易受问题所误导，获得的深层信息不够问卷调查法120

在问卷调查过程当中也应有一些技巧，如：①尽量取得答卷者的信赖，避免因接受调查而产生种种顾虑，使资料更为真实②每个题目只问一个问题，避免在一个题目中要求答卷者表示两个以上的意见③设计的问题应考虑答案者能够完全了解并作出有效回答④问题的形式以选择为主，开放式答题为辅⑤在问卷的开头霍杰维夫上明确详细的填写说明，便于答卷者明确答卷的方法，防止出现无效答案在问卷调查过程当中也应有一些技巧，如：121

前瞻性培训需求分析法

是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。前瞻性培训需求一般按图6-2的框架进行分析。前瞻性培训需求分析法122

满意的工作绩效非培训解决方案培训解决方案员工技能不充分员工技能充分预期的工作技能要求为工作调动作准备工作需求变化为晋升作准备图6-2前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效非培训解决方案培训解决方案员工技能不充分员123第三节培训与开发规划培训与开发规划设计准则培训与开发规划的内容培训与开发规划的制定培训经费预算第三节培训与开发规划培训与开发规划设计准则1243.1培训与开发规划设计准则制定培训与开发规划的目的是为了保证顺利开展对员工的培训，因此，在制定规划时应遵循下面几个准则：制定实用的培训政策制定系统的培训规划培训与开发规划应有广泛的适应性培训与开发规划的设计应讲求实效3.1培训与开发规划设计准则制定培训与开发规划的1253.2培训与开发规划的内容培训与开发规划的内容一般包括：培训对象培训内容培训方式学员规模培训工具培训时间培训场所培训预算等3.2培训与开发规划的内容培训与开发规划的内容一1263.3培训与开发规划的制定

培训与开发规划按计划期长短一般分为远期规划、年度规划和单项计划三大类。远期规划具有战略性和综合性，立足于开发，基本上无执行性单项计划是远期规划和年度规划的具体实施形式，具有较强的执行性，基本上无战略性年度培训计划的战略性、综合性和执行性介于上述二者之间3.3培训与开发规划的制定培训与开发规划按计划期127

远期培训规划的制定

远期培训规划是人力资源战略规划的重要组成部分，也称人力资源开发规划。特点：培训内容较为粗略以中高层管理人员或业务骨干等人才为规划重点由于规划的内容较为粗略，所以，培训目标具有一定的调整弹性。远期培训规划一般不单独出现，而是作为组织战略体系中的人力资源战略的重要组成部分。远期培训规划的制定128

年度培训计划制定年度培训计划是对计划年度的培训工作做出具体明确的的安排，具有实施性，通常是由人力资源部培训主管制定。年度培训计划一般包括下面一些内容：培训的目标和任务；开展的具体培训项目；具体派训对象及安排；培训的师资安排；培训时间的安排和应达到的培训效果；各培训活动具体的后勤安排，包括人力、物力、财力和场所等；各培训活动的经费预算；培训效果评估；根据培训效果评估，改进和完善培训管理的措施；其他需要安排的重要事项。年度培训计划制定129

单项培训计划制定

单项培训计划也就是培训方案，只在每一项具体的培训活动开展前，为了保证培训活动的顺利进行，由人力资源部主管培训工作的管理人员制定的具体的工作方案。单项培训计划一般包括以下的内容：本次活动的培训目标和名称；培训内容的大纲和课程安排；选定培训对象；选定活动的具体实践和地点的安排；选定具体的培训方式；培训师资的具体人员；授课进度安排和教材的选定；培训经费的预算；培训效果的评估；其他需要安排的具体事项。单项培训计划制定1303.4培训经费预算

培训经费预算有四种常用的方法，即比例法、需求法、推算法和人均法。比例法是预先规定培训经费占某基准值的一定比例，然后根据该基准值的总发生额，按比例提取。特点：把培训活动与组织的财力结合在一起，保证各项培训活动有足够的资金支持需求法对计划当年安排的各项培训项目，逐项计算所需经费，再将其汇总相加，得出的数额即为培训预算经费额。3.4培训经费预算培训经费预算有四种常用的方法，131

推算法

根据前一年培训经费实际发生数的平均值，结合计划当年培训项目的安排，计算出培训需要的经费数额。人均法预先规定每名员工每年的培训经费数额，再按计划当年的实际员工数，计算出培训的经费额。推算法132第四节员工培训方法在职培训法脱产培训第四节员工培训方法在职培训法1334.1在职培训法

一对一培训法

一对一培训法是一种常用的的培训方法，在这种培训方法中，培训者和被培训者一一结对，单独传授，也就是传统的“传、帮、带”和“师徒制”。培训过程包括培训者描述、培训着演示和被培训者在培训者的监督下练习三个环节。优点：花费成本低；培训与学员工作直接相关；灵活缺点：没有周详、系统的设计，较为随意；培训内容常为简单、常规、机械式的操作；可能找不出合适的培训者4.1在职培训法一对一培训法134

教练法多数人认为教练