员工的培训与开发培训讲义课件

第五讲员工的培训与开发第五讲员工的培训与开发TheASAmodelAttraction:Peoplearedifferentiallyattractedtocareersasafunctionoftheirowninterestsandpersonality.Peoplesearchenvironmentsthatfitbytheirpersonalityandthatpeoplewouldliketoobtaintheiroutcomesbyselectingaspecificorganization.Selection:Organizationsselectpeoplewhotheythinkarecompatibleformanydifferentkindsofjobs.Inthatwayorganizationsendupchoosingpeoplewhosharemanycommonpersonalattributes,althoughtheymaynotsharecommoncompetencies.Attrition:Theoppositesideofattraction.Whenpeopledonotfitanenvironmenttheytendtoleaveit.Whenpeopleleavetheenvironmentamorehomogenousgroupstaysthanthosewereinitiallyattractedtotheorganization.TheASAmodelAttraction:PeoplTheASAmodel由Schneider(1987)提出，模型认为人在组织中并不是偶然随机分布的,组织中的员工都是被组织吸引,选择和留用的人。人们总是倾向于选择在组织发展目标上与个人特点相匹配的组织，以有利于自身的职业发展，组织也一样。应用：雇主品牌作为雇主的形象标志，表现为企业激励和留住现有员工以及吸引潜在员工相关的价值、政策和行为体系。雇主品牌的关系对象包括潜在员工、在职员工和离职员工。招聘变革TheASAmodel由Schneider(1987)提本讲学习目标了解入职引导掌握培训的流程理解员工培训与发展的作用本讲学习目标了解入职引导入职引导

为新员工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。感觉受到欢迎更广泛了解组织明白组织的期望按组织的形式去做事入职引导为新员工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。入职指引需要考虑的因素引导人员引导内容：员工福利人事政策日常事务组织与运行安全措施和规定参观工厂

（使命价值观）组织认同感（员工手册）引导程序（入职引导检查表）入职指引需要考虑的因素引导人员案例：丰田汽车制造公司入职引导与教育第一天：由公司主管人力资源的副总裁介绍引导与教育计划概要、致欢迎词、详细讲述公司组织结构和人力资源情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化。用将近两个小时介绍员工福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。第二天：开始用两个小时进行“倾听方法—沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余时间都用于讲解一般性内容，包括安全、公司的生产体系、公司的图书馆等

该公司的为期4天的入职引导与教育，使新员工潜移默化地接受公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识。案例：丰田汽车制造公司入职引导与教育第一天：由公司主管人力资第三天：开始又用两个半到三个小时进行沟通训练，内容是“提问和反馈方法”。其余时间用于介绍公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、公司的提案制度，以及公司的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧。下午专门进行防火及灭火训练。第三天：开始又用两个半到三个小时进行沟通训练，内容是“提问和入职引导中容易出现的问题仅仅限于为新员工填表造册简单的欢迎会后就上岗工作浮光掠影式的教育时间很短，没有给新员工留下深刻印象填鸭式的教育提供的信息太多太快，不易理解和接受入职引导中容易出现的问题仅仅限于为新员工填表造册TheoryofPlannedBehaviorAjzen（1988,1991）提出的计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）能够帮助我们理解人是如何改变自己的行为模式的。TPB认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果。TheoryofPlannedBehaviorAjzeTheoryofPlannedBehavior要素1、态度（Attitude）是指个人对该项行为所抱持的正面或负面的感觉。2、主观规范（SubjectiveNorm）是指个人对于是否采取某项特定行为所感受到的社会压力，亦即在预测他人的行为时，那些对个人的行为决策具有影响力的个人或团体对于个人是否采取某项特定行为所发挥的影响作用大小。3、知觉行为控制（PerceivedBehavioralControl）是指反映个人过去的经验和预期的阻碍，当个人认为自己所掌握的资源与机会愈多、所预期的阻碍愈少，则对行为的知觉行为控制就愈强。而其影响的方式有两种，一是对行为意向具有动机上的含意；二是其亦能直接预测行为。4、行为意图（Behavior

Intention）是指个人对于采取某项特定行为的主观机率的判定。5、行为（Behavior）是指个人实际采取行动的行为。TheoryofPlannedBehavior要素TheoryofPlannedBehaviorTheoryofPlannedBehaviorMARS模型能力

员工行为和结果

动机角色认知环境因素

MARS模型能力员工行为和结果动机角色认知环境因素培训与发展使员工获得某种知识、技能或行为方式而采用的手段培训重要吗？获取知识支撑企业发展适应外部变化吸引与留住人才……员工行为是管理者的产品，也往往是企业核心竞争力的所在-----员工的成长是企业发展的目标之一好的管理者（领导）是一位好的教育者

培训与发展使员工获得某种知识、技能或行为方式而采用的手段企业的困惑

不知道为谁培训，不知道培训谁；

不知道为什么培训，不知道培训什么培训可以解决什么问题？是灵丹妙药？培训会不会为他人做嫁衣？负面的影响？培训的需求如何分析？如何评估？

企业的困惑不知道为谁培训，不知道培训谁；

案例研究p124案例研究p124有关培训的一些发现对于我国中小民营企业的研究发现：培训与发展是经理人管理中最薄弱的环节培训与满意度负相关

为什么？有关培训的一些发现对于我国中小民营企业的研究发现：培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训管理模型培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训培训需求分析-组织分析决定组织中哪里需要培训公司人员规划情况将实际结果与目标进行比较可用的培训资源培训需求分析-组织分析决定组织中哪里需要培训培训需求分析—任务分析决定培训内容应该是什么工作分析

分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析—任务分析决定培训内容应该是什么培训需求分析—人员分析

决定谁应该接受培训和他们需要什么培训谁需要培训？需要什么样的培训？绩效考核是一个重要的信息来源通过业绩评估，分析造成差距的原因进行培训需求调查培训需求分析—人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：什么培训设计和提交设计培训内容选择培训方法

工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部网远程教育实施培训培训设计和提交设计培训内容思考

什么因素影响学习效果？思考什么因素影响学习效果？影响员工学习行为的因素个人特征投入结果反馈绩效做工作的正面结果或动力做工作的负面结果能力和技能态度和动机时间必要的资源方法有关如何做好工作的反馈与指导影响员工学习行为的因素个人特征投入结果反馈绩效做工作的正面结成人学习理论M.Knowles(1990)（1）成人需要知道其学习的目的（2）有进行自我指导的需求（3）具有许多与工作相关的经验（4）带着问题去参与学习（5）受到内部和外部激励而学习成人学习理论M.Knowles(1990)学习曲线时间学习效果高原平台学习曲线时间学习效果高原平台提高培训积极性要点使得学习更有意义使得技能更容易转移激励受教育者提高培训积极性要点使得学习更有意义培训评估作用

决定是否继续进行

改进培训途径

反应：评价受训者对培训项目的反应是否喜欢这个培训项目？这个培训项目是否有价值？ 考试：对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实 行为：了解由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 结果:预先设定的培训目标的达成程度方法

对照组 时间序列培训评估作用 决定是否继续进行途径 反应：评价受训内容体系（对象、内容、方法）师资队伍经费投入沟通培训管理关键因素内容体系（对象、内容、方法）培训管理关键因素回顾企业为什么要进行培训？企业如何进行培训？（怎样的培训效果才好）回顾企业为什么要进行培训？企业为什么要进行培训？竞争的环境？为他人作嫁衣裳？培训是一种投资？胜任、稳定培训必须跟企业的战略目标联系在一起企业为什么要进行培训？竞争的环境？如何进行培训框架：目标确定-实施-评估培训需要战略性的计划培训的任务是为了满足管理者的需要和工作任务的需要，而不单纯是为了满足员工的需要培训能不能真正满足组织的需求才应该是真正的目的效果要看培训是否对工作带来影响和改变如何进行培训框架：目标确定-实施-评估爱立信的培训

每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信的培训每年年初，根据市场部的需求预爱立信的培训

爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使没来上课，也会收取费用。

爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。爱立信的培训爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根爱立信的培训

爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。

培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。爱立信的培训爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低企业需要对员工成长负责吗？真正应该承担这个（个人发展）责任的是个人……管理者有机会鼓励或抑制、引导或者误导个人的自我发展。管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长

——德鲁克企业需要对员工成长负责吗？真正应该承担这个（个人发展）责任企业需要对员工成长负责吗？一个人在教导别人时，往往自己学得也最多。一个人在协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。真正的领导力是能够提升个人愿景到更高的境界，锻炼个人的性格，让他超越未来的限制。

——德鲁克企业需要对员工成长负责吗？一个人在教导别人时，往往自己学得也人力资源管理新的关注点关注个人兴趣、偏好提供职业发展通道信息增加个人成长方向定位增加个人开发计划以及个人目标设定基于包括个人职业在内的个人－职位匹配增加对与工作并不相关的一些活动的报酬人力资源管理新的关注点关注个人兴趣、偏好

其他实践

新近员工现实冲击（realityshock）导师指导职业规划研讨会（自我的评估环境评估目标的设定）

其他实践

新近员工现实冲击（realityshock职业生涯管理体系

——职业生涯管理过程

自我评估

→实际检验→目标设置→行动规划

△

自我评估（self-assessment）指雇员通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观和行为倾向。

△

实际检验（realitycheck）指雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）。

△

目标设定（goalsetting）指雇员形成长短期职业生涯目标的过程。

△

行动规划（actionplanning）指雇员为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。职业生涯管理体系

——职业生涯管理职业规划组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划组织为中心的职业规划

重点在于工作和建立职业路径，这使得组织中人员在工作间上升。这些是个人能那个遵循的职业路径以在特定的组织中获得提升。比如，个人可能作为销售顾问进入销售部门，接着晋升为帐务主管，随后提升为销售经理，最终成了分管销售的副总裁。个人为中心的职业规划 关注个人需求而非组织需要。这是由员工自己进行的，个人目标和技能是分析的重点。此类分析可能考虑组织内外能够扩展雇员职业的形势。职业规划组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划组织观点明确组织未来的员工需求评价个人潜能及培训需求匹配组织需求与个人能力审查并为组织开发职业体系个人观点明确个人能力和兴趣规划人生和工作目标评价组织内外的可选择途径关注兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化个人职业生涯组织及个人的职业规划观点组织观点个人观点个人职业生涯组织及个人的职业规划观点组织的职业规划开发需求——目前的职位为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专业知识和技能：

开发需求——未来的职位今后的职位所应具备的专业知识和技能：

理想工作：

开发活动经理和雇员需要一起完成以下活动内容：

开发目标：描述已达到了开发需求的行为或结果：

结果：

日期：雇员签名：经理签名：组织的职业规划开发需求——目前的职位开发需求——未来的职位开职业生涯发展阶段——组织内部发展职业生涯阶段

探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段

开发任务了解个人兴趣、技能，使自己与工作相匹配进步、成长、安全感，探索生活方式继续作出成绩，更新技能退休计划，在工作和非工作计划中找到平衡活动帮忙学习按指导行事做出独立的贡献培训制定政策帮助他人逐步结束工作与其他雇员的关系学徒同事导师元老年龄低于30岁30岁—45岁45岁—60岁60岁以上工作年限少于2年2年—10年10年以上10年以上职业生涯发展阶段——组织内部发展

探索阶段立业阶段维持阶段离职业生涯路径例示职业生涯路径例示能力职业生涯历程1.稳定2.拒绝变化3.能力不足4.被迫改变5.寻找新的方法6.认识本质

7.适应环境

职业生涯变化曲线能力职业生涯历程1.稳定2.拒绝变化3.能力不足组织对员工的职业开发扩大现有职位内容工作体验晋升降职职位轮换工作调动临时安排去其他公司工作横向调动垂直调动©2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin组织对员工的职业开发扩大现有职位内容晋升降职职位轮换工作调动晋升管理晋升更多体现在职责上依据资格还是能力？过程正规化还是非正规化？制度程序信息晋升管理晋升更多体现在职责上工作变换职位扩大化是指在员工的现有职位中增加更多具有挑战性的或新的职责.职位轮换是指在公司内的几种不同职能领域中为员工进行一系列的工作任务安排.工作调动是指一位员工很可能被调动到公司内部的另一个不同领域中去接受某种与过去不同的工作安排.降职则发生在一位员工所承担的责任水平被降低以及职权被削弱的情况下.©2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin工作变换职位扩大化是指在员工的现有职位中增加更多具有挑战性的临时性工作派遣公司外见习是指一家公司允许它的某一位员工到另一家公司去从事全日制的工作.技术休假，就是指离开公司去更新或者开发技能的一种休假.©2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin临时性工作派遣公司外见习是指一家公司允许它的某一位员工到另一特殊问题熔化玻璃天花板玻璃天花板实际上是指晋升到组织高层职位上去的一种障碍.继任计划确认高潜质的员工.©2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin特殊问题熔化玻璃天花板©2006TheMcGraw-H解雇管理原因：绩效不合格行为错误能力不足岗位变更解雇面谈解雇管理原因：绩效不合格行为错误能力不足岗位变更其他离职面谈适应性裁员退休其他离职面谈总结结合国内外学者的研究，完善的职业发展管理包含以下内容：人才培养、培训计划提供公平晋升机会给予内部流动机会工作扩大化确立绩效评估和反馈机制为职业经理提供工作指导提供有关组织信息给予参与决策管理的机会总结结合国内外学者的研究，完善的职业发展管理包含以下内容：组织职业管理改进工作绩效改善职业态度提高职业适应性增强职业认同度提高工作兴趣提高组织承诺认同组织价值提高工作能力提高薪资、地位工作满意度增加组织认同度提高满意度影响职业期望学习新知识职业发展图职业管理对职业发展的影响路径组织改进工作绩效改善职业态度提高职业适应性增强职业认同度提高演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第五讲员工的培训与开发第五讲员工的培训与开发TheASAmodelAttraction:Peoplearedifferentiallyattractedtocareersasafunctionoftheirowninterestsandpersonality.Peoplesearchenvironmentsthatfitbytheirpersonalityandthatpeoplewouldliketoobtaintheiroutcomesbyselectingaspecificorganization.Selection:Organizationsselectpeoplewhotheythinkarecompatibleformanydifferentkindsofjobs.Inthatwayorganizationsendupchoosingpeoplewhosharemanycommonpersonalattributes,althoughtheymaynotsharecommoncompetencies.Attrition:Theoppositesideofattraction.Whenpeopledonotfitanenvironmenttheytendtoleaveit.Whenpeopleleavetheenvironmentamorehomogenousgroupstaysthanthosewereinitiallyattractedtotheorganization.TheASAmodelAttraction:PeoplTheASAmodel由Schneider(1987)提出，模型认为人在组织中并不是偶然随机分布的,组织中的员工都是被组织吸引,选择和留用的人。人们总是倾向于选择在组织发展目标上与个人特点相匹配的组织，以有利于自身的职业发展，组织也一样。应用：雇主品牌作为雇主的形象标志，表现为企业激励和留住现有员工以及吸引潜在员工相关的价值、政策和行为体系。雇主品牌的关系对象包括潜在员工、在职员工和离职员工。招聘变革TheASAmodel由Schneider(1987)提本讲学习目标了解入职引导掌握培训的流程理解员工培训与发展的作用本讲学习目标了解入职引导入职引导

为新员工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。感觉受到欢迎更广泛了解组织明白组织的期望按组织的形式去做事入职引导为新员工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。入职指引需要考虑的因素引导人员引导内容：员工福利人事政策日常事务组织与运行安全措施和规定参观工厂

（使命价值观）组织认同感（员工手册）引导程序（入职引导检查表）入职指引需要考虑的因素引导人员案例：丰田汽车制造公司入职引导与教育第一天：由公司主管人力资源的副总裁介绍引导与教育计划概要、致欢迎词、详细讲述公司组织结构和人力资源情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化。用将近两个小时介绍员工福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。第二天：开始用两个小时进行“倾听方法—沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余时间都用于讲解一般性内容，包括安全、公司的生产体系、公司的图书馆等

该公司的为期4天的入职引导与教育，使新员工潜移默化地接受公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识。案例：丰田汽车制造公司入职引导与教育第一天：由公司主管人力资第三天：开始又用两个半到三个小时进行沟通训练，内容是“提问和反馈方法”。其余时间用于介绍公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、公司的提案制度，以及公司的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧。下午专门进行防火及灭火训练。第三天：开始又用两个半到三个小时进行沟通训练，内容是“提问和入职引导中容易出现的问题仅仅限于为新员工填表造册简单的欢迎会后就上岗工作浮光掠影式的教育时间很短，没有给新员工留下深刻印象填鸭式的教育提供的信息太多太快，不易理解和接受入职引导中容易出现的问题仅仅限于为新员工填表造册TheoryofPlannedBehaviorAjzen（1988,1991）提出的计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）能够帮助我们理解人是如何改变自己的行为模式的。TPB认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果。TheoryofPlannedBehaviorAjzeTheoryofPlannedBehavior要素1、态度（Attitude）是指个人对该项行为所抱持的正面或负面的感觉。2、主观规范（SubjectiveNorm）是指个人对于是否采取某项特定行为所感受到的社会压力，亦即在预测他人的行为时，那些对个人的行为决策具有影响力的个人或团体对于个人是否采取某项特定行为所发挥的影响作用大小。3、知觉行为控制（PerceivedBehavioralControl）是指反映个人过去的经验和预期的阻碍，当个人认为自己所掌握的资源与机会愈多、所预期的阻碍愈少，则对行为的知觉行为控制就愈强。而其影响的方式有两种，一是对行为意向具有动机上的含意；二是其亦能直接预测行为。4、行为意图（Behavior

Intention）是指个人对于采取某项特定行为的主观机率的判定。5、行为（Behavior）是指个人实际采取行动的行为。TheoryofPlannedBehavior要素TheoryofPlannedBehaviorTheoryofPlannedBehaviorMARS模型能力

员工行为和结果

动机角色认知环境因素

MARS模型能力员工行为和结果动机角色认知环境因素培训与发展使员工获得某种知识、技能或行为方式而采用的手段培训重要吗？获取知识支撑企业发展适应外部变化吸引与留住人才……员工行为是管理者的产品，也往往是企业核心竞争力的所在-----员工的成长是企业发展的目标之一好的管理者（领导）是一位好的教育者

培训与发展使员工获得某种知识、技能或行为方式而采用的手段企业的困惑

不知道为谁培训，不知道培训谁；

不知道为什么培训，不知道培训什么培训可以解决什么问题？是灵丹妙药？培训会不会为他人做嫁衣？负面的影响？培训的需求如何分析？如何评估？

企业的困惑不知道为谁培训，不知道培训谁；

案例研究p124案例研究p124有关培训的一些发现对于我国中小民营企业的研究发现：培训与发展是经理人管理中最薄弱的环节培训与满意度负相关

为什么？有关培训的一些发现对于我国中小民营企业的研究发现：培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训管理模型培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训培训需求分析-组织分析决定组织中哪里需要培训公司人员规划情况将实际结果与目标进行比较可用的培训资源培训需求分析-组织分析决定组织中哪里需要培训培训需求分析—任务分析决定培训内容应该是什么工作分析

分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析—任务分析决定培训内容应该是什么培训需求分析—人员分析

决定谁应该接受培训和他们需要什么培训谁需要培训？需要什么样的培训？绩效考核是一个重要的信息来源通过业绩评估，分析造成差距的原因进行培训需求调查培训需求分析—人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：什么培训设计和提交设计培训内容选择培训方法

工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部网远程教育实施培训培训设计和提交设计培训内容思考

什么因素影响学习效果？思考什么因素影响学习效果？影响员工学习行为的因素个人特征投入结果反馈绩效做工作的正面结果或动力做工作的负面结果能力和技能态度和动机时间必要的资源方法有关如何做好工作的反馈与指导影响员工学习行为的因素个人特征投入结果反馈绩效做工作的正面结成人学习理论M.Knowles(1990)（1）成人需要知道其学习的目的（2）有进行自我指导的需求（3）具有许多与工作相关的经验（4）带着问题去参与学习（5）受到内部和外部激励而学习成人学习理论M.Knowles(1990)学习曲线时间学习效果高原平台学习曲线时间学习效果高原平台提高培训积极性要点使得学习更有意义使得技能更容易转移激励受教育者提高培训积极性要点使得学习更有意义培训评估作用

决定是否继续进行

改进培训途径

反应：评价受训者对培训项目的反应是否喜欢这个培训项目？这个培训项目是否有价值？ 考试：对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实 行为：了解由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 结果:预先设定的培训目标的达成程度方法

对照组 时间序列培训评估作用 决定是否继续进行途径 反应：评价受训内容体系（对象、内容、方法）师资队伍经费投入沟通培训管理关键因素内容体系（对象、内容、方法）培训管理关键因素回顾企业为什么要进行培训？企业如何进行培训？（怎样的培训效果才好）回顾企业为什么要进行培训？企业为什么要进行培训？竞争的环境？为他人作嫁衣裳？培训是一种投资？胜任、稳定培训必须跟企业的战略目标联系在一起企业为什么要进行培训？竞争的环境？如何进行培训框架：目标确定-实施-评估培训需要战略性的计划培训的任务是为了满足管理者的需要和工作任务的需要，而不单纯是为了满足员工的需要培训能不能真正满足组织的需求才应该是真正的目的效果要看培训是否对工作带来影响和改变如何进行培训框架：目标确定-实施-评估爱立信的培训

每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信的培训每年年初，根据市场部的需求预爱立信的培训

爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使没来上课，也会收取费用。

爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。爱立信的培训爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根爱立信的培训

爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。

培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。爱立信的培训爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低企业需要对员工成长负责吗？真正应该承担这个（个人发展）责任的是个人……管理者有机会鼓励或抑制、引导或者误导个人的自我发展。管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长

——德鲁克企业需要对员工成长负责吗？真正应该承担这个（个人发展）责任企业需要对员工成长负责吗？一个人在教导别人时，往往自己学得也最多。一个人在协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。真正的领导力是能够提升个人愿景到更高的境界，锻炼个人的性格，让他超越未来的限制。

——德鲁克企业需要对员工成长负责吗？一个人在教导别人时，往往自己学得也人力资源管理新的关注点关注个人兴趣、偏好提供职业发展通道信息增加个人成长方向定位增加个人开发计划以及个人目标设定基于包括个人职业在内的个人－职位匹配增加对与工作并不相关的一些活动的报酬人力资源管理新的关注点关注个人兴趣、偏好

其他实践

新近员工现实冲击（realityshock）导师指导职业规划研讨会（自我的评估环境评估目标的设定）

其他实践

新近员工现实冲击（realityshock职业生涯管理体系

——职业生涯管理过程

自我评估

→实际检验→目标设置→行动规划

△

自我评估（self-assessment）指雇员通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观和行为倾向。

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实际检验（realitycheck）指雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）。

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目标设定（goalsetting）指雇员形成长短期职业生涯目标的过程。

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行动规划（actionplanning）指雇员为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。职业生涯管理体系

——职业生涯管理职业规划组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划组织为中心的职业规划

重点在于工作和建立职业路径，这使得组织中人员在工作间上升。这些是个人能那个遵循的职业路径以在特定的组织中获得提升。比如，个人可能作为销售顾问进入销售部门，接着晋升为帐务主管，随后提升为销售经理，最终成了分管销售的副总裁。个人为中心的职业规划 关注个人需求而非组织需要。这是由员工自己进行的，个人目标和技能是分析的重点。此类分析可能考虑组织内外能够扩展雇员职业的形势。职业规划组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划组织观点明确组织未来的员工需求评价个人潜能及培训需求匹配组织需求与个人能力审查并为组织开发职业体系个人观点明确个人能力和兴趣规划人生和工作目标评价组织内外的可选择途径关注兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化个人职业生涯组织及个人的职业规划观点组织观点个人观点个人职业生涯组织及个人的职业规划观点组织的职业规划开发需求——目前的职位为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专业知识和技能：

开发需求——未来的职位今后的职位所应具备的专业知识和技能：

理想工作：

开发活动经理和雇员需要一起完成以下活动内容：